企业集团失败案例--巨人集团

案例1----核心竞争力与控制力

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共

1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

要求：

1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析巨人集团失败的经验与教训。

2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识，析巨人集团的重大失误。（以后章节）

要点提示：

1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。

（1）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。（2）核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具

体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

案例2---1--并购

2005年1月初，KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息：有甲工厂拟转让其全部股权，开价100万元,采取现金

支付方式。甲工厂提供的其他资料如下：①截止2004年12月31日，账面资产5000万元，银行负债3000万元、其他应付款（累欠员工公司福利）500万元。②甲工厂原系一家药品生产企业，所称转让原因是：厂房设备老化，产品缺乏销路，连续数年亏损，拖欠全厂500名员工近一年的工资福利500万元。

问题：

1．在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？

2．结合本案例，指出若收购甲工厂，KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。

3．对于产业经营型（主并）企业,并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？

4．单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购买？为什么？

要点提示：

1．在企业集团整个并购过程中，需要解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标公司的搜寻与抉择、目标公司

价值评估、并购的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防范。

2．就本案例而言，KK集团公司收购甲工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负债等。

3．（1）并购战略目标：对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。

（2）搜寻与抉择标准：一是战略符合性标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。

4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。

具体可从以下方面分析：（1）收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。（2）对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。（3）就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着

1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。 案例2----2AK并购案例

在北京、天津等北方市场“呼风唤雨”的零售业连锁巨头AK正计划主力进军华东市场。目前AK全国拥有超市、大卖场、便利店等零售业态门店约800家，主要在北方市场，华东地区拥有20家，分布在杭州、上海等地区。日前，北京AK商业集团股份有限公司（下称“AK”），其全资附属公司杭州天天AK商业有限公司以1.51177亿元收购绍兴县商超投资有限公司85%股权，以此间接持有浙江供销超市54.09%股

权。此举也是其华东区域扩张的重要一步，接下来，AK还拟以收购区域领先公司的方式继续扩张。

浙江供销超市的营业网点主要分布在绍兴地区，经过10年发展，已在绍兴市开设92家直营店，营业面积9万平方米，配送中心2万平方米，员工1516人，2007年实现商品销售5.4亿元，实现利税6500万元，营业额为4.61亿元，税后净利2346万元；2008年上半年营业额3.08亿元，税后净利1355万元。该公司作为全国“万村千乡”市场工程优秀试点企业，联合各地供销社企业，已在浙江省25个县市区建设农家店1700多家。

AK高管认为：该公司一般主张区域经营原则，即做强一个区域，通常不会轻易做全国扩张，但我们的发展原则是，遇到一个区域领先的企业会考虑收购、入股等，合作发展，这也是其选择浙江供销超市的原因。以AK目前在华东门店的数量来看，要跻身区域前五位都很困难，而AK一般都是以成为区域零售巨头为目标的，这次控股浙江供销超市，正是其华东扩张的重要一步，接下来将充分利用AK集团的大卖场运作、品牌采购、生鲜食品经营、人力资源培养和资本实力，使浙江供销超市直接享用每年300亿元的采购资源，在绍兴及浙江省内发展连锁超市，加快在浙江区域的发展步伐。到2010年，AK至少在杭州还要再扩张4家大卖场，未

来在华东区域，包括上海这样的一线城市，AK都会考虑选择合适的企业进行收购或者进行其他形式的合作。

在人事管理与品牌战略上，AK会保留浙江供销超市董事长叶耀庭的管理团队，而且也不会把AK的标记放到浙江供销社门店上，因为他们本身在当地已经很有知名度。

但有关专业人士也认为：AK在北方确实运作成功，但南北市场有所不同，商品结构等也都要调整，这次收购是AK以最快最本地化方式做区域发展之举，可是相对而言，上海地区可能会比较难攻，因为已经有华联、联华、农工商和家得利四大本地品牌及沃尔玛、家乐福等外资大卖场，一向征战北方的AK要想在上海占据一席之地，难度不小。 分析要求：

