"品质"征服"生产"的真实案例
“品质”征服“生产”的真实案例
下面这篇文章是一篇真实案例，仅供大家借鉴！
来现在这家公司不知不觉已经半年，想到6个月这个数字，我突然发觉到我又一次的成熟了，或者说又一次的屈服了！
这是一家披着中美合资外衣的纯种私营企业（老公董事长、老婆总经理）
刚来的时候，老板说：一定要把品质搞上去！
通过一周的观察，我就抓到了公司混乱的原因——到了公司成长的瓶颈期！——生产部只手遮天，根本谈不上制度化管理！品质部只是聋子的耳朵——摆设
然后我开始下手：
一、打通人际关系，一个月时间摆平生产部经理这个强人（强到把总监架空）！让他以我马首是瞻！同时搞定营运总监（品质、生产、技术的老大，但实质是生产总监，因为产量是他的主要考核），达到我可以左右他80%的思想工作！
二、建设强势品质部：三个月的时间内培养了一批“自己人”！可以义无返顾的执行我的命令！可以因为不按照工艺生产而让生产部停止生产（还不用我明说）
品质在四个月里大幅提升！一次送检合格率从70%多一路提升到98%！
品质部在公司地位也变成了第一部门！检验员的一句话能让生产主管跑半天（因为他手下的生产邻班和检验员吵架被我干掉了）！
老板在大会上宣布：公司从原来的生产为主转变为——品质推动一切！
一切是那么美好！一切都在按照我的设想在走！！
但一场突如其来的生产高峰立即摧毁了一切！
过程不多说了
老板和我商量放松一下品质，确保及时出货！最后喊出：再不交货公司就快倒了，还要什么品质！品质再好有什么用！！——寒！！
第一反应——猪八戒摔耙子——不伺候（猴）了！
但我到现在还没离开，原因：
1、老板知道我的水平，还指望我在生产高峰后帮他把公司的品质管理搞上去！
2、和营运总监成了好朋友，他请我帮他把其他的如“5S”等抓上去！
3、这也是最主要的，暂时还没有更合适的工作！（要养家，不能意气用事。）
其实我气的主要原因是：老板太不争气了！！
本人搞品质工作多年了，是第一批的“注册质量工程师”，为了发展了考了“工商管理经济师”，对各位的这些道理，我也是熟知的！而且我前两年自己也算是个小老板（30%股份），可惜、、、、、、把握宏观的能力不足！！以公司破产收了场！V; V;
所以我特别想证明一点：我不能成为老板，但我绝对是优秀的“职业经理人”！ 选择这家公司就是因为公司的现状可以让我有机会来证实我的价值！
我们都知道，小公司在起步时期，一切是为了生存，有时为了不影响交货期，明知道产品质量不合格也要发货（我就这样做过），因为不及时交货后果更严重！
但当公司在成功渡过了“创业期”，就应该创品牌，就应该以品质为主，注重制度化、规范化的管理，使公司走上正赏的轨道！
目前这家公司的主要顾客都是很知名的外企！如果不把品质放在第一位，大家可以想的出来，最终的结果如何！
在我们这家私营企业里，组织结构图有，但实际层次不清晰，就看谁更强势！！
具体的方法，写在后面
先说一下我的具体情况吧，或许对大家能有一点启示：
四月份到公司报到工作（quality manager），同老板说好，一周内不发表意见，以便于我能够发现问题存在的真正原因。
发现公司最有权力的人是生产经理，掌管着生产、设备、工装、仓库（包括原材料和成品）甚至公司里除了老板的车子，其它大小车辆都归他管理！总监已经架空了！
原来的品质部经理被他挤走了两个，品质部的人都听他的。
面对这种局面，我开始了我的动作！
具体方法之一
首先，我要一个后盾，那当然是老板，因本人学习过工商管理经济师，加上多年的工作经验，可以结合理论和实际把公司的现状分析给老板听，从企业的发展趋势到企业的成长过程中，各个阶段性的问题。使老板充分认识到公司确实到了发展的瓶颈期，如果不能用最短的时间冲过这个困难期，公司的命运很难预料了！
