管理学原理作业

管理学原理：作业

1、 什么是管理？管理具有普遍性吗？

答：(1)管理是指对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：①管理是任何组织集体劳动所必需的活动。管理作为人类的基本社会行为渗透在社会、政治、经济、军事、技术、文化和生活等方方面面。②管理的对象是组织所拥有的各种规模资源，任何组织的生存和发展都依赖于特定的环境，必须从环境中获取所需要的资源，包括人力、资金、物资、信息等。管理即是对这些资源的组织和协调。③管理是一个为组织目标服务的有意识、有目的的行为过程，它离不开机制的作用。④管理的过程由一系列相互关联，连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。⑤管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。⑥管理的主体为管理者。虽然管理者在行使管理职能时要受到诸多因素的影响，但管理者的素质与组织的运行绩效有着密切的关系。(2)管理具有普遍性。管理是伴随着组织的出现而产生的，人类社会存在各式各样的组织，其使命、目标和性质不尽相同，因而管理的具体内容和方法也不完全一样；但从基本管理职能和管理原理、原则方面看，各种不同类型组织的管理又具有共通性和普遍性。因此。管理是人类社会中普遍存在的社会现象。

2、 什么是管理的效率和效果？二者之间的关系如何？

答：(1)管理的效率，指管理活动的输入和输出的关系。如果对于给定的输入能够获得更多的输出，或者对于较少的输入可以获得同样的输出，都意味着管理效率的提高，因为管理者拥有的输入资源是稀缺的，所以必须关心资源的有效利用问题，即要进行成本与收益的比较。追求效率意味着使资源成本最小化。管理的效果，指管理实现预定目标的程度，即效果反映的是管理活动的结果，当管理者实现了组织的目标，即认为他们是有效果的。(2)效率和效果是互相联系的，管理活动既要追求效率，又要追求效果，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。

3、 简述管理的科学性和艺术性？

答：管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

4、 管理理论发展的基本线索是怎样的？

答：管理理论是以管理经验的系统总结为基础，按逻辑关系组织起来的概念、思想和结论。管理理论的形成和发展至今已有100余年的历史，其发展阶段的基本线索是：

(1) 管理理论发展的第一阶段

第一阶段是管理理论的形成时期，以泰罗、法约尔、韦伯等为代表，以他们创立的“科学管理理论”、“管理过程理论”以及“行政组织理论”为标志的理论体系，成为19世纪末20世纪初在西方形成的较为系统的、颇有影响的管理理论。

(2) 管理理论发展的第二阶段

第二阶段开始于20世纪二三十年代，以行为科学为主要特点，其代表人物有梅奥、马

斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、卢因、坦南鲍姆等。他们研究生产组织中人的行为以及这些行为产生的原因，涉及人的需要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等。

(3) 管理理论发展的第三阶段

第二次世界大战之后为管理理论发展的第三阶段，首先是一些在战时采用的解决高度技术性问题的成果被用于管理，从而产生了管理科学理论。

同时，战后又出现了许多管理理论新派别，这些学派在历史渊源和研究内容上相互影响，形成了现代管理理论的丛林时期。

5、 泰勒的科学管理理论的主要贡献是什么？

答：泰罗的科学管理理论在历史上第一次将管理活动从经验上升为科学，其中最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中，首次采用利用观察、记录、调查、试验等作为手段的近代分行科学方法。

泰罗的科学管理理论的主要贡献具体包括以下4个方面：(1)科学管理的四项原则①对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法替代老的经验方法。②科学地挑选工人，并对工人进行培训教育和使之成长。③与工人衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。④管理部门与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理部门应把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。(2)任务管理原理①工时研究与标准化。即将一项工作分解成各种基本的组成部分，并做测试，然后根据其合理性重新进行安排，以确定最佳工作方法，使工人掌握标准化的操作方法，同时还需对工具、机器、材料以及作业环境等与工作有关的所有要素进行改进并最终实行标准化。③差别计件工资制。在通过科学方法制定出定额的基础上，对同一种工作设有两个不同的工资率，按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率，根据工人的实际工作表现而不是工作类别来支付工资。(3)职能化的组织原理①计划职能同执行职能分开。工人凭经验是不能找到科学的方法的，而且也没有时间和条件从事这方面的实验和研究，必须把计划职能和执行职能分开：计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担，而所有的工人及部分工长只承担执行职能。②职能工长制。对于工长对工人的管理，则实行“职能工长制”，即为了使工长有效地履行其职责，必须把管理工作细分化，使所有的工长每人只承担一种管理职能，而工人则要从几个承担不同职能的工长那里接受命令。③例外原则。企业的高层管理人员将例行的一般常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事件(重要的、未出现过的事件)的决策和监督权。(4)科学管理的目的是提高劳动生产率并实现劳资双方的“精神革命”。泰罗认为科学管理的实质是要求企业中劳资双方在思想上来一次“精神革命”，相互协作，共同为提高劳动生产率而努力。双方不应该把注意力放在盈余的分配上，而应转移到增加盈余上，使盈余增加到如何分配盈余的争论成为不必要。

