华为的海外商业模式

华为的海外商业模式

国际化历程：1996年，华为调整战略，在国内保持领先地位的同时，迅速拓展国际市场

第一站：香港 1996年，香港是世界电信公司最聚集的地区之一，华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，当时，香港电信在香港一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但就是对内地企业的产品的质量和服务不放心。香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不是很足，因此，香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记如果通不过就拿不到运营权。而且因为制式不统一，国内国际市场差别太大，用户使用习惯、网络间交换机的信令配合千差万别，这无疑增加了难度。

时间紧迫，若与和记的对接出现问题，经营许可证就别想拿了，为了加快进度华为人就买睡袋在机房打地铺，大伙轮番试调，终于夜以继日的辛苦换来了验收的顺利通过，华为踏上了香港的土地。

第二站：俄罗斯 早在1993年，华为就瞄准了俄罗斯市场， １９９６年，华为进军俄罗斯。当时由于爱立信、西门子等跨国巨头的跑马圈地已经基本结束，加之华为在当地的知名度几乎为零，销售人员在客户那里屡碰钉子。随后的１９９７年，经过“休克手术”后的俄罗斯经济又陷入低谷，西门子、阿尔卡特、ＮＥＣ等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄电信市场投资也几乎停滞。 整整４年，华为几乎一单皆无。“北极熊”开始从冬眠苏醒过来，李杰（现任华为独联体地区的总裁）积极组建当地的营销队伍，深入俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托-华为目前的营销网络；结识了一批运营商的管理层，建立起相互信任的关系，形成了一批客户群。7年的努力，华为终于在俄罗斯打出一片天地。

三、亚非拉“剩下的果实” 走出去，华为人才发现，放眼望去，所能看到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空。只有在那些偏远动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。建立农村革命根据地，农村包围城市。当年负责开拓市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家，4.5亿人口地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没人知道华为公司，甚至都不了解中国，一切从0开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这是中国自己的产品吗？”他们怀疑这是发达多家的技术，中国只是加工生产而已。摸爬滚打几年之后，华为总结出了重点市场重点突破，由点成线由线成面，慢慢发展自己的市场，在农村找到革命根据地，并以此为依托，对发达国家市场层层包围，为最后进入高端市场做准备。

欧罗巴的酸甜苦辣 市场特点：竞争激烈、市场准入规则严格、资本主义制度完善、大企业尤其是想要成为真正的大企业，就要进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻检验。 四、法国登陆 1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。随后几年，欧洲各国也纷纷放开了本国的电信市场。“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”当然，华为开出的条件也颇具诱惑——华为将以非常优惠的价格为NEUF 建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF 进行评估。不到3个月的时间，华为建

成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF 的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为赢得了NEUF 在整个法国的光网络传输合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF 的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。 华为利用代理商是从与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时恰好找到了一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。

正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM ，做成了第一笔大生意。

“华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商”王冠珠说，“对于在国内天天和运营商打交道的华为而言，这种销售方式非常不习惯。”

五、荷兰 2004年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人第一次与Telfort 接触上。当时，华为在荷兰连办事处还没有成立。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G 牌照的Telfort 却迟迟没有开展3G 服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort 进行了第一次3G 业务的交流。随后两个月的时间，华为与Telfort 共同制定了3G 的商业计划；到了第四个月，华为已经正式向Telfort 提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。

快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort 的多次交流，华为人很快找到了Telfort 迟迟不上3G 的症结所在。

荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其他4家公司沃达丰、Orange(法国电信下属公司) 、T-Mobile(德国电信下属公司) 、KPN(荷兰第一大电信公司) 均为世界级的大公司，都有自己的研发中心从技术和商业的各个角度研究如何提供3G 服务。而且，沃达丰和KPN 已经开通了基于R99版本的3G 服务。

Telfort 担心自己没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G 应用。而另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。 针对Telfort 的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort 合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU(基带处理单元) 和RRU(远端射频单元) 两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telefort 有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了三分之一。

“我们就是看中了华为的这两点。”Telfort公司CTO Van de Wiel对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G 项目考察过，并对华为有了很好的印象。

全力以赴的华为最终在去年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”Wiel透露。

供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力。

6月7日，华为与KPN 签定合同，成为KPN 荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。

六、英国 获得“大T ”的认可

在全球电信运营商中排名第九的BT 就是名副其实的“大T”， 华为要成为BT 的供应商，必须通过BT 的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由董事长孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT 认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。2003年11月，BT 的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。 经过4天的考察，BT 的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前，BT 的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进

步最快的公司。”

在其后的几个月中，华为在BT 指出的问题上进行了“急行军”，把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。同时华为开始进行组织结构的调整，为了满足国际“大T”的要求，专门组建了大客户服务部，成立专门的团队为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如，BT 项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖；同样的，法国电信和KPN 的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个公司，也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。

为了进入BT 的Short List(短名单) ，华为花了两年多的时间，花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT 。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