当然这时的沟通技巧很重要，最主要的是投其所好！如果你认为那是拍马屁，我也没意见！做老板的，哪一个没有一点恋情节，哪一个不认为“老子”天下第一！而且由于我自己的创业挫败，我也知道了，做老板并不容易。大家可能都不得听过这样一句话吧！“存在着就证明了合理”。不管这家公司的多乱、管理上多么差。只要还没有倒闭，就有独到之处！所以在沟通时，我既迎合了老板的心理，有把公司的一些急需改进工作提出来了！最终得到了老板的认同——我们的想法有很多相同之处！
看到这，大家应该知道了，我已经成功了一半！在任何公司里，如果没有老板的认同，作为管理人员，你一定一无所成！
下面的问题就是如何摆平“生产经理”了！他能这样，当然也是老板非常信任的人！
具体方法之二
要对付生产，首先要掌握证据，这对我们质量人来说不难吧！当然为了达到你的目的，也可以对数据稍微加工一下，在这里我没有加工，因为它本身就够烂了！当我把真实的质量数据拿出来时，生产经理先傻了！内部10%多一点的一次送检批合格率，外部70%的一次送检批合格率！请注意，这是“批”合格率！质量人应该知道，质量数据有多种计算方式，在这里，我用的是对生产最不利的计算方式。
当你把这样的数据放到老板面前时，老板的脸色会是怎么样呢？当然还有报废率，由于原材料仓库和成品仓库都在他管理，没办法计算出真实数据，但我可以用语言描述！这里的空间
就太大了！！
这只是第一步！！
具体方法之三
在老板看着这些数据怒发冲冠时，我说了：根据很多案例和我的所学告诉我，对物流的管理应该、、、、、、、、
于是，仓库一分为二，原材料归采购部，成品归了销售部。
到这，大家可能知道了我的用意，这样一来，生产部的所以质量数据都暴露出来了。原来，生产出了废品，到原材料拿吧，反正是一家人。经过我这样一搞，就把生产部两头堵死了！ 接下来就是召开质量会议，很多人都没有用好质量会议，其实这是你表现自我才能的最佳时机。在质量会议上，我把数据拿出来，没等生产说话，我就一连问了十几个为什么？？ 当然这些都是反问句，答案已经是地球人都知道的！（记的多用这些反问句，说出来时语气一定要重，效果很好的）当然也都是指向生产部的！
在制造类企业中，大家知道，生产经理都是牛人，平时其它部门哪个不是受了不少气，只是有多有少而已！！
这时其它部门的人，看到有人带头提出了这些问题，谁不想借机发泄一下心中的不满！！ 这时，质量会就变成了——对生产部的批判大会！！
具体方法之四
两次会议以后，生产经理已经怕开会了，同时也知道，是我在领导其它部门，向他开炮！！这时就要展开我的另一面工作了！
沟通————非常非常诚恳的沟通！
X 经理：我知道在我来公司之前，品质部和生产部一直是对立的关系。为什么呢？是不是生产和品质一定就要有矛盾呢？难道我们这两个部门就不能精诚合作吗？可能我和以前的品质经理不太一样，我并注重质量控制，也就对产品的事后把关，那样已经晚了！我认为品质管理最重要的就是预防！如何让你们生产部的操作工，在生产时就一次做对。在这一点上，我可以安排人部门的检验员对生产线的人多进行在岗的培训，对出现的质量隐患及时的处理，这样就可以提高产品的合格率。而且你一定也知道公司“内部顾客”这个说法，我认为生产部，就是我们品质部的顾客。为什么呢？？你想啊，顾客是因为提供了产品才会有的说法！你们生产部给我们提供产品了吗？？没有，如果你说你们提供的就是公司生产的产品的话！我说我不要！！因为这产品是你们提供给销售部的，我们部门只不过是代表顾客检验一下而已！！实际是品质部提供了产品给你们，是什么呢？？那就是服务！你一定知道服务就是产品吧（我保证他一定不知道，看他张开的嘴就知道了）！我们给你们提供的是如何保证产品质量和如何提高产品质量的服务！所以你们就是我们的上帝！如果你对我们提供的报务有任何的不满，不要客气啊！一定要提出来，我会在最短的时间内改进的！！
我们出来工作，目的就是为了多赚点钱，所以我们都不容易。我们所处的工作岗位不同，不代表我们的思想不同！我也可以理解你，因为老板考核你的指标就产量，而我呢，就是要抓好质量！