6、 比较古典管理理论和行为科学理论？

答：古典管理理论和行为科学理论的优缺点主要表现在以下几个方面：(1)古典管理理论将人视为机器，工人被假定为“经济人”，决定工人积极性的是所给予的报酬的多少。而行为管理理论的观点认为实际上并不如此，工人不是那种仅仅追求金钱收入的“经济人”，而是“社会人”，有社会心理需求。影响劳动积极性和创造性的因素有很多，如人们的社会需要就是一种重要的因素，要满足工人的社会需要，在企业中保持一种良好的人际关系是必要的。

(2)古典管理理论认为人是机器，构成“无人组织”，以“合理合法权威”为基础的官僚体制有着严密的管理办法和组织体制，是最有效的组织形式，忽视组织与外部环境的联系，将组织视为一个封闭系统。而行为管理理论认为在人们从事活动的正式组织中，存在着一种称之为“非正式组织”的关系结构。这些非正式组织产生的原因乃是因为正式组织无法满足工人在情感方面的需要，非正式组织的存在是一种客观存在。非正式组织对其不固定的成员有着

很大的影响。管理过程中不仅要注意完善正式组织，同时还必须重视非正式组织。(3)古典管理理论认为，管理人员与作业人员分别有其自己的工作职责，管理人员只需通过承担其固有的计划职能支持作业人员行使执行职能，使双方配合默契即可。而行为管理理论认为管理人员，尤其是基层管理人员应注意组织的人际关系，强调作业的组合，有必要在各个管理层进行人际关系技能的培训；要理解逻辑与非逻辑的行为，通过倾听意见和信息交流来理解工人的感情状态，培养正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。 总之，古典科学管理理论对管理理论体系的形成和发展有着巨大的贡献，包括它对时间和动机的研究。任务管理和分工协作的研究，相比较古典科学理论，行为管理理论对管理中的人的行为及影响因素做了全面深入的研究，为管理学的发展开辟了一个新天地。

7、 什么是决策？决策有哪些特点？

答：(1)决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程，由情报、设计、选择和实施等活动构成。

决策并非主观武断或盲目选择，科学的决策应当在科学、认真、实事求是分析的基础上，把握住事物变化的规律，从而做出合理、可行的决断。正确的决策具有以下特点。(一)目标性这是决策的出发点和归宿。(二)可行性决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。(三)选择性决策的实质是选择，没有选择就没有决策。(四)满意性。(五)过程性决策是一个过程，而非瞬间行动。(六)动态性决策不仅是一个过程，而且是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程。

8、 计划制定过程有何重要意义？

答：计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设臵的基本规范和体系。企业组织中的计划工作过程，不仅对计划担负者个人和部门有重要意义，对上级管理部门，对与之有协作配合关系的其他人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面，都有重要意义。(1)计划制定工作对计划者个人或本部门的意义主要表现在：①通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。②明确工作目标。明确的工作目标本身具有激励作用，同时它也为工作提供了具体的依据和标准，因而对目标制定者有重要意义。③确定当时必须采取的行动。这是落实目标、实现目标的具体行动方案，它包括活动的时空安排、资源配臵、行动步骤和任务指标等方面的内容。(2)计划制定工作对整个企业组织的意义。对企业组织来说，计划制定过程具有更为重要的现实意义。理想的计划制定过程等于计划实现了一半。许多问题都是在计划制定阶段解决的。①计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。计划制定过程是事先在企业内部共享信息，集思广益，形成良好理解、配合关系的沟通过程。这种沟通过程，是计划顺利实施的充分准备。②形成企业总体计划。正是在充分沟通、协调的基础上，形成包含各部门、层次、个人作业计划在内的企业总体计划。有了这样一种总体计划，集体化的共同协作才变成现实具体的活动，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。③通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。④通过计划制定过程中在不同部门间进行的协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。

9、 目标管理的缺点与问题是什么？

答：(1)目标管理的哲学假设不一定存在。目标管理对于人类的动机作了过分乐观的假设，认为多数人都具有发挥潜力、承担责任、自我管理和富有成就感的需要，都有事业心和进取心，而且只要有机会，就会通过努力工作来满足这些需要。但是现实并不完全这样。因此在实行目标管理时，往往缺乏信任的氛围，难以形成双方达成共识的目标，组织成员没有承诺、自觉、自治和愉快的感觉。(2)对目标管理的原则阐明不够。目标管理可能看起来简单，但实施起来并不简单。管理人员必须很好地领会和了解目标管理的原理和实质，并依次向下属