在随后的一年多的时间里，又经过了多次的磨合和交流，华为终于在今年4月拿到了BT 交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”（为期5年、总投资高达100亿英镑的大项目）的优先供应商名单。

从最像中国的法国依靠代理商和新兴运营商登陆，到在欧洲最开放的国家荷兰战胜行业老大，再到今天在最保守的老牌西方国家英国获得认可，在经过了5年的摸爬滚打之后，华为终于可以说在欧洲站住了脚跟。

华为同思科、阿尔卡特、朗讯、爱立信、西门子、北电？？？？

美国站

“打击华为”

这并非是一场突如其来的官司，华为在国际市场咄咄逼人的气势，使倍感威胁的思科终于举起武器。

华为与思科的直接交锋，从1999年就开始了。那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网

等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。

路由器、交换机等数据产品，正是思科长期以来最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。随着华为国际化进程的推进，思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。

在6年国际市场屡败屡战的进攻之后，2001年的华为迎来了收获季节。按照华为副总裁徐直军的话说：“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花，欧洲、美国市场也终于开花结果。”2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场，任正非的口号是：“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，而思科正是这个重镇的当然把守者。

2002年6月美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。同样在6月，华为美国公司 FUTURE WEI 成立；华为开始与3COM 正式接触，开始成立合资公司的谈判。

在美国初露锋芒的华为毫不掩饰它对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们惟一的不同就是价格”。

展览结束后，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。“当时我们在美国的销售额虽然不大，但是增长的势头非常好。”华为公司常务副总裁费敏说。

那一年，虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。

2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司开除。

种种迹象不得不令思科将这个杀上家门的竞争者列入打压名单。

在亚特兰大展览上，思科CEO 钱伯斯不事声张地光顾了华为展台，驻足时间并不很长，随即匆匆离开。据说，此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。在此之前，思科还曾设有“打击Juniper(思科另一个主要竞争对手)”小组。

3COM 的CEO 布鲁斯·克拉夫林(Bruce Claflin)后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。”

通讯设备展览尚未结束，美国市场就有人开始怀疑华为的技术背景。在一家行业网站上，有人将华为与思科产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能上，两家公司的产品极为相似，思科培训过用户的工程师，不用再培训就可以直接使用华为的产品。 一位美国的分析人士称，多年以来，即使不留意的观察也能发现华为的Quidway 路由器产品与思科的型号及技术特征都有类似。与此同时，思科表示在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。

2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。

按照思科随后的解释，华为并没有派出主要负责人进行接待，思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为一位参与交涉的经理透露，华为提出的方案是主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实，一是因为对华为在全球市场的品牌形象带来极大损害，二是对自己技术实力的信任。

华为的新闻发言人傅军告诉《中国企业家》：“最初，我们抱着‘息事宁人’的态度。”但显然，这不是思科的目标。

近1个月的沟通后，双方未能达成协议，不欢而散。

事实上，华为和思科都明白这次交涉不过是即将启动的诉讼的一次预热，交锋决不可能到此为止。在谈判桌外，华为和思科都开始行动，双方纷纷忙着收集对自己有利的证据和外部资源。

华为立即展开了对自己产品的“体检”。同时，在与思科进行协商的过程中，负责华为研发的副总裁费敏就开始带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关。 “这么做只是为了表示我们解决问题的诚意。”费敏对《中国企业家》解释说。

与此同时，华为还对自己的其他可能出现类似纠纷的产品进行了全面检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。“当时并没有律师参与，只是我们自己内部对产品技术层面的检验。”费敏说。

在交涉的过程中，华为开始在美国撤回了已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但在《华尔街日报》随后的报道中，华为主动从美国撤出产品的举动，被当作认定其侵权的证据。

“它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大，根本没法继续谈。”费敏说。 而思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。

任正非指示：“敢打才能和、小输即是赢！”

2003年1月24日，是中国公司在春节前的最后一个工作日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭—这个在知识产权诉讼中历来善待原告的地方—对华为的软件和专利侵权提起诉讼。长达77页的诉状指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码，使得产品连瑕疵都存在雷同；指控还包括路由器和交换机命令接口等软件侵犯了思科拥有的至少5项专利。

自思科副总从华为深圳总部无功而返后，华为对这场诉讼就早有预料，但华为人没有想到这么快。甚至在大年三十的晚上，华为的高层就从晚上8点开始开会讨论如何应对。“那天大家在会议室呆了一夜。”傅军说。

据说，任正非曾不无轻松地说道：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。” 但是谁都知道，如果一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为被思科告倒，将很有可能成为华为国际化多米诺骨牌中倒下的第一张。在这样的压力下，参与讨论的华为高层甚至半开玩笑而不失疯狂地为这场官司“出招”，将整个源代码公开，供业界共享！”

这当然是一种双输结局。实际上，任正非为华为如何应讼定的指导思想是十个字：“敢打才能和，小输就是赢。”