说实话，这段时期我也发现了，你太忙了，人的精力是有限的，这么多工作都压在了你的身上，可真的是为难你了！就是圣人也没办法都做好啊！我们都知道产品质量是靠你们生产出来的，而不是我们检验出来的。所以在下面的工作里，我会尽我最大的能力来解决如何预防
质量事故！
我的目的就是把我的一点点微不足道的经验和大家分享！
如果哪位朋友恰好能用的上，而且效果也不错，那我就没有白写！
具体方法之五
如果单单用一两次的沟通，就能说服一个人的话，那一定是神嘴，我没有这个本事，所以在工作上沟通以外，在工作之外的时间里也要花点心思了！
做为一个空降兵，虽然我得到了老板的认同，但是要知道，在一家公司里如果只有老板一个人认同你，那你是待不下去的。所以尽快打入敌人内部才是当务之急。
具体怎么做呢？首先是想办法接近他，能有更多的机会和他多谈一些工作以外的事！用我们东北人的说法就唠嗑！！我就是利用吸烟的时间，我们公司只有一个吸烟区，不管是经理还是工人都只能在那吸烟（因为老板特别讨厌烟味），所以我经常会叫他一起去吸烟！一开始吗，就算他讨厌我，在我笑脸相邀下，也不好回绝我！！毕竟我们同一级别，而我又是热情如火！我一般会谈一些大家都开心的话题，然后慢慢的谈到一些管理上的理念，最后才谈一些工作上的事情！！这还不够，我知道了他特别喜欢打牌，就在不经意间说，我也喜欢，但不太会，有机会和你学习学习啊！开始他当然不会请我去打牌，因为他还没有认可我，还要防备我，但大家可能知道，有时特别想打牌时，就差一个的人是不好受！哈！这样我就有机会和他以及他的人多交流了。但是，这里有一个技巧，不要第一次就答应，乐的屁颠屁颠的跑过去，那样他会认为你本身就是一个赌徒！第一次我就说：真对不起啊！我没时间啊！而且第二天，我又主动找他打招呼，昨天真的没时间，下次一定奉陪！要不今天也可以等等！这样我就慢慢的在业余时间里进入了他的队伍！（各人情况不同，吸烟、打牌、喝酒都不是好事，不提倡大家学习
具体方法之六
在和生产系统的人打成一片后，就有机会用我的思想去感染他们，就是一位朋友说的洗脑！！首先要提那些他容易接受的和对他们有利的观点！比如：对产品质量应该重点以预防为主，安排质量人员对生产部多进行培训等，慢慢再说一些管理上的理念和方法！慢慢地他发现无论是管理的理论还是具体的方法，我的总比他的更有效、更实用！甚至是工作之外的“玩”，好象也不如我，（不好意思，他喝酒、打牌都不我的对手），而且我很注意在工作之外的时间里也保持我的主见，使自己处于一个“老大”的位置！（这一点切记不可操之过急，否则会有很大有反作用），两个下来，他基本上已经听我的建议了！（请注意，这里的词汇是建议而绝不是命令。）
具体方法之七
一定有培养自己的力量，这一点至关重要，如果在一个企业里，你没有自己人，就无法获取真实的信息，没有真实的信息，你就无法做出正确的决断！！
首先，我从生产部挖来了一个邻班，到我部门来做主管。
他自己本人当然示之不得，因为这是职位上的提升！我要他到我部门的原因有几点：
1、他熟知公司的产品，我不可能做到换一家公司，就能特别的了解这家公司的产品，如果我不能非常了解产品，就无法做出一些判断，就不能对质量问题做出决策。一个不能做出决策的品质经理，你的理论在好也只能停留在表面，就是华而不实！有几个人能真正服你呢？？非常我对这家公司的产品比较熟悉，但多年的管理工作，使我已经很少有时间去关注具体的产品特性了！！
2、他熟知生产流程，对哪个生产环节可能千万质量问题一清二楚！在控制和预防上就能做到有的放矢！
3、他熟知生产系统的每个管理人员，可以给我提供大量非常有价值的情报！
4、我给了他提升的机会，他就会非常听我的话，在工作中就能做到政令畅通无阻！
在部门的员工建设上，也一定要下功夫。无论做那种管理工作，如果你自己的下属都不听你的，如何领导？如何前进？？
我对下属的要求：1、工作态度要端正；2、工作技能要过硬。
第一条的一个重要内容就是要绝对服从我的领导，如何不服从的，我不管你是什么人？是谁的谁？？也不管你工作技能有多好？？或者有什么是只有你会别人都不知道的？？ 我的观点是：离开了你，地球就不转了吗？？
