现代管理学重点

4、管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

5、史前人类社会管理的特点：1、习惯化的管理方式 2、原始民主的管理制度 3、简单的管理机构 4、人格化的管理权力 5、单一的公共事务管理

6、前资本主义国家的管理的特点：1、管理成为政治统治的手段 2、管理权力分化3、管理制度在管理中的作用受到限制 4、经验管理占主导地位

8、资本主义社会的管理的特点：1、科学管理 2、分权管理 3、法制管理 4、经济管理成为管理的重点

9、现代管理的基本特点：（1）系统化管理（2）民主化管理（3）科学化管理（4）法治化管理（5）以人为本（6）追求效率

20、管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证 管理学的研究对象：1、研究生产力方面的问题2、研究生产关系方面的问题3、研究上层建筑方面的问题

管理学的学科特征：1、理论性与应用性相统一2、定性和定量相统一3、是一门软科学4、具有鲜明的时代特征5、自然属性与社会属性相统一

三、现代管理学的特征：1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性

四、现代管理学的研究内容1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题3、关于管理方法与技术的基本问题

学习现代管理学的具体方法：1、比较研究法 2、定量分析法 3、历史研究法 4、案例研究法 5、理论实际的方法

3、 安德鲁·尤尔三项原则：机械原则、道德原则、商业原则

泰勒科学管理理论的内容主要有：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率 2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人 3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化

4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制 5、设置计划层、实行职能制 6、对组织机构的管理控制实行例外原则 7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”

科学管理理论以“经济人”为假设。

一般管理理论主要内容有：1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性 2、概括并分析了管理的五项职能 3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性 4、提出了管理中具有普遍意义的14项原则

梅奥等人的观点主要有：1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员 2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况（提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面的需求得到满足） 3、企业中存在着非正式组织 与古代管理理论相比，这时期的主要变化是：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由原来的独裁管理，发展到参与管理。

企业再造的特点：1、企业再造的目标 2、企业再造的任务 3、企业再造的动力 4、企业再造的条件 5、企业再造的对象

企业的基本战略：1、成本领先战略 2、差异化战略 3、专一化战略

实施蓝海战略的原则：1、重建市场边界 2、注重全局而非数字 3、超越现有需求 4、遵循合理的战略顺序 5、克服关键组织障碍 6、寓执行于战略

2、决策的类型（1）战略决策与战术决策（2）程序化决策与非程序化决策（3）平时决策与危机决策（4）初始决策与追踪决策

追踪决策的特点：1、回溯分析 2、非零起点 3、双重优化

3、决策与预测的关系（1）预测是为决策服务的（2）预测贯穿于决策的全过程（3）预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。

决策体制主要任务：1、发现决策问题 2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究

1、 组织的基本构成要素：目标 人员 物财、信息、机构 职位、权责、程序、规制

2、现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制

6、非正式组织的积极作用：a协助工作b分担领导c增加稳定d发泄感情e制约领导

7、非正式组织的消极作用：a保守倾向b角色冲突c滋生谣言d不良压力

8、非正式组织的管理要求：a一分为二b无害支持c目标结合d为我所用

设计的主要内容有：职能设计（即行政机关管什么）、行政体制形态设计

具体的管理体制设计内容较多，如决策体制、领导体制、监督体制、人事管理体制、绩效管理体制、教育与培训体制、财政体制等。

事业部制的优点是：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场调整产品结构增强市场适应能力；提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。

事业部制的缺点是：职能机构重置，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。

矩阵制的优点是：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。这种组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。

矩阵制的缺点是：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。这种组织结构模式一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。

影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。

进行职位设置，方案的拟定与选择应考虑下述一些因素或原则：（1）作业内容的相似性 （2）工作任务的整体性 （3）工作环境的一致性（4）精力集中原则（5）工作丰富化原则（6）任务均衡原则（7）因事设职原则（8）最少调整原则

1、人力资源管理的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。

4、人力资源的特点：A人力资源的能动性B人力资源的时效性C人力资源的时代性 D人力资源具有重复开发性E人力资源具有生产和消费双重属性

职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。

职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）

职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）

职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）

职位分类在人事管理中的作用：（1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增强了人事管理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化。

品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国） 品位分类与职业分类的比较：品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心。 人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。