解释目标管理是什么，怎么能起作用，为什么要实行目标管理，参与目标管理的人能得到什么好处等。如果管理人员不能对目标管理的原理清楚地加以阐释，目标管理就很难成功。(3)目标设臵的困难。真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位的工作难以制定量化的目标，其原因可能是下级不了解组织整体目标，不了解整体目标和他人的关系；可能是组织本身的目标含糊不清，使管理者无法配合制定；可能是领导心中无数，提不出要求和意见，没有有效地指引、协调和支持：也可能是事情复杂，可变因素太多，以至无法确定。(4)目标的商定很费时间。目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，往往需要花费较多的时间，如果建议与协议以书面的形式表示，就更为费时。(5)强调短期目标。大多数目标管理规划中所设臵的目标是短期目标，很少超过一年，有的仅为一季度或更短。过分强调短期目标往往以影响长期目标为代价，这是很危险的。

10、什么是目标管理？实施步骤如何？

答：目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估知奖励每个单位和个人贡献的标准。

实施步骤：：(1)制订目标和目标展开。首先，由企业的最高管理层，根据企业的实力和外部条件，制定出一定时期内企业生产经营活动要达到的总目标，然后，采取上下左右协商的方式，对企业的总目标进行展开，依次确定下属各级、各个单位以致个人的分目标，使企业上下左右都明确各自的具体目标。各层次的目标之间关系是总目标指导分目标，分目标服从总目标，保证总目标的实现。这样，通过自上而下层层展开目标，自下而上层层提出保证目标，形成一个以企业总目标为中心、上下左右紧密衔接、协调一致的目标体系。(2)逐级授权。目标一经确定，上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上一级的管理主要是对下属进行指导、协助，提出问题，提供情报，并为其创造良好的工作环境，绝不对下属指手画脚，横加干预。(3)过程管理。过程管理就是目标实施过程的管理，它主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行者主动、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。在此过程中，上级主管的责任主要是深入基层了解计划情况，一方面检查目标执行者的工作条件是否得到了切实的保证，发现问题，及时给予解决。另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式方法帮助下属解决问题。(4)成果评价。成果评价是目标管理的最后一个环节，也是下一目标管理周期的开始。成果评价的目的，一方面是为了考核目标执行者的工作成果，并为奖励提供依据，另一方面，是为了总结经验教训，找出差距，改进方法，促进职工做好工作。通过成果评价工作，要将一些成功的经验和好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化和制度化，．不断巩固提高，对不足之处要分析原因，采取措施加以改进。

11、简述矩阵组织结构的特征。

答：矩阵制结构由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。矩阵制结构具有四个方面的优点：(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；(2)能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；(3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难；(4)为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发

生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。

12、管理幅度和管理层次的关系如何？影响管理幅度的因素有哪些？怎样使组织扁平化？ 答：管理幅度。也称组织幅度，指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目；管理层次是指组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，包括的成员数越多，所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。

管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。具体如下：(1)工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。(2)工作内容和性质。①主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。而越接近组织高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度就要较中层和基层管理人员小。②下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。③计划的完善程序。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要对计划进一步了解，或计划本身不完善，那么主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减少有效管理幅度。④非管理事务的多少。主管处理非管理事务所需的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。(3)工作条件。①助手的配备情况。如果与下属有关的所有问题都要主管亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到限制。如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些次要问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。②信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集．处理和了解下属的工作情况。不仅可以及时地提出忠告和建议。而且可以使下属更多地了解与自己工作有关的信息。从而能更自如．自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。③工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散。会增加下属与主管以及下属与下属之间的沟通困难。．从而影响每个主管所能管理的直属部下数量。(4)工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快。变化程度越大。组织中遇到的新问题越多。下属向上级的请示就越有必要．越经常；因此。上级能用于指导下属工作的时问和精力也越少。因为他必须花更多的时间去关注环境的变化。考虑应变的措施。因此。环境越不稳定。各层主管人员的管理幅度越受到限制。要使组织结构扁平化。可以从以下几个方面人手：(1)分权与集权相结合 (2)实行团队式管理 (3)组织区域学习型组织 (4)建立能很好地支撑企业的运作的计算机网络技术。

13、什么是直线？什么是参谋？管理者应怎样正确发挥参谋的作用？

答：直线是指对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门；参谋是指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门。例如，企业职能中的直线职能即为处于价值链上直接创造价值的生产、营销等职能，参谋职能即为价值创造提供支持和辅助作用的财务、人事等职能。管理者要正确发挥参谋的作用，必须注意以下几点：(1)明确直线与参谋的关系，分清双方的职权范围和存在价值，从而形成相互尊重和相互配合的关系。(2)授予参谋机构必要的职能权力，提高参谋人员的积极性。参谋机构的权力通常有以下四种：①传统的参谋权。参谋人员或机构是无权处理问题的，但他们享有发言权，可以评头品足，这是他们