华为认为，精心准备诉讼的思科，和解并获取赔偿并不是思科的真正用意，其目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为的增长势头，使华为的产品全面退出美国市场并阻止华为与3COM 的合资谈判。之前华为主动示好、将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断，显然，过度依赖和解将使华为更加被动。

很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁领导、知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。

春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等就抵达美国。“他们的年夜饭也是在宾馆里叫的外卖。”华为负责海外宣传的李杰说。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。

李杰告诉《中国企业家》，去美国之前，公司高层从三个方面对应诉进行布置：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情；三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，舆论传媒领域的战斗也是重点。

诉讼开始的半个月里，无论美国的小组还是华为总部的领导，都是白天正常工作，晚上召开电视电话会议。“在家里经常是半夜爬起来，拿起电话开会。”傅军说。 郭平是此次华为美国之行的总指挥，除诉讼外，他还是公关宣传及与3COM 谈判的总负责人。他离深赴美时走得如此匆忙，以致于随行只带了两件衬衫。没想到，这一去，在美国一呆就是半年。

第一回合：华为为自己昔日的封闭付出了代价

在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。 一开始，具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。

与思科的CEO 钱伯斯的张扬截然不同，任正非十分低调—这也分别代表了两家公司的性格。在从前的华为看来，自己没有上市，公司上税、守法、对客户和员工负责就可以了，华为不需要抛头露面，针对外界的各种说法华为也从不解释。

性格气质其实并无好坏之分，但是，这起官司令华为不得不为自己长期以来远离媒体和公众，刻意保持低调的做法付出现实的代价。

处处都能看到思科精心准备的痕迹。在诉讼之前，思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。

与此相对照的是，在郭平等人去美国之前，在美国舆论中听不到华为的声音，没有人相信来自中国的华为是清白的。“侵权似乎是中国企业的原罪。”李杰说。在美国公众眼里，中国公司根本不可能制造出高科技产品，即使有也一定是依靠侵权起家的。这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，美国媒体甚至怀疑华为具有军方背景，他们认为一个年收入数十亿美元的公司没有上市，一定有不可告人的股权安排。仅有少数几家媒体保持中立观点。

在美国国内，钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领，使得这家占据美国70%网络设备市场的公司，从未受到政府对其垄断的指控，而咄咄逼人的微软就没那么幸运。 思科不仅在美国得到了强大的舆论声援，而且其在中国的公关能力也是一流的。中国的不少知名媒体在诉讼初期都明显站在思科的立场上。而华为几乎是有史以来第一次主动给中国媒体发布声明。

虽然是本土最大的电信网络制造商，华为和政府部门的关系也一直很低调。尽管华为也曾就官司向相关政府部门及高层汇报，但未能像人们想象的那样，得到中国政府的介入和支持。中国官员的沉默不仅因为美国媒体一开始就将此官司上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”的高度，而是因为思科在中国也具有强大的政府资源。思科CEO 钱伯斯来华，经常得到中国最高领导人的接见。而长期以来，任正非奉行远离政治的处世原则。

思科诉讼前与中国政府的沟通中获得了支持。结果是，中国政府倾向于华为进行自我保护。信息产业部一位官员表示：“政府不会给予华为任何政治帮助。”

市场上的战斗同样激烈。每当媒体或者法庭有对华为不利的消息，思科的在全球的近百位新闻发言人都会第一时间将其公布给媒体，它的客户经理也会以最快的速度告知给全球客户，并威胁他们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦。

2003年正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目。 被被动地推向全球媒体的聚光灯下的华为，不得不抛弃过去躲避开放的作法，主动展示自我。

虽然华为在国际市场有自己的公关公司，但思科同时也是这家公关公司的广告客户。郭平做的第一件事就是决定换公关公司。华为找到擅长危机公关的爱德曼。令人沮丧的是，即使爱德曼，当时也对华为存在偏见，怀疑他们的确侵犯了思科的知识产权。两家代理华为诉讼的律师事务所也持有同样的态度。

郭平亲自去公关公司，告诉他们什么是真实的华为。接着，他们又把律师请到中国，让他们参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。

华为也在努力和美国政府保持沟通。他们通过一家由美国退休高官成立的Lobby 公司，试图消除美国政府和业界对华为所谓“军方背景”的误解，并让他们了解思科是在通过诉讼来阻止竞争。

2003年3月份在美国和德国举行的两场电信设备展，华为本来没有计划参展的。但是现在以正面、积极的形象和姿态出现在这样的国际场合，对华为来说显得非常必要。华为临时决定参展，“向客户展示我们对国际市场的决心。”傅军说。

在公关公司的帮助下，华为与《财富》、《华尔街日报》等媒体记者主动沟通。当对方听到从1998年开始，华为就请国际一流咨询公司为自己做财务、研发流程、审计等服务时，对这家公司有了新的认识。