人事选聘的基本途径：（1）内部提升（2）外部招聘

内部提升的优势：（1）被选聘人员能迅速开展工作。（2）保证被选聘人员的素质和能力。（3）有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。（4）有利于吸引外部人才。（5）内部提升手续简便，成本低。

内部提升的局限性：（1）造成“近亲繁殖”现象。（2）因操作不公或心理原因造成内部矛盾。

（3）人员选择的有限性。

外部招聘的优势：（1）外部招聘可以发挥“外来优势”。（2）利于缓和组织成员之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新鲜空气。（4）人员来源广，选择余地大。

外部招聘的局限性：（1）外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。（2）外部招聘人员存在一定的风险。（3）组织成员失去了晋升机会，影响士气。

人事选聘的趋势：一是、选聘范围的扩大化趋势。二是、选聘方法多样化、科学化的趋势。三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。四是、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。

人事考评的要求：（1）考评标准明确、具体，具有可操作性.。（2）考评原则具有适应性和可靠性。（3）考评方法具有针对性、可行性。（4）考评结果要反馈。（5）考评工作具有民主性和透明度。

人事培训的特点：（1）对象复杂性（2）内容实用性（3）形式多样性（4）方法艺术性 领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用

领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。 领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权

强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素

非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。 领导者的个体素质：政治素质、文化素质、业务素质、身体素质

群体的结构素质：丰富全面的知识结构、较高的专业知识结构、较强的能力结构、合理的年龄结构、良好的气质结构

Y理论的基本内容：1）人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；2）控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；3）激励在需要的每一个阶梯上都起作用；4）在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任；5）在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。

X理论与Y理论的重要区别：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主

张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。

19、路径—目标理论的内容：1）领导过程2）目标设置3）路径改善4）领导方式

1、领导方式的类型：强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式、榜样示范方式

2、领导方式的综合运用：（1）注意发挥各种领导方式的优势（2）充分认识各种领导方式的局限性（3）系统、综合地发挥领导方式的结构优势（4）注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用

1、激励的含义：激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。

2、激励的模式/ 简单模式：需求—→动机—→行为—→满足

4、激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。

5、激励原则，美国学者小克劳德·乔治在《管理他人的艺术：激励雇员》一书中曾专门讨论过。

6、激励原则与方法应包括：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。

1、内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。

一、期望理论（维克托`弗鲁姆）

二、公平理论（亚当斯）

2、公平理论的不足表现在：只注重分配公平，即物质报酬数量分配的公平，忽视了程序公平，即确定利益分配程序的公平。

三、波特—劳勒模式（莱曼`波特和爱德华`劳勒）

基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。

二、归因理论（凯利和韦纳）

2、协调的特点：（1）平等性（2）互利性（3）主体广泛性（4）结果不确定性（5）对象复杂性

3、沟通有不同的类型，各种沟通类型的存在和运用满足了协调工作的需要。

（1）依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通

（2）依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分正式沟通和非正式沟通

（3）依据信息传递的方式不同，沟通可分为书面沟通和口头沟通。

4、沟通在协调中的作用：

（1）沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提；

（2）沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方式上的共识，为协调创造直接前提；

（3）沟通可以克服阻力，实现协调；

（4）沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。

1、协调的内容：(1)目标协调(2)利益协调(3)思想与行为协调(4)政策与规章制度协调

2、协调的过程：(1)了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突；(2)对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；(3)采取措施，消除矛盾与冲突。

1、坚持协调的原则：(1)以人为本(2)客观公正(3)灵活机动(4)注重整体

2、选择沟通方式：(1）链式沟通（直线沟通）(2）轮式沟通(3）全通道沟通(4）环式沟通(5）Y式沟通。

4、克服沟通障碍：（1)来自沟通主体的障碍（2）来自沟通对象的障碍

5、选择协调方法：（1）酝酿协商（2）建议说明（3）思想教育（4）冷处理或缓冲

6、体制建设主要应考虑以下方面：（1）权责划分方面可能出现的问题（2）机构设置方面可能出现的问题（3）人员配备方面可能存在的问题（4）组织沟通渠道的问题

1、控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。

3、控制的内容：（1）人员（2）财务（3）作业（4）信息（5）组织绩效

2、现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。

3、反馈控制是一种针对结果的控制，也称事后控制。

4、控制的过程：（1）确立标准（2）检查实际绩效（3）纠正偏差

2、系统的定义：由相互作用、相互依赖的若干组成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。

3、系统的特点：整体性、层次性、环境适应性

5、根据系统的组织情况与外界的关系进行的系统分析：（1）整体分析（2）结构分析（3）层次分析（4）相关分析（5）环境分析

6、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析：（1）系统研究（是系统内容中的第一项）（2）系统设计（3）系统量化（4）系统修改与简化（5）系统评价

