民营企业的"多元化之路"

特殊时期下民营企业的“多元化之路”

经济管理学院

摘 要: 改革开放30年，中国民营企业创造出了“发展神话”，作为中国经济建设中一只极为重要的力量，民营企业为我国经济的发展做出重大贡献，多元化战略的实施更使得民营企业产生“1+1>2”的整体效应。伴随着中国经济进入过渡期，民营企业的发展也进入了一个特殊期，为了求得自身的发展，很多民营企业在战略选择上陷入一种“跟风”的趋势之中，使其在获得一段时间快速发展之后陷入发展困境。为此，在中国经济转型这种特殊的大背景下，研究这一时期下民营企业的“多元化”之路，通过对民营企业所面临的主要问题进行分析，与此同时，提出相关解决的措施，为民营企业实施多元化战略提供一个理论依据，使得中国的民营企业科学实施多元化战略。

关键词：民营企业 多元化战略 风险 核心能力

Private enterprises under the special period "diversity of the Road"

Wang Ting Economic management academy

Abstract: 30 years of reform and opening up, China's private enterprises to create a "myth of development" as one of China's economic development is extremely important force for China's private enterprises to make a significant contribution to economic development, diversification makes the implementation of the strategy of private enterprises generate more "1 +1" 2, "the overall effect. With China's economy has entered a transition period, the development of private enterprises have also entered a special period, in order to seek their own development, many private enterprises in the strategic choice into a "me too" trend among them to obtain a period of time in After rapid growth into development difficulties. To this end, China's economic transformation in the context of this particular study of this period of private enterprises under the "diversity" of the road, by private enterprise the main problems facing the analysis, at the same time, propose relevant measures, diversification strategy for private enterprises to provide a theoretical basis, making the implementation of China's private enterprises scientific diversification strategy.

Key words: Private enterprises Diversification strategy Risk Core competencies

一、引言

改革开放30年，中国的经济在整体上得到一个快速的发展，其中, 民营企业的发展备受社会各界的广泛关注，可以说，民营企业是中国经济发展中的一朵奇葩。民营企业作为我国经济建设中一支极为重要的力量, 在发展社会生产, 搞活商品流通, 增加财税收入, 拓宽就业渠道, 促进社会稳定, 改善人民生活和出口创汇等方面, 发挥着越来越显著的作用。据调查统计, 目前我国民营企业总数已突破3 000万家, 对国内生产总值的贡献率已达60%[1]。但是, 目前我国民营企业的发展态势不容乐观, 大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现, 企业生命周期过短。据统计, 我国民营企业的平均寿命只有2.9年, 而我国企业的平均寿命是

6.5～7年, 世界500强企业的平均寿命是40～50年, 日本企业的平均寿命是30年, 美国企业的平均寿命是40年[1]。因此，民营企业该怎样将自己做强做大，走出“昙花一现”的命运“怪圈”。面对这一刻不容缓的难题，很多企业都毫不犹豫地选择了走多元化之路。当下中国正处于转型期，在这一特殊时期下，中国民营企业的多元化之路将怎么样走，如何走才能走得更好，这需要我们去关注的。 不同企业的平均寿命：

二、多元化之路的“特殊”时期：

多元化经营是指企业同时生产、提供两种以上经济用途不同的产品或劳务，实质是以大企业为依托，发挥其资本雄厚、市场开发力强的优势，通过纵向扩充经营品种，横向扩展经营领域，在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而使企业在获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联、风险分散的整体[11]。

多元化经营战略大多是大型企业集团发展的重要战略选择，民营企业在自身发展壮大的过程中也不断积累资本，为减少风险，增加收益，多元化经营成为他们的战略选择。民营企业多元化经营出路何在，是需要探讨的问题。东方希望集团董事长刘永行曾说：“多元化对民营企业既是一个机会也有可能是陷阱。”

对于今天的企业而言，发展的外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业还出现生产相对过剩，在这种情况之下，很多企

业处于微利甚至无利或者是亏损状态。企业如果无视外部环境变化而一味追求多元化，有时不但达不到目的，反而使企业面临风险，正如著名的经济学家斯蒂格利茨（1999）所说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一个阶段可能变得有问题了”。