“他们采访了普华永道、摩托罗拉、IBM 等公司，开始了解华为。”李杰说。 当然，华为并不是完全孤立无援的。2003年1月，当思科给经销华为产品的英国代理商发函，要求其停止代理华为产品时，遭到了对方的强硬回应：“思科对我们和华为的所作所为是毫无根据的，华为从未窃取思科的技术，思科的表现只能说明其对竞争的恐惧。”这位经销商甚至称要向欧盟及英国政府投诉思科。

但是这些零星的支持在思科的强大攻势面前显得相当软弱。华为近两年的国际化战略曾被人总结为“将主流产品卖到主流市场”，然而此刻出师未捷，华为就遭受了“主流市场上主流舆论”的冷遇。

在法庭之外的第一轮较量中，思科赢得了支持，而华为被打了个猝不及防。 开辟“第二战场”、合资3Com ：华为反守为攻，全面反击

这是场全方位考验两家公司资源与能力的战斗，在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术实力、法律武器组成的数个链条上，战斗全面开始了。在取得了初期阶段舆论

的支持后，思科将发现：它寻衅的是一个有着坚强战斗意志、并能快速“以毒攻毒”的对手，它挑起的诉讼也许并不能给自己带来胜利，反之是麻烦。

一到美国，郭平就找到了以Heller Ehrman(美国海陆律师事务所) 为主的两家律师事务所，其中代理华为诉讼的 Rober Haslam是美国知识产权诉讼领域的顶级律师，他曾代理过微软垄断案的诉讼。

律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，开始建议华为在“私有协议”上下功夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。

私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，由于某家公司产品先进入市场而形成的标准。私有协议一旦成为事实标准，将会使拥有协议的企业出现垄断行为。

此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权；二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为华为在开发这些接口的过程中采用了思科申请私有协议保护的技术。 思科产品的高市场占有率，使其在几个关键问题上凭借私有协议，阻止竞争对手的进入，使其在垄断地位巩固的同时又保证了高达70%的毛利率(这个数字对于一家硬件厂商来说是惊人的) 。

思科仅在美国和澳洲申请了私有协议，这在美国的法律中是受到保护的。思科在路由器的产品上的私有协议不公开，也不接受其他人付费授权使用。在美国，思科正是凭借不公开的私有协议，不断巩固其市场垄断地位。一位美国的电信专家分析说，无论美国还是海外，很多公司都认为，逼近思科的最好方式就是开发类似于思科的命令接口。 美国时间2003年3月17日，法庭第一次听证会，华为的答辩就紧紧围绕私有协议。华为律师说：“作为全球电信网络设备制造企业的领先者，思科害怕与华为竞争，因此发动了‘一场散播错误信息的运动’”。

华为通过法庭和传媒，集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。李杰与公关公司制定了媒体计划，争取令公众了解思科诉讼的本质。华为在随后的声明中称：“思科的行为除了遏制竞争之外别无它图。”

除了在美国本土与思科对抗，华为在诉讼开始后不久，就紧锣密鼓地准备开辟第二战场，准备在中国国内提起对思科的诉讼，控告思科不正当竞争的垄断行为。早在当年微软垄断案的辩论中，就有人对思科在网络设备领域的垄断提出质疑。举例来说，思科

案开始前后，国内有媒体报道，在2002年12月份河北某政府部门的一次网络设备招标中，思科的产品技术指标标准就被当作招标的技术要求。华为的这个消息显然正中华为下怀。

其实华为当时还没有公开声明它要在中国反诉思科，这个风声是被深圳某位政府官员有意无意透出的。在2003年3月初举行的全国“人大”会上，这位官员向国外传媒透露：“华为已经起诉思科了。”

但是“因为后来案件进展的比较顺利，就放弃了开辟第二战场的思路。”傅军说。 开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，斯坦福大学教授数据通讯专家Dennis Allison请到华为深圳和北京，请他参观研发流程，对思科IOS 和华为的VRP 平台新旧两个版本进行了对比分析。分析的结果是，华为的VRP 平台有200万行源代码，而思科的IOS 则用了2000万行，其中华为VRP 旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。“200万的软件怎么可能去抄袭一个比你大10倍的软件？”费敏说。

此外，在3月24日第二次答辩前，另一个对华为极为有利、堪称此次诉讼一大转折点的事件终于被催生了。那就是华为和3Com 的合资公司于3月20日宣告成立。这家合资公司共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。

当然，外界很容易认为官司起来后华为刻意地加快了合资3Com 的步伐以“联吴抗曹”，甚至不惜向3Com 多有让步。华为方面对“加快合资”的说法没有完全否定，但是费敏否认了“合资是为了打官司”的说法，他称，和3Com 合资的谈判早在2002年中就开始了，“恰恰相反，华为和3Com 合资的消息可能是思科起诉华为的因素。” 对于近年来明显和思科无法对抗的3Com 来说，此时和华为走到一起联手抗击强大的思科而不是抛弃这桩合资，也应该是对它利益最大化的选择。事实上，在成立合资公司之前，3Com 对华为技术、管理等各个方面都进行了考察，华为到底是一家怎么样的公司，3Com 心里是有底、有判断的。