7、系统分析的过程：（1）确立目标（2）拟订方案（3）选择可行方案（4）选择计算准则（5）应用模型技术（6）生成输入的数据（7）模型运行和操作（8）结果分析（9）反馈。

8、系统分析的基本原则：（1）整体性原则（2）优化原则（系统优化是绝对性与相对性的结合）（3）模型化原则（4）层次性原则（系统分析中的层次性原则是由美国著名运筹学家萨蒂在20世纪70年代首先提出的）

1、系统分析的方法论：（1）行为研究（现状研究）（2）价值研究（3）规范研究（4）可行性研究

2、系统分析的定性方法：（1）超理性分析（2）社会文化分析（3）未来分析

3、系统分析的定量方法：(1)确定型分析(2)随机型分析

3、网络计划方法的优点和作用：(1）有助于区分各个执行者的职责，并能有效避免遗漏那些为完成整个计划所必须完成的工作(2）使工作人员把主要精力放在关键工作上(3）能以最短的工作时间、最少的资源、最低的费用去完成计划任务(4）可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，及时预见可能偏离计划的情况，并据此采取相应的措施加以协调，使计划自始至终处于人们的监督和控制之中(5）可以有效地使用电子计算机，从而大大提高制定计划的效率。

4、网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。

5、工程（任务）：既可代表一项工业工程或建筑工程，也可以代表一项社会管理工程或公共管理任务，即需要进行计划的一个系统。

6、工序（工作）：它是组成工程的基本要素之一，这里是指行政任务的一个工作单元。

7、事项（又称结点、事件）：它表示工序的开工或完工，是相邻工序在时间上的分界点，用注有编号的圆圈表示，也就是两个或两个以上箭线的交结点。

8、绘制网络图的基本方法：（1）顺推法（2）逆推法（3）重点工序法

9、绘制网络图的步骤：（1）确定目标（2）收集、研究编制网络图所需的资料（3）划分工

序项目（4）确定每一个工序的时间定额或劳动定额（5）确定工序间的相互关系，也就是确定该工序的紧前工序、紧后工序和平行工序等(6）绘制网络图

1、目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点一与归宿。

2、目标管理是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。

3、目标管理的特点：（1）注重管理实效，是一种成果管理。（2）实行参与制度，是一种民主管理。（3）实行自我控制，是一种自觉管理。

1、制定目标的原则：

（1）统一性系统性原则（2）科学性预见性原则（3）应变性协调性原则（4）先进性可行性原则

2、有效目标的标准：（1）目标的制定应该有具体的对象（2）目标的表达一定要简洁清楚，一目了然（3）分解出来的子目标，尽量实现定量化（4）目标应有明确的时间界限（5）目标的数量应该适当。

3、目标的制定过程：（1）收集信息（2）确定责任（3）确定关键目标领域（4）进行能力分析（5）提出基本假设（6）编写有效目标（7）制定目标实施计划

4、目标的实施：（1）授予权限（2）分配资财（3）目标控制

5、成果评价的内容：目标状况、目标实施手段、工作态度

1、全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。

2、全面质量管理的内容：（1）全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。（2）全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。（3）全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与。（4）全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。

4、质量的改进过程的步骤：（1）标准的选择（2）过程评估（3）过程标准化（4）过程改进

5、有效的组织形式：（1）组织形式一（全面质量管理筹划小组、全面质量管理的管理者、全面质量管理项目团队。）（2）组织形式二（全面质量管理筹划小组、过程管理团队、质量改进团队。）（3）组织形式三（全面质量管理筹划小组、行动改正团队、过程改正团队。）

1、定性决策方法主要有个人判断决策法、头脑风暴法、德尔菲法、模拟决策法、方案前提分析法等。

2、个人判断决策法是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和趋势、决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。