下面将从转型期间我国民营企业所面临的特殊的发展环境、社会文化和企业制度等方面出发, 考察并探索当前我国企业从事多元化经营的特有动因。

1、特殊的政治环境——政府的偏好

我国是一个以公有制为主体，多种所有制共同发展的经济体制，公有制经济在国民经济中占主导地位。相对于民营企业而言，政府必然对国有企业有更多的政策倾向，民营企业在缺乏政府支撑的情况下，要想很快达到很高的多元化或者说想通过走多元化之路迅速摆脱“短暂春天”的命运是很难的。面对着一个规则和制度均不完善的新型市场，民营企业只有“摸着石头过河”，于是，“先做大后做强”的观念越来越被更多的企业接受[12]。对于中国民营企业而言，如果想先做强再做大，则需要制度保护、科技创新，但在中国这一条件显然在相当长的一段时间是很难满足的，另外，企业的技术也会很快被资金强大的对手通过模仿获得甚至超过。为了得到政府更多的关注，民营企业必须将企业的规模达到一定程度，除了自身的经济效益之外还能产生更多的社会效益，从而使得政府不得不关注和有更多的政策倾向[2]。于是，中国民营企业把任何触摸到的东西，要么吃掉，要么打碎，他们总是以同样的方式采取行动：一切都是机会。然而，四面出击的结果就是“四面楚歌” [3]。对多元化战略的执着追寻使中国民营企业有点“迷茫”。

2、特殊的经济体制——传统的经济体制

中国有着五千年的历史，自然有着一套相对而言比较成熟的经济制度，传统的经济体制不仅为中国古代的经济繁荣做出贡献，同时在一定程度上影响着中国当代经济。从本质上讲，企业的多元化扩张行为可以视为一种投资行为[4]。对于拥有一个健全的公司治理结构的企业，他的投资行为能够得到一个合理、有效的约束，从而保证投资效益的最大化，即便最终的结果出现意外，也能保证损失的最小化。但是我国民营企业在转型期间经常会出现投资约束软化的弊病，在从计划经济向市场经济迈向的过程中，人们还是不太习惯通过健全的公司治理结构来加强对企业投资行为的约束，民营企业家仍然经常会以“拍着脑袋”的方式进行决策，这样导致的结果就是企业的“过度进入”行为，所谓“过度进入”可以理解为企业在进入一个新的行业时投入了过多的资源, 这些资源的投入很可能超过了该行业成长所能承受的极限。我国的彩电产业和激光视盘产业就是典型的“过度进入”行业[4]。过度进入必然造成行业中的竞争程度加剧, 应运而生的“价格战”、“广告战”、“服务战”连绵不断。企业间你死我活的竞争虽然使消费者获益匪浅, 企业自身的赢利能力和收益水平却大大下降了。激烈竞争导致的微薄利润逐渐地无法使企业的经营者感到满意, 即使是在行业中占有相当份额的产业巨头也常常会有“吃不饱”的感觉。这些企业的决策者们觉得有必要寻找新的增长空间, 增加新的利润来源。由于在本行业的继续扩张已经无法实现这一目标, 于是, 多元化经营又一次成为最具吸引力的选择。这样就形成了一个恶性循环:“ 多元过度进入新的多元化经营” [4]。

3、特殊的社会文化——先做大后做强

伴随着经济体制的重大转变, 人们思考问题的方式和重要的价值观念也都出现了巨大的变化。然而, 旧的价值观念尚未完全打破, 新的价值观念也未完全形成, 处于新旧体制交替期间的企业经营者显然也尚未完全把握住市场经济体制下真

正的企业经营理念, 其各具特色的行为准则形成了支撑企业多元化经营的价值标准与文化取向。

（1）“做大”情结。我国自古以来就有“以大为尊”的文化传统, “以大为强”显然也与这种传统文化的延续不无关系。既然“大”是企业间进行比较的最重要标准, 通过多元化经营扩张企业规模, 也就理所当然地成为提升企业竞争地位的主要选择了。于是，很多民营企业不管自身的资产规模、核心竞争力、创新能力、人才机制和管理机制等综合势力，盲目地选择了走多元化这条“不归路”。这其中的典型代表就是巨人集团。1989年8月，从深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱选择了下海创业，于是被后人或称赞或惋惜的巨人集团开始逐步进入大众的视野，巨人集团开始选择的是软件行业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造了3年发展速度500%的奇迹，然而主行业尚未成长起来并站稳脚的时候，1994年，巨人集团选择了走多元化之路，涉及电脑、保健品、药品等众多领域，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗，1996年巨人集团因为财务状况不良而陷入了破产危机。