当局者之一的思科也很明白，华为和3Com 合资成功对这起官司意味着什么。据某媒体报道，在听到该合资公司成立的消息后，思科的执行副总裁查尔斯·吉安卡罗(Charles H. Giancarlo)表示，他非常恼火，“以致于三天不想说话。”

3月24日华为再次提交答辩，这一次，3COM 公司CEO 克拉夫林出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外，克拉夫林还告诉美国传媒：“华为的工程

师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”

“这时，美国人开始思考，华为真的有问题吗？”李杰说。

思科内部承认，华为因此获得了更多的商业利益和市场机会

正式开庭后，华为前期的工作和策略开始在法庭上显现。在双方反复举证，并进行过两次听证会后，6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。但又颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

这样一个看似折衷的方案使双方都认为自己获得了胜利。在思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler 看来，这样的裁决认定了华为对思科专利公然抄袭的特殊性；而华为公司表示，相对于思科诉状提出的8大类、涉及21项侵权指控，有限禁止令无疑意味着胜利。

早在3月份，费敏带领的攻关小组已经拿出了全新的产品修改方案，新产品的设计已经完全消除与占华为VRP 旧版本中与思科软件的相似之处。3Com 公司随后向法庭申请对合资公司的产品不涉及侵权的法令。

不过，整个官司仍没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同，是判定华为是否侵权的关键。对此Mark Chandler 信心十足：“我们期待着首次审查华为的源代码。”

但是整个战局在微妙地发生转移。“当你一个一个点地赢得胜利的时候，整个战役就会发生转变。”傅军说。

在爱德曼公关的帮助下，华为与媒体的积极沟通取得了进展。随着双方举证的不断深入，越来越多的媒体开始重新认识华为，对官司的报道也越来越客观。

“基本上从5月份开始，媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡，改变了最初一边倒的状况。”李杰说。

英国经销商的强硬反击；私有协议的讨论；华为开辟“第二战场”的传言；3Com 公司CEO 的证词；斯坦福大学教授的结论以及法庭驳回思科禁售请求等，都开始影响着思科对华为的认识及对官司的态度。

双方在和解上的接触开始越来越多。在华为聘请的两个美国律师事务所中，有一组专门负责和解谈判。

2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束。那是官司真正的转折。“结果证明我们是‘健康’的，大家的心全部落了下来，因为在此之前，我们谁也没有看过对方的源代码。”费敏说。

10月2日，思科与华为达成初步和解协议。2004年7月末最，双方达成最终和解协议。

“其实最终协议与初步和解协议的内容基本是一致的，2003年国庆节的时候就大势已定。”华为的另一位副总裁徐直军说。

在华为人看来，这是一个值得放焰火庆祝的胜利。不过，在整个官司中立功的英雄们，并没有获得提升或者额外奖赏。2004年7月底，赴京与媒体见面、作总结的不是参与这场官司程度更深的郭平、费敏，而是徐直军；华为迄今仍没有安排华为在这场官司中的一线指挥员郭平接受媒体专访。据华为有关人士说，这符合了任正非的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”

对思科来说，这个结局看起来也是一场胜利。不过他们显得更急于庆祝一些。2003年6月法庭公布对华为有限禁令时，思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler就宣告：“这对思科来说是一个重大的胜利。”美国几大媒体也以《思科在对华为的知识产权诉讼中获胜》等标题，庆祝思科的胜利。

美国一位接近思科的人士表示，思科在公司内部承认，华为的确在这场官司中获得了比思科更多的商业利益和市场机会。来自美国媒体的消息称，其实在之前是否起诉华为的问题上，思科内部就有很大分歧。

2003年7月，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3Com 公司的销售渠道进入美国市场。官司之初对华为产品充满犹豫和怀疑的欧美客户，又开始继续曾暂停的华为产品订单。即使是思科长期以来的盟友，EDS(电子数据系统公司) 也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华为3Com 合资公司的设备。

市场研究机构Gartner 的分析师认为，这场诉讼表明华为是一个真正的市场参与者。“当潜在客户听说华为是思科的低价竞争对手时，很可能会考虑与华为合作以节省开支。”

费敏认为，思科并没有通过这场官司达到在市场上阻击华为的目的。“恰恰相反，官司给华为产品在全球做了一次免费广告。”他说。

几年来的每天清晨，在坐车上班40分钟的路上，华为总裁任正非几乎都在学习英语。不仅是他，就连华为接送客人的司机，也在去年通过了公司英语口语的考试。语言只是一个细节，这些年来，当华为的海外销售每年以近100%的速度增长(2003年华为整体营业额为317亿元，其中海外营业额为10.5亿美金，占公司总营业额的27%)，华为人正在更大的层面感受着冲击与挑战，他们不得不面对与中国本土截然不同的法律、商业习惯、市场规则和文化以及由之带来的冲突。