4、头脑风暴法即专家会议决策法是指采用开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。

5、头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法

7、实施头脑风暴法的步骤：（1）明确议题（2）确定人选（3）“热身”阶段（4）介绍问题

（5）重新叙述问题（6）专家提出方案（7）会后设想处理

8、实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则、自由畅想原则、追求数量原则、取长补短和改进原则。

9、头脑风暴法的缺陷：（1）头脑风暴法的实施成本比较高（2）头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求（3）易受“潮流”思想的影响

10、德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的决策方法。

11、德尔菲法是指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测

结果的方法。

12、德尔菲的特点：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性

13、德尔菲法的局限性（1）易受主观因素的影响。（2）缺乏深刻的理论逻辑论证。（3）方法论的约束较强。（4）妨碍重大问题的突破。

15、模拟决策法实施的步骤：（1）建立模拟模型。（2）模型的运行。（3）对模型进行分析。

16、模拟决策法的优点：①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策 问题进行决策。②模拟决策法可以指导现实的决策活动。③模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进 程。⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。⑥模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的 结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们认识水平的提高。

17、模拟决策法的缺陷：①模型的主要目的只是主决策 者清楚地看到 事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。②模型要提供的是了解而 不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完美的模型。③模拟决策法的成功与否，需要管理方面的支持，需要借助分析人员和决策者的经验和洞察 力，具有一定的序观性④模拟决策法对实际系统功能与特性的估计也并不很精确，仍然存在一定的误差，有可能导致决策的失误。

18、方案前提分析法是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。

19、方案前提分析法的步骤：第一、分析方案，找出各种方案的前提假设。第二，在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论经。第三，在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。

1、定量决策方法的分类：（1）确定决策方法（2）风险型决策方法（3）不确定型决策方法

2、定量决策方法的优点：提高了决策的准确性、最优性和可靠性。可使领导者、决策者从常规决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可靠性。

3、定量决策方法的缺点：对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的 简便可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本无法量化的；数学手段本身比较深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它掌握起来也不容易；采用数学手段或计算 机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。

4、决策树的构成要素：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点

5、常用数学分析方法：（1）线性规划法（2）盈亏平衡分析法（3）好中求好方法（4）坏中求好决策方法

2、程序的特点：（1）程序是一种优化了的计划（2）程序具有系统性（3）程序是一种控制标准

3、导致程序失效的因素：（1）程序冲突（2）过分依赖程序（3）程序过时（4）对程序的不了解

4、程序控制应遵循的原则：（1）将程序视为一个系统（2）将程序减至最少（3）保证程序的计划性（4）要关注程序运行所需的费用（5）控制程序的运行（6）使程序具有权威性

1、预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。

4、两种有效预算控制法：零基预算法、项目预算法

5、零基预算的优势：有利于控制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有得将组织的当前、实现的效益与长远目标有机动结合起来。有利于对整个组织作全面地

审核。有利于提高管理者在计划、预算、控制等方面的水平。

6、零基预算的编制，可分为以下几个步骤：（1）有关管理者在审核预算之前，应明确长远目标与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。（2）审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动。（3）确定真正必要的项目或活动之后，根据新的目标体制，重新确定各项管理活动的先后次序。（4）进行成本——效益分析，科学审定每项工作的支出和收益，编制预算，使资金按照重新核定的标准支用和回收。

7、如何实现有效的预算控制：（1）高层管理部门的支持（2）所有管理者的参与（3）制定相应的标准（4）重视信息反馈

1、全面控制技术是相对局部控制技术的局限性而发展起来的，它包含一些重要的控制方法。

2、全面控制方法：（1）损益控制法（2）投资报酬率分析法（3）管理审计

3、要保证管理审计的质量，必须做到以下几点：①开展管理审计的公司应该是专业和被社会公认的，它足能胜任评价管理系统及其管理人员素质的任务。②开展管理审计的公司应该 是独立的，以保证得出的结论的客观性。③开展管理审计的公司应熟悉审计工作和管理服务工作，并开展充分的内容研究，制定科学的评价标准。④取得审计对象的 管理层和顾问小组的帮助和支持。