（2）“攀比”心里。崇尚名利也是许多我国企业经营者内心不可明言的特殊情结。而外儒内道的中国传统思想文化，有些是不适合市场经济的发展的，如：“君子喻于义，小人喻于利”的割断义利关系的不正确义利价值观，过分追求中庸之道, 恐怕是不现实的。于是，一些生产周期较长，投资回收期长的生产商就会按耐不住内心的急躁，将精力、资金等都投入到热门行业，与此同时，一些企业经营者不自觉的将各行各业划分为“三六九等”。在他们心中，餐饮行业一般是“不够档次”的，从事房地产开发“档次”就高了许多，如果在高科技领域占有一席之地，企业就显得比较“有品位”了[4]。当然，转型期间的企业经营者们还有着许多特殊的心理情结, 这些心理情结成了在背后推动企业多元化经营的一只“看不见的手”。

4、特殊的企业制度——缺乏科学管理机制

一个企业的管理水平反映了企业的发展水平，而一个社会的公司管理总体水平反映了整个社会的发展水平。近几年，我国经济发展的一个显著特征，就是民营经济的迅速发展，与经济发展水平形成鲜明对照的是，作为企业可持续发展动力源的企业管理水平参差不齐，成为我国民营企业发展的一个软肋。在企业管理活动中，人、才、物、信息、技术等要素是管理的主要对象，其中，人的因素是最活跃最积极的因素，只有将这些因素优化组合，才能使其发生效益最大化。现实情况是，民营企业在约束机制、激励机制、流动机制、效率与公平机制及资本扩展机制等方面都存在缺陷，这些缺陷就像给民营企业埋下一颗“定时炸弹”，可能会在未来的某个不经意间引爆，而这个层面来说，多元化战略就像一个导火索。

三、特殊时期下民营企业“多元化”之路所面临的问题

多元化是企业的一种动态扩张，自从美国管理学家安索夫1957年提出多元化经营概念以来，国内越来越多的企业开始接受这种战略发展理念，从而实行多元化经营也似乎成了大企业集团未来发展方向。但是，民营企业作为一个特殊的经济主体，有着特殊的成长历程，这些“特殊”的外部环境和内部环境如果没有得到充分认识和分析，一味的推行多元化战略，既不能实现“东方不亮西方亮”的美好憧憬，同时还有可能将自身陷入“周郎才尽”的局面，最终走向破产。

1、风险无处不在。

在千变万化的市场中，多个产业领域共同发展，可以防范单一领域经营的风险，

同时，多领域发展还能使企业内部资源得到充分利用，使企业原有的技术、装备能力得到充分发挥，多元化的产品门类可以共享企业技术资源，节约研究与开发费用，进而产生协同效应，俗称“1+1>2”。可是，任何事务的发展都包括正反两方面，多元化发展也有可能给企业带来一系列风险。（1）系统风险，企业进行多元化时就不可避免地面对各种各样的产品和千变万化的市场，同时，这些产品在生产工艺、技术开发和营销手段都不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透和进入等方面也有明显的区别，这就要求企业在这两个方面投入更多的人、才、物。另外，企业规模扩大之后，机构也会随之增加，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制将会打破，管理会遇到更大难度，资源的重新分配和“主营业务”的地位也会收到新的挑战。（2）成本风险，通过多元化战略来分散企业风险是要付出一定代价的，尤其对于那些跨行业的多元化战略，我们不能简单的认为“把鸡蛋放在不同的篮子里就是安全的”，要知道放鸡蛋的篮子是需要成本的，另外，还需要考虑更多的机会成本。（3）资产分散风险，企业在一定时期内的资产是有限的，如果在这一时期将资产过度分散到不同领域，将会失去原有主导产品的优势，最终导致“心有余而力不足”的局面[5]。（4）财务风险，在市场经济条件下，资金是我国民营企业发展的重要制约因素，而多元化经营对企业资本实力提出了更高的要求。从目前情况来看，我国大多数民营企业主要依靠举债来满足扩大经营规模时的资金需求。在这种情况下，一旦多元化战略的时机选择不当，投资后新领域的业务不能迅速获得成功，就可能导致资金供求矛盾加剧，甚至出现信用危机，最后企业不得以失败告终[6]，因此，民营企业在选择投资行业时，必须慎重，最好能与原有的业务形成互补，以有效防范风险。