2003年初，思科与华为之间的知识产权纠纷，正是这场冲突中最激烈一幕。这场官司对华为最直接的改变，就是在传媒形象上比从过去的封闭、低调变得积极开放。不管是否愿意，华为都不得不走到国际市场的前台，充分展示自我。

同时商业运营层面的调整也是必然的。很多中国公司在创业初期对跨国公司实施的产品追随策略，在中国获得了成功。此次思科起诉华为侵权的某个软件就是一个从技术角度看根本没有必要出现的相似软件，华为当初如果更成熟一些，本可以回避这样一个麻烦。

更加开放

“你有什么问题都可以问，华为没有秘密。”华为副总裁徐直军说。—这是华为最新的某种姿态吗？

长期以来，封闭低调的华为一直是中国公司中秘密最多的一个。华为的接班人、股权、上市，是媒体永恒的悬念。关于华为的传言遍布网络聊天室、传媒及业内人士的目光中。

在中国商界，任正非如同闭关修炼的高僧。每隔一段时间，你就能听到他从山洞里传出的高论。

“我们是一个电信设备制造商，而非大众消费品公司；我们也不是上市公司，我们的员工就是我们的股东，不需要向媒体开放。”华为有关人士表示。长期以来，华为更多是在行业媒体上投放广告并宣传自己。

但在与思科打官司的过程中，传媒关系是对华为触动最大的问题之一。据说任正非在一次内部会议上表示，今后对媒体还是可以适当开放。

随着数据产品比重的增加，以及小灵通和3G 手机的推出，华为的客户再不仅是电信运营商，普通企业用户及个人消费者是它下一阶段需要重点培育的市场。这就意味着华为必须走出狭窄的业内视野，在商界和大众市场塑造自己的产品和企业形象。

在国际市场上，急需建立品牌知名度的华为不能再延续过去在国内的低调做法。由于不了解华为，很多客户在华为思科诉讼中中止了与华为的商业合作。与国内市场直销的方式不同，华为在国际市场将更多依赖经销商的力量，这使得品牌形象的塑造更加迫切。

“事实上，我们在国际市场的宣传比国内是要多些。”傅军说。1998年，英国的《经济学家》杂志就对华为进行了报道。目前为止，华为在海外媒体的广告和参加国际通信展览方面的投入达数千万美元，是中国企业海外宣传投放最多的公司之一。

不过，即使是海外市场，华为做的也远远不够。一个直接的对比是，思科在全球公司中有近百位新闻发言人，而华为在海外市场还只是依赖公关公司与媒体保持联络。 现在，华为已经开始尝到与媒体保持开放的好处。去年他们曾邀请一个经常对华为发表批评及猜测性文章的IT 评论人士，在半天的访问后，这为对华为持有偏见的评论家完全转变了看法，转而对这家公司的成功赞叹不已。

这并不是个案。2003年12月，华为第一次主动邀请了数十家海内外媒体参观公司，并接受访问。在今年海外各大财经商业媒体的报道中，华为被描述成一个全球通讯设备业的希望之星，与1年前的“小偷”形象截然不同。

不过，华为对媒体的开放并非毫无保留。一位媒体人士说，他们在惧怕和观望中打开了门，发现原来游戏并不危险，但并不是心甘情愿。

“华为长期以来的价值观深入人心，要一下彻底改变不可能。不过，他们不得不改。”与任正非经常讨论企业问题的管理专家吴春波说。吴春波是中国人民大学公共管理学院教授，自1995年以来兼任华为公司高级管理顾问。

彻底抛弃跟随策略

华为人在谈到此次诉讼对华为最大的影响时，经常说到的一句话是：“按国际规则办事。”在这句话背后，是华为对自创业以来一直奉行的跟随策略的反思。

在创业初期模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，这种做法在大多数中国制造业公司身上普遍存在。即使是韩国和日本的企业，也同样经历了类似的过程。

在中国，华为的路由器产品从一开始奉行的就是跟随思科的策略。思科中国公司的一位经理在谈到诉讼时告诉媒体：“华为在国内的做法我们从不理会，这里就是这样一个商业环境。但是它把这些带到了美国，思科股东们看了非常生气：思科怎么能这样放任竞争对手呢？”

1998年，中国人民大学教授彭建锋在一篇文章中，提出对华为二次创业的建议：“在10年时间里，华为技术的发展要由技术跟进向技术领先的模式转变，产品发展要实现跟进和模仿向创新和改进相结合的模式转变。”

也是1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“我们制定的产品和管理规划都要向西门子、朗讯等靠拢，要跟随并超越他们。”

通过付费使用跨国公司的技术，华为在模仿跟进的过程中，逐步积累了自己的技术能力。长期以来，这家公司每年拿出销售额的10%以上的资金投入技术研发，是中国投入技术研发资金最多的公司。近三年每年在研发上的资金投入都超过30亿元人民币。目前，华为的研发人员超过了一万人。