1、 分析该案例的依据是什么？

2、 AK公司如何选择目标企业？（选择目标公司的标准）

3、 该案例给你哪些启示？

案例3----1--预算管理

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括 8 个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。 亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确 6 个要点： (1) 预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。 (2) 预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。 (3) 预算编制基础：集团年度预测目标。 (4) 预算编制重点：销售预算。 (5) 预算前提：企业方针、目标、利润。 (6) 预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到： ① 销售收入、税金、利润及利润分配预算； ② 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算； ③ 材料、物资、设备采购预算； ④ 工资及奖金支出预算； ⑤ 大、中、小修预算； ⑥ 固定资产基建、技改、折旧预算； ⑦ 各项基金提取及使用预算； ⑧ 对外投资预算； ⑨ 银行借款及还款预算； ⑩ 货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。 

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到： 

① 有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5% 之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在 4 ～ 5% 之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。 

② 信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的

情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。 

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门依据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。 

在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的 “ 采购计划通知单 ” 、有无审计处审签并盖章的经济合同和 “ 价格审核通知单 ” 、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。 

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期 ( 月度、年度 ) 企业静态的会计资料

的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。 

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。 ( 案例资料来源：《中国财经报》， 2000 年 7 月 6 日 )

点评： 

潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “ 重拳 ” 频出，在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ” 。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵 

亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括： ① 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； ② 财务部门实施经济业务监控的依据； ③ 评定考核各公司、部门工作实绩的标准； ④ 利于各公司、部门确定工作目标、方向； ⑤ 利于集团总体目标的实现。 ” 看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 

启示二：预算编制有哪些技巧或策略 

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ” 、 “ 自上而下、自下而上、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加

区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在 “ 现金至尊 ” 财务理念下，可能重点应该是 “ 现金流量预算 ” 。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层 ( 如总经理 ) ，这是违法的 “ 内部人控制行为 ” ，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。 

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施 

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在 4% ～ 5% 以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。 

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是： ① 预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。 ② 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。 ③ 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 

启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握 

从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握：

① 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构 ( 股东大会 ) 、董事会 ( 决策机构 ) 、经理层 ( 执行机构 ) 和监督机构 ( 监事会 ) 的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。

② 规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。

③ 企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。

④ 坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。

动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速 度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。

综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。

动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

案例3---2-----华新公司预算管理

华新公司是一家制造业企业集团公司的总部。该企业集团有4家全资子公

司，12家控股子公司和5家参股子公司。上述子公司中，华安公司和华宇公司是由总部授权能进行自主投资的公司，而华清公司则是由一家华新控股的上市公司。总部董事会由战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬委员会组成，总部和各子公司的职能部门均包括财务部、预算部、研究开发部、行政部、审计部、人事部等，各公司有自己独立的产、供、销部门。

公司正在编制2007年年度预算，有关资料如下：

（1） 企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。

（2） 2006年年度销售额为4亿，2007年预计可增长25%。2006年变动成

本率为60%，固定成本为1.2亿元。

（3） 为提高经济效益，各子公司将在2007年控制成本支出，变动成本率

可降至55%，固定成本可降低0.1亿元。

分析要求：

（1） 什么是预算管理组织？请为华新公司设计预算管理组织。

（2） 为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。

（3） 预算目标分解需要考虑哪些因素？

（4） 计算华新公司预算目标利润区间。

分析：

（1） 预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信

息反馈、业绩考核的组织机构。华新公司（集团）的预算管理组织应包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。

（2） 投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司和华清公司

利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。 成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。

（3）

战略

生命周期

非财务资源

资产

（3） 按出资人的要求，预算目标=15*10%=1.5

按现在能达到的水平,目标利润=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15

公司预算目标为1.15～1.5亿元

案例4-----财务战略及选择

2004年12月，基于组建半年来面临的困难局面，LK集团召开了一次母子公司高层联席会议，中心议题集中在三个方面：

其一，针对半年来集团经营管理中存在的如下主要问题拿出总体解决方案：①集团涉猎产业领域过于庞杂，相对于当前集团的管理与资金支持能力等深感

力不从心，在诸产业领域的市场竞争中频遭挫折；②各子公司在经营决策与资金筹措及配置上“诸侯割据，各自为政”，管理目标逆向选择现象较为严重。 其二，讨论集团“初创期”所面临的主要的经营风险与财务风险。 其三，对“初创期”集团发展的战略侧重点进行合理定位。