2、缺乏核心竞争力。

据根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一定水平的能力。具体来说就是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力[13]。核心能力是企业竞争优势的重要来源，是企业战略的核心，同时也是企业多元化经营的基础。一个企业只有具备了坚实的核心能力, 才能带动主业和其他行业的良好发展。反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有坍塌的危险[7]。我国民因企业大都是规模小、实力弱，从理论上讲，企业应该集中自己的优势于一个项目或自己的主营业务上，但是比较尴尬的是，很多民营企业在未形成自身的核心竞争力时就将资源、精力投入到其他行业，不仅造成资源分散, 形成不合理配臵, 而且可能会造成核心竞争力的减弱, 从而丧失竞争力, 最终失去核心竞争力。

3、投机心理和盲目追求

多元化经营的动机应该是为了充分利用企业资源，分散经营风险，实现品牌形象的扩张和延伸，以谋求企业的进一步发展，实现企业价值最大化。然而，目前我国民营企业的多元化经营，仍有许多是建立在企业追求迅速扩张和高额盈利的一种短化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模，二不注重各项目之间在技术、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然，无任何规模经济和范围经济可言 [6]。大部分民营企业将资金以“短、平、快”的方式投入到短期内能够获得高额利润的行业[8]，见到某个行业前景看好或某个项目有利可图时就一哄而上, 而不考虑企业是否有能力支撑, 以及将来如何退出等问题。结果是，这些高盈利行业在短期内便迅速趋于饱和, 生产能力严重过剩, 这对盲目实施多元化的企业是一个致命的影响因素。另外，我国很多民营企业的

管理者素质不高，缺乏战略意识、管理知识和忽视人才，常常怀揣“一夜暴富”的心里，当企业发展到一定程度，经营者的业务技能和管理技能跟不上企业的发展步伐，尤其是从事多元化经营更需要管理者有效地去配臵资源，对管理者的素质要求更高。于是，企业的命运只是昙花一现。

四、特殊时期民营企业“多元化”之路的必备条件

曾经一位知名人士说：“存在便有价值”，对于民营企业而言，是走专业化道路还是走多元化道路，这是一个答案不确定的主观题，只要条件形成，路就一定能够走通。正如杜拉克所说的:“不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想—或者是无可稚免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散” [9]。公多元化经营本身并无所谓好坏，关键是如何充分认识它，并加以有效地应用，既降低风险，又增强企业的实力和竞争力。民营企业应该在自我剖析和吸取其他企业经验教训的基础上，走有自身特色的多元化经营道路。

1、多元化战略的基本前提

巩固主营业务是发展多元化的基本前提，多元化意味着企业要进入新领域, 由于缺乏对新领域充分的知识、信息和相应的专长, 进入的风险往往较高, 至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险, 加之企业不可能在新业务领域迅速取得像样的回报, 来平衡新领域的高风险, 所以, 多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持, 这不仅是多元化成功的前提条件, 而且是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主业经营状况不佳, 企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势, 甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

2、多元化战略的生长点

增强企业核心竞争力是企业多元化的生长点，对企业来说, 核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱, 没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会, 核心竞争力是没有发展的条件的, 而没有核心竞争力, 企业在主营业务领域的竞争优势和发展也不可能。所以, 核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。如果企业不具备一定的核心竞争力, 或在主营业务领域缺乏竞争优势, 试图通过多元化在其他领域建立优势犹如无本之木, 最后难免适得其反。一个企业的核心竞争力要从以下几个角度来度量：（1）从消费者角度看，核心竞争力应该看能够满足消费者对看重产品内在价值价值的需求；（2）从企业角度看，核心竞争力应该能促使企业的可持续发展；（3）核心竞争力应该不轻易被竞争对手所取代。