2000年之后，在越来越多的产品上，华为开始具备了改进并创新的能力。尤其最近几年，在下一代网络(NGN)、3G 全系列设备、光网络、ADSL 宽带等领域中，华为的技术实力已经在全球进入了第一阵营，并成为市场的领先者。

今年8月，国际咨询公司Dittberner 的报告称，华为U-SYS NGN(下一代网络) 系统全球出货量已名列第一。来自美国旧金山电信调研公司PHK 的调查显示，今年第二季度，华为来自光纤网络设备上的收入仅次于阿尔卡特，位居全球第二位。

在技术上，华为早已具备了同步并领先的能力。“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”华为常务副总裁洪天峰说。但是华为在具体产品的市场策略上却没有完全改变。从诉讼的结果看，华为路由器产品的核心源代码，是与思科截然不同的。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。从后来华为很快派人进行技术攻关，并拿出全新版本的设计的事实来看，其实华为完全有技术能力拿出自己的设计。

华为过去在中国采取追随策略是有其特殊土壤的。以此次思科告华为的这起官司来分析。思科为了保证其市场垄断地位，涉及它私有协议的专利技术，是不会给任何人付

费授权使用的。不过，私有协议在中国并不受保护，但在美国，思科的私有协议专利是受到法律保护的。所以在中国市场曾帮华为取得成功的产品跟随策略，拿到美国市场的时候却惹了麻烦，

“为了避免再有这样的麻烦，我们对其他的产品进行了重新审核。”费敏说。官司之后华为最新推出的高端路由器产品上，其型号编号已经与思科的产品完全不同。 这场知识产权官司完善了华为对知识产权的认识，华为对专利的认识不再满足于只是注册。“专利也是市场竞争的工具。官司使我们学会了国际市场竞争的两种武器。”今年8月初在北京举行的会议上，徐直军对此次诉讼这样总结道。

他们对于涉及专利的内部管理体系进行了调整，开始更加注重研发过程中的专利使用。同时，他们也加大了海外市场注册自己专利的力度。2003年，华为在美国、欧洲等申请的专利有200多件；申请PCT 国际专利226件，是发展中国家申请PCT 最多的企业之一。

费敏介绍说，调整后华为的研发过程更向国际标准靠拢，越来越系统化，对于专利的管理则更加职业化。

“以前员工对于华为长期以来的保密制度、研发流程等管理曾满腹怨言，官司之后，他们的态度变为理解和认同。”徐直军说。

“要更安全的国际化。”这是费敏称他从和思科官司中得出的一大感悟。“更安全”的含义是“害人之心不可有，防人之心不可无”。费敏说：“华为在国际上要成为一个值得信赖的公司。”

结盟战略更加坚定

早在思科起诉前，华为就和3Com 高度合作，问题是如果没有这种合作，华为和思科的和解能这么快地达成吗。全球任何一个电信人士，也许最初并不知道华为，但是他会不知道3Com 吗？会不知道西门子吗？会不知道摩托罗拉吗？会不知道NEC 吗？ 恭喜华为，在短短的两三年间，上述全球知名大公司全部成为华为的结盟者。自然，华为和他们的联盟并不是受思科诉讼的刺激才匆匆达成，但是华为3Com 合资公司在这场官司中不可取代的正面作用，一定是坚定了华为在国际化道路上与各大知名厂商联盟的策略。

创业初期，残酷的竞争环境曾使任正非希望与竞争对手合作，但那时没有一个跨国公司会把小小的华为作为自己的合作伙伴。这更促使华为从小就养成了杀气十足的狼性气质，当华为成长为中国最大的电信设备制造商，并开始走向国际市场时，华为发现，从电信设备到数据产品，从传输到移动终端，华为的产品线越来越长，而单凭自己的渠道、品牌以及对全球市场的把握能力，根本无法全线作战。徐直军说：“我们在数据通讯和思科竞争；在固网和阿尔卡特竞争；光网络的对手是西门子和北电。”

在“单骑难以闯天下”的形势判断下，2001年，任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”的联盟策略。

在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。比如俄罗斯。在经销渠道上，华为与3COM 、西门子、NEC 等结盟，利用对方在美国欧洲及日本的渠道销售华为产品。在技术上，华为与西门子成立合资公司，共同进行TDS-CDMA 的研究。在市场上，华为通过入股电信运营商的方式，结成战略性关系。另外还有相互捆绑销售、OEM 、成立联合实验室等合作方式。

上述国际合作中，最值得关注的是华为投资或者参股运营商。目前为止，华为持有中国电信的股票，并投资1亿港币入股持3G 牌照的香港电信运营商Sunday ，并为其提供5亿港币的销售贷款。在9月份韩国举行的电信设备展上，巴基斯坦向华为等中国公司提出了参与其电信公司私有化的建议。