4、实施预防性控制方法的原因：（1）直接控制在“不确定性因素”面前无能为力。（2）管理者缺乏知识、经验或判断力。

5、实施预防性控制方法的优点：（1）可以促使管理者更多地进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施。（2）在向管理者个体委派任务时，有着较大的准确性； 同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供了依据。（3）主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有得营 造良好的组织氛围。（4）管理者综合素质的提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有得减少间接控制所造成的负担，节约经费开支。

6、实施预防性控制法的前提和途径：（1）高等院校培训。（2）工作岗位的实践锻炼。（3）上级的指导。（4）自学提高。

2、信息技术发展对现代管理的影响：

（1）管理者直接参与管理信息系统。（2）提高决策能力。（3）改变着组织的结构（4）改变着组织内部的权力关系。（5）引起组织交流方式的变革。

3、管理信息系统的建立应包括以下步骤：（1）对决策活动斩系统分析。（2）信息需求分析。

（3）信息“过滤”。（4）信息处理设计

4、管理信息系统的实施：（1）预调试（2）培训（3）用户参与（4）安全性检查（5）定期评审

1、进行社会调查研究应遵循以下基本原则：客观性原则、实证性原则、整体性原则

3、社会指标的基本类型：（1）客观性指标和主观性指标（2）描述性指标和评价性指标（3）肯定性指标、否定性指标和中性指标

4、变量：是指包含一个以上亚概念或取值的概念。

1、抽样调查是一种非全面的调查方法。它是从全体研究对象中抽取一部分单位来调查，并根据这部分单位的调查结果研究对象作出估计和推断。这种由总体中选取一部分单位的过程就是抽样，所选取的这一部分单位就是样本。

3、随机抽样的方式与方法（1）简单随机抽样（纯随机抽样）（2）等距抽样（系统抽样）

（3）分层随机抽样（分类抽样）（4）整群抽样（5）多阶段抽样（多级抽样）

2、问卷法的优点：1、能够在较大范围内进行。2、具有很好的匿名性。3、便于对所得资料进行定量处理和定性分析。

3、问卷法的缺陷：回收率有时难以保证；问卷质量难以保证。由于问卷调查的质量与被调

查者的文化水平、素质有直接关系，因此问卷调查资料的质量往往参差不齐。

5、问卷的基本结构：（1）封面信（2）指导语（3）问题和答案

6、问卷设计中常见问题及其处理：①概念过于抽象的问题。②诱导性问题。

③问题与答案不协调。④敏感性问题。

1、观察法的含义：是收集非语言行为的数据和资料的一种主要方法和技术。在管理保领域，管理者通过观察各自对象活动的过程、行为的变化来悼念管理中的重要信息，从而对对象活动实施有效的控制和对管理政策、管理方式做出及时的调整。

2、观察法的基本类型

⑴实验性观察与非实验性观察。⑵有结构观察与无结构观察。⑶参与性观察与非参与性观察

3、观察法的优点与缺陷

优点：直观性和可靠性

缺陷：对环境难以控制，受时空等重要条件的限制比较大；观察的对象和事物也有一定的局限性；有些事物就不能进行观察，如某些隐秘的社会现象和社会事物就不适合也不容易进行观察；通过观察法所获得的资料难以进行量化分析与处理。

4、观察要遵循的原则：（1）客观必原则（2）全面性原则（3）深入持久原则

1、文献有三个基本要素：第一，有一定的知识内容，没有记录任何知识内容的物体。第二，有一定的载体。第三，有一定记录手段。

2、文献的种类很多。从历史上时期看有古代文献、近代文献和现代文献；从载体形式上看有文字文献、数据文献、声像文献。

3、按对文献内容加工程度的不同，文献可分为：一次文献、二次文献、三次文献等。

4、查找文献的方法：（1）检索工具查找法（2）参考文献查找法（3）循环查找法

1、访谈法是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。

2、访谈法的最大特点：整个访谈过程是访问者与被访问者互相影响、互相作用的过程。它比问卷法获得信息更全面、更直接。同时，这也是一种难度比较魇调查方法。

3、访谈法类型：个别访谈和集体访谈，一般访谈和深度访谈，标准化访谈和非标准化言谈

4、访谈的方法及技巧

（1）明确访谈中所提的问题（2）要接近被访谈者（3）掌握倾听的技巧（4）注意提问的方式和方法5）要注意克服访谈中的各种障碍