美的集团供应链
美的集团构建采购供应链简析
美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。下面我们来分析一下美的供应链的最新理念：
优秀的供应链优化服务必须有市场的需求来逆向推动整个供应链的前行，市场客户需求什么服务，就提供什么服务；而不是由供应商来推动的，更不是供应商能提供什么服务，市场客户就接受什么服务，这种模式过于传统，已经过时，无法满足竞争日益激烈的市场，更满足不了美的集团。
美的构建采购供应链价值服务平台主要掌控两个关键点：
一、 美的供应部作为事业部采购计划和采购中心资源部的衔接，主动、快速反应满足事业部生产需要是最重要的，并确保准时送货；在公司“提供最优化供应链增值服务，以降成本为目标而非利润最大化”的前提下，确保公司正常运营，及时、清晰处理账务，收回货款；作为采购中心面向事业部的窗口，起到美的采购供应链中枢的作用，需要不断根据事业部需求变化、市场变化来优化采购供应链，上至供应商管理、下至事业部市场销售所反应出来的产量计划，并根据事业部自身需求提供个性化服务。
核心来讲，供应部主要解决以下几点：实现准时送货，满足事业部生产；协助事业部和资源部做好降成本要求；协助事业部和技术研究所做好材料替代、寻找先进材料的工作；处理好信息流；处理好行情分析及趋势沟通；做好内部管理。
二、资源部——供应部针对美的内部事业部群这样的市场客户服务需求，必须推动资源部通过与供应商的合作关系来满足这样的市场，此时，资源部就代表了美的集团采购中心，更代表了整个美的，需要站在战略的位置来进行供应商管理。
资源部要根据“二八”原则，抓住20%的关键供应商，通过战略合作伙伴的关系维护，稳定美的集团80%的材料供应，通过规模化、高效化、计划化、准时化来完成资源的保障工作，并降低大宗材料成本，获取优质资源；根据“长尾”理论（长尾效应不只存在网络，也存在实体经济中），细抓80%的散户供应商，此时，对供应商管理体系平台的建立就显得更为迫切。通过现货市场的灵活性、快速性来满足美的集团因“变化比计划快”的需求，达到快速反应，向100%及时反应努力；根据事业部客户的需求，寻找优质先进材料、性价比高的材料/替代材料，从而提高制造源头的材料技术水平，通过事业部与采购中心的“绑定立项”来高效执行；快速和精准的资讯行情分析，专业的套期保值操作服务。
资源部核心来讲，主要做好以下几点：做好供应商管理；建立优秀的资讯行情研究团队；提供优秀专业的技术服务；为事业部做好套期保值工作；保障资源，做到最大优势降成本。
打造“采购中心-群事业部”、“群事业部-采购中心-群事业部”、“单供应商-采购中心-群事业部”、“同类群供应商-采购中心-群事业部”的多元高校交流平台，定期举行采购供应链信息性情分析峰会、材料技术研讨会等，从而使信息高效在供应链流转，削弱牛鞭效应的负面效果。
而内部协作链协助做好“利益一体化、业务一体化、信息一体化”的工作，并融入风险控制与监督的管理体系，使各部门进行同位合作，理顺内部协作链流程；推进采购供应链价值服务平台间色的隐形点（引入公司内“鲶鱼”，激活内部；加强公司人力资源管理；搭建好电子供应链平台，跟进目前网络信息技术的步伐，从而提高内部管理效应；开通员工与员工、员工与上司的沟通渠道，达到内部高效沟通）
不管如何，对于附属在美的集团制造上的“采购中心”将服务于该制造，而由于目前采购中心的定位已经转向美的集团内部服务，采购中心将随着美的集团制造低位的弱化而逐渐降低。作为一家独立的服务公司，采购中心本来可以向专业化的采购供应链服务公司发展，进而在华南区称雄，面向全国，为各类企业提供原材料的供应和优秀的供应链设计服务。但由于采购中心出生美的集团，这个基因已经决定其自身发展空间有限，“董总”模式随着美的集团的战略要求已经过去。