熟悉任正非战略考虑的吴春波说：“与跨国公司成立合资公司不是在具体某个市场，更多地是战略上的考虑。这是双赢的结局。”这些合作使华为的技术水平、市场能力、管理能力在多个优势不足的领域得到提升，尤其对华为品牌在全球的知名度大有补益。“国际伙伴越多，你被市场信任的程度就越大。”费敏说。

在结盟、联姻、共同利益追求的“友好”氛围中，华为欣欣然步入了国际大家庭。虽然此次遭遇到思科强烈排斥，但国际市场反而因此意识到，华为是一个有实力的竞争对手，由此更多的合作机会找上华为。徐直军称：“今年以来，欧洲、美国都有很多同行来到华为，商讨OEM 、销售捆绑等各种合作。”

华为选择了联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重造着华为。很多改变是并不是自愿的。来自合作伙伴和客户的压力，迫使华为必须具备和这些跨国公司一样的管理基因。

“要想成为国际运营商的长期合作伙伴，就必须经过它严格的资格认证。”洪天峰说。这些认证绝不仅是产品性能和技术测试，更多的是管理层面的考量。他们会关心你的工作流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面。“考察你是不是具有长期发展的潜力，你的低价格是不是建立在降低员工待遇的基础上。”

在与英国电信运营商的合作中，对方就对华为的管理提出了很多批评性建议。而如前所述，3Com 在考察、谈判和华为合资项目的过程中，也曾提出类似批评性意见。 面对媒体和公众更加开放的华为、从暧昧跟随者角色里一步走出、塑造可信的领导者形象的华为、和众多国际级厂商联盟、能够和它们在一个平台上沟通共享的华为，在每一个层面上都指向同一个指向—那就是成为一家开放股权的公众公司。

IPO ，将是华为国际化道路上必须迈过的门槛。从目前来看，据吴春波分析，华为对融资的需求并不迫切。“营业额的飞速增长带来的强劲现金流，足够支撑目前的发展。除非涉及到重大研发或者战略性投资，才可能会对资金有需要。”但是华为迫切需要在国际市场上塑造阳光、透明、主流、值得信赖的公司品牌形象。在此次思科之讼中，华为受到的一大负面影响是诉讼连带引发了海外对华为“不透明、说不清”特点的关注、客户对华为可能为军方背景的担忧。吴春波说：“上市将会使华为的整个运作透明化。可以预见的是，在华为的高层人士中，一定会出现具有海外背景的空降职业经理人。” 华为文化中有一条是：“重要的事情不着急。”接受记者访问的几位公司副总裁，对上市都没有表现出强烈的愿望。“上市我们没有时间表，走走再看吧。”徐直军说。 这场官司跨越三个年头在这场官司里，华为和思科的较量绝不单单是法律层面的。 2002年6月，华为美国公司Future Wei成立，正式进军美国市场。

思科成立“打击华为”小组，酝酿如何“打击华为”。

12月中旬，思科副总裁来到华为提出侵权问题，双方开始协商。随后，费敏领导技术小组，开始对产品部分软件进行修改。

2003年

1月初，华为将已卖出的涉嫌侵权的路由器产品从美国市场撤回。

1月24日，思科在美国德克萨斯州东区法院对华为正式提出侵权诉讼。

1月30日，华为常务副总裁郭平等人抵达美国。

2月7日，华为公司宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。 华为计划开辟第二战场，准备在中国及美国反诉思科不正当竞争。

3月17日，法庭第一次开庭，华为指出思科利用私有协议垄断市场，其对华为起诉的目的是畏惧竞争。

3月20日，华为与3COM 宣布成立，华为-3COM 合资公司。

3月24日，华为第一次全面答辩，称其已经在新版软件中删除了与思科相似的代码。 3月25日，3COM 公司CEO 为华为作证，称华为没有侵权行为。

3月26日，思科要求法庭判决下令禁售华为产品。

6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，同时判华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

6月11日，3COM 要求法官裁决与华为合资公司生产产品没有侵权。

10月1日，双方律师结束对源代码的比对，双方达成初步协议。等待独立第三方专家对源代码的比对结果。

2004年

7月28日，法庭中止思科对华为诉讼，双方达成最终和解协议。

一些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；一些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，尚处于屡战屡败的境地。中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧，是非常必要的。

对于中国企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。

华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。

对国际化战略的承诺与持之以恒的坚持

中国企业进入国际市场是一种历史的必然，中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执著，走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的信仰，应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和偏持。

华为的国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。华为在进入俄罗斯市场时，正是用在苏联卫国战争期间被苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”。

没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。国际市场也并不是坚不可摧的，华为在俄罗斯市场上，历经八年，从36美元到3亿美元，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。

国际化的关键是企业的核心竞争力

从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。

中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。

华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信3G 项目的商用局，就是一个最好的案例。也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。每年以高于营业额10%的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。 国际化的瓶颈是企业的管理体系

支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。任正非总裁已连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。 国际化的前提是对人力资源的全球化管理

企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。

华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。同时，以此华为储备了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。

任正非总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在国际化道路上的中国企业也是一种启示。