固有的特权。②事先咨询权。要求直线管理部门在采取行动前，先得征求、参谋机构的意见。③事先征得同意的权限。直线管理部门在采取行动前，必须先征得参谋部门的认可。例如生产经理想解雇一个职工，先要得到人事部经理的同意。④职能职权。这是指委派给个人或部门的，对特定的过程、做法、政策及其他涉及非本部门人员活动行使的权力。(3)直线管理人员应为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里获得有价值的支持。

14、集权和分权各有何利弊？怎样判断一个组织分权的程度？影响集权和分权的因素有哪些？

答：(1)集权和分权是相对的。集权是指将决策权集中在上级,下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事；分权是指上级将决策权分配给下级部门和机构,使其能够自主解决问题。集权的主要优点包括：①形成政策与行动的一致性。②使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失。③充分综合利用总部有特殊技能的专家。④有利于加强控制,但过分集权也有以下弊端：①降低决策的质量。随着组织规模的扩大,高层管理人员远离基层,集中决策不但影响决策的及时性,还会影响决策的正确性。②降低组织的适应能力。过度集权的组织,可能使各个部门失去自适应和自调整的能力,从而削弱组织整体的应变能力。③降低组织成员的工作热情。分权正好与集权相反,它弥补了过分集权的缺点。(2)评价一个组织的分权程度可以从以下几个方面来判断：①决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大,则分权程度越高。②决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多。则分权程度越高。③决策重要性。决策的重要性可以从两个方面来衡量,一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。④对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制,则分权程度极高。(3)影响集权和分权的主要因素包括：①工作的重要性。凡涉及到庞大的费用支出或影响职工士气的问题都属于重要事项。有关的决定权应集中在上层,不便分权。相反,决定不太重要的事项可实行分权。②方针的统一性。组织的方针政策有必要统一时,应实行集权,凡是组织的方针政策不需要统一时,可实行分权。③经营规模。规模越大,经营管理越复杂越困难,越应将单位划小,实行分权管理。④组织的工作性质。凡流动性大,变化大时,宜采用分权。变化较小,较有规则性时,宜采用集权。⑤组织历史。若现有企业由原来若干独立小单位合并而成,宜实行分权。相反由小企业成长而成的大组织,宜实行集权。⑥管理者的数量和质量。当管理者足够时,可实行分权管理；如管理人员不足时,则实行集权管理。管理者水平高时,可实行分权管理；反之,则实行集权管理。⑦高层管理者的管理水平和控制能力。高层管理者管理水平高,控制测定能力强,宜采用集权管理；高层管理者组织水平低,控制测定能力弱,宜采用分权管理。⑧企业外部的环境。外界环境变化大,宜采用分权;外界环境变化小,宜采用集权。

15、典型的组织结构类型有哪些？各有什么优缺点？适合于哪些情况？

答：典型的组织结构类型主要有五种，它们有自己的优缺点和不同的适用情况。(1)简单式结构-优点：反应快速、灵活，运营成本低，责任明确。缺点：当组织成长之后，这种结构会变得日益不适用，必须做出相应的调整。适用情况：适用于业务稳定的小型组织。采用简单式结构的组织，通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中，这类组织一般规模较小，业务单一，职能简单，没有进行业务活动分类和职能划分的必要。(2)职能式结构，优点：各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制；同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费。缺点：容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困难，使得组织对外部环境的反应较慢，而且员工的专业化部门所有会使他们缺乏打破常规的创新精神。适用情况：职能式结构主要是根据活动的性质去划分部门，这类组织常常注重组织内部的运行效率与员工的专业素质，它特别适合外部环境比较稳定，采用常规技术、规模不大的组织。(3)分部式结构优点：面向市场，对环境的适应能力强；各部门职能健全，易于协调。缺点：缺乏职能式结构的规模效益，同时不同分

部门之间的协调有时也可能出现问题，甚至出现无效的内部竞争。适用情况：分部式结构是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域分布等来划分部门。这类组织强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩，它特别适合外部环境比较复杂、规模较大，对顾客适应能力要求高的组织。(4)混合式结构优点：发挥职能结构和分部结构的优势，克服其缺点。缺点：运行成本高，而且部门之间的矛盾也经常会出现。适用情况：混合式结构结合了职能结构和分部结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门，适用性较强。(5)矩阵式结构，优点：人力资源利用得比较充分，而且具有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。缺点：职能和产品两种部门之间的权力和利益分配难以平衡，容易激发矛盾，而且员工常常要面临多头指挥的情况。适用情况：与混合式结构类似，矩阵式结构中的职能和产品两种部门，两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同的部门。采用矩阵式结构的组织，往往面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品。