3、多元化战略成功关键

任何事物发展要想获得成功都必须拥有一个“关键点”，民营企业要想获得多元化战略的成功亦是如此。毋容臵疑，民营企业具备进行多元化经营的现实条件, 同时也处于多元化经营的客观压力之下时, 选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。所谓正确的多元化方向是指注重主业和外业的关联度和融合度

[1]。 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势, 比较容易地扩展到相关业务领域, 从而扩大企业竞争优势的范围和力度, 从总体上提高企业的竞争优势。具体体现为以下几个方面：（1）生产技术的关联度，即能够在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工程设计人员等方面具有关联性，从而能减少投资、节约开发和生产成本，提高生产率。（2）市场方面的关联度，即在营销渠道、顾客、产品促销等方面相互促进，老产品能够为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，从而能够降低销售成本，提高市场占有率。

（3）管理方面的关联度，即在管理的内涵、风格、标注、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新信息的时间和精力，提高企业的管理效率。

4、多元化战略的支撑

民营企业在中国这样特殊的社会体制下要生存下去，必须学会正确处理与政府的关系，有人归纳说，政府与民营企业之间是监督与被监督的“交通警察与司机”的关系[10]。民营企业的日常经济活动要受到当地政府的管辖与约束，当地政府对企业的态度直接影响着企业的生产经营能否顺利进行，对企业的生存与发展发挥着至关重要的作用。对于实施多元化战略的企业而言，处理好与政府的关系更有着微妙的作用。碧桂园的成功就是这方面的典范。碧桂园集团是一个实施多元化战略而取得巨大成功的民营企业，它的业务涵盖房地产开发、建筑设计、建筑施工、销售、物业管理、酒店、医疗卫生、教育等多个方面。一般认为，碧桂园的成功在于其独特的选址战略，即重点放在二三线城市的郊区土地开发。但这种认识仅停留在表层，而关键在于碧桂园的战略恰恰克服了民营企业先天政治优势不足的缺陷。它的战略优势集中体现在（1）避免与政府支持的国有企业竞争；（2）其经营有利于提升政府政绩，从而容易获得政府的支撑。另外，民营企业作为市场经济的一个重要组成部分，其发展也会受到外部宏观环境的影响，改革开放30年，我国社会主义市场经济体制正走向一个逐步完善的过程，政府还应该在构建经济主体平等、权利义务对等的政企模式，提高政府职能办事效率，完善社会经济法制秩序方面继续努力。

五、总结

综上所述，中国民营企业在目前经济转型的这个特殊时期选择走多元化之路或是进一步加强多元化战略的实施都将是对企业自身综合实力的一个考核。对于民营企业而言，一定要学会具体问题具体分析，因地制宜，权衡利弊，从宏、微关环境着手，深刻把握多元化运行的原理，依托主营业务，发展企业的核心竞争力，将现代信息技术和管理理念相结合，建立现代化企业管理模式，同时，不断加强企业的创新能力。只有在“万事俱备”的前提下，民营企业的多元化之路才会走得更加长久，更加坚定！

参考文献：

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[6]吴世珍. 浅议我国民营企业多元化战略的风险防范[J].经营管理，2008（2）

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[13]秦陇一. 民营企业多元化战略与竞争力的提升[J].甘肃科技，2003(1).

致 谢

首先，本篇论文是在刘永珍老师的悉心指导和亲切关怀下完成的。她在选题、开题报告的完成以及定稿过程中对我进行了全面的指导和帮助。刘老师深厚的学术功底、严谨的治学作风以及宽厚诚信的为人之道时时影响我。刘老师对工作一丝不苟，虽然平日工作比较繁忙，但只要我们有问题，她都在第一时间帮我们解决。还启发我们怎样去学习论文以外的很多有用的东西。在此向敬爱的刘老师表示我最衷心的感谢！

其次，感谢学院给我提供的学习环境，营造良好的学习氛围，让我在大学四年中健康成长，充分学习科学文化知识，充分锻炼和发挥自己的能力。

再次，感谢辅导员在大学四年对我给予学习和生活上的帮助，使我培养了良好的适应能力，以便更好的适应未来生活。

此外，感谢许仁青、胡庆十、潘施琴、戴家龙等老师的精心授课，为我们打下了专业知识的基础。正是由于他们的辛勤教育，此次毕业设计才能顺利完成。

学生：王婷

2011年2月25日