各与会者虽然均具有良好的事业心、责任感与经营水平，但在集团管理方面则普遍缺乏相关的理论知识与管理经验，会议未能针对上述议题做出切实的决议。最会大家一致同意征求资深管理专家的意见。

分析要求：

1.初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？

2.针对初创期的企业集团，在相应的财务战略上一般应如何进行定位？

3.作为被聘请的管理专家，针对LK集团组建半年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案？

分析要点提示：

1.初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：

（1）缺乏规模优势，成本高，风险承荷力差

（2）融资环境相对不利

（3）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流

（4）管理无序要求集权

（5）战略管理层次较低，投资项目选择显得无序甚至经常失误

2.初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:

（1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率

（2）一体化集权型投资战略

（3）严格项目预算、审批与资金控制

（4）零股利政策

3.拟采取下列解决方案:

（1）集中资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位，为未来更大的发展奠定坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源分散，并同时遭遇不同的市场壁垒与风险。

（2）强化一体化集权型投资战略，投资决策权高度集权于母公司，所有子公司不具有投资决策权；严格资本支出预算控制，凡资本支出项目一律由母公司进行严格审批，并对资本实行统一拨付方式。

（3）强化实行一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责。

（4）强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。

（5）慎重对待现金性股利发放,一般应采取零股利政策，或通过股票股利方式进行。

案例5---1--融资

A集团处于集团发展期，由于一直处在迅速的规模扩大过程，如何多渠道多方式地融资，是企业集团发展中的一个重要课题。 A集团在这方面有其独到的做法，为企业融得了大量资金。其具体做法主要有以下几方面：（1）企业职工工资存款。该集团的职工

多为农民，家中有的能自己生产日常消费品，所以并不需要每月全额支付工资，所以就可让职工把工资存在企业，除每月每人支付300元基本生活费以外，其它全部存在企业。职工可按需灵活支取。实际上相当于一年职工工资总额的资金可供企业长期使用，仅此一项即可为公司提供稳定的资金1700多万元；（2）以集团母公司的商业信用或资产为担保，使用其它企业资金。采购原材料贷款赊欠，可确保3500万元资金长期归企业经营使用；（3）在搞基建和技改项目的时候，通过策划有实力的企业和技术安装队伍贷款施工，每年也可为公司提供1000万元左右的资金。再加上采购设备时采取先赊后付款方式，也可为企业节省大量资金。（提示：该企业资产负债率为80%） 试分析：

1.与传统筹资相比，融资的内涵是什么？

2.根据集团财务战略理论，分析该采取的企业融资战略是否恰当？

3.结合集团融资风险控制理论，分析规避融资风险的途径。 分析要点提示：

1.较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念，除了包

含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种"活性"表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。可见，较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的"活性"资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。

2.处于发展期的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略，要采取相对稳健型的筹资战略。

在企业集团的发展期，由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。

当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调，同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

从该案例中可以看出，该企业集团采取的融资战略并不恰当，虽然该企业集团用独到的方式融得了大量资金，但企业资产负债率已高达80%，说明其债务规模控制得不是很好。在资本需求远大于资本供给能力的时期，势必导致高资本成本，会造成该企业集团的经营和财务风险。

3.融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，融资风险一旦发生，将给企业集团的安全性带来不良的影响。因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。 一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：

（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；

（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。 （10分）

案例6----综合

文成公司是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；⑷对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经济效益不理想。 分析要求：

假设你是文成公司的决策者，你拟采取哪些具体措施，以期能够从根本上解决上述问题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的宗旨？

要点提示：

1.依据集团战略发展结构，制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。

2.不断培育集团核心能力,确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。

3.明确界定母子公司决策权结构，健全投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。

4.推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格现金收支两条线。

5.建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。

6.严格工程项目的立项审批程序，强化工程项目支出预控制与决算考核，严格执行收支两条线。