对待不服从管理的人，绝不可心慈手软！否则其它的人就会效仿！那你就没办法管理了！！ 对下属：我要求工作期间严肃认真，我自己也是基本不苟言笑！！下班之后大家可以说说笑笑，把酒言欢！！但这个距离一定要保持！
太远了，你收不住他们的心，太近了，他们会没大没小！所以要经常骂骂，也要经常夸夸！！ 有了一只可靠的队伍，做起事来才能得心应手！！
具体方法之八
有了一只自己的队伍之后，就是如何运用了！
我对我的主管这样说：我们部门就象一只古代的军队，而我是元帅，你是大将。企业里的工作有时就象战争，有需要时，你就要带领你的士兵冲上去。而我不能离开我的帅帐，因为如果我也冲上去了，万一倒下了，我们品质部就全军覆没了。你冲上去，如果倒下了，后面还我撑着，我们还有回旋的余地！！
在实际工作中，我们也是这样操作的，一些问题都是他卡住，最后我来处理的。或许有人说，那你们就是一个红脸，一个白脸啊！是这样的！
也有人会问，你的主管会情愿做坏人吗？？？
当然没有人愿意做坏人了，这就需要如何控制了。
1 、我和他有充分的沟通，让他明白我对他的重视，和视他为最重要的合作伙伴，而不单单是上下级关系。
2、我确定他的职务是检验主管，而不是品质主管。大家应该知道这两者的区别吧！ 这样做的目的是什么呢？？这是下一个话题——后退是为了进步
具体方法之九
为什么说后退是为进步呢？？相信每一位质量人都知道，没有哪一家公司里不存在“让步接收”这种情况的！
比如说：按质量特性分类的关键、重要、一般质量特性。
我们也知道质量的定义：一组固有特性满足要求的程度。
这里的要求在实际操作中主要是顾客的要求，这就有了差异。同一个产品不能满足A 顾客，但可以满足B 顾客。
最常见的是“降级使用”。那些不符合技术图纸、标准的产品，但在实际应用中并没有影响，比如说一些轻微的外观不良，或者一些非关键质量特性的尺寸偏差。负责质量的人都知道这些问题就是弹性问题，可以放行，也可以不放行。我的做法是：
这些问题首先必须反映出来，放行与否当然掌控在我手里。
这也可以说是我们质量人为数不多的权力，一定要用好！！！
我可以在这些问题上让步，但必须是有偿的！比如说要我放行一批产品，我会提出一些其它的未解决的问题，要求生产部先解决。所以说在一些问题上的后退是为在其它事情上的进步！！
具体方法之十
在企业的日常管理中，如果都规范操作，各部门各行其职，这自然没问题！但实际情况并非如此！所以在日常工作中，我会很注意一点，不要轻易请其他部门做什么，因为他们会觉的是你在求他们办事！
我会采用迂回战术，利用我们品质部的正当权限来“逼”其它部门来求我！
这一点其实很重要的！可以帮你树立在公司的形象和地位，所以质量人一定要记住这一点 再次声明
在这里和大家交流绝不是为了要别人佩服我，或者觉得我如何如何牛X ！！！
只是想把我的一点点不成功的经验说给大家听听，觉得有点用，你不妨一试；觉得毫无价值，你可以当没看见。如果因此耽误了你的时间，对不起了！！
一般私营企业的寿命三到五年，5——10年的仅有5%左右，10年以上的更是少之又少！！ 这不是我瞎说的，是在报纸上看到的！！
为什么？？？
主要是没有品牌观念，还有一个原因是私营企业的体制问题！！
老子英雄儿孬种！！这样的事例太多了！！！老子辛辛苦苦打下了江山，不可能交给别人，那儿子是不是那块料呢？？大部分不是，或者他根本对管理一个企业没有兴趣！！
唉！！中国什么时候才能有长兴不衰的企业呢？？？
想到一则笑话！改编一下：
印度人、巴西人、中国人一起去问佛祖，自己国家什么时候能有真正强大的企业呢？？ 印度人哭了，因为佛祖告诉他还要50年！！他年纪大了，可能活不到50年了。但他又坚强的说：没关系，我的儿子能够看的到！（请大家关注印度，同样是人口多的发展中国家，但印度的企业技术含量比中国高了几倍，这也是从报纸上看来的）
巴西人哭了，因为佛祖告诉他还要80年！！他不可能活不到80年。但他又坚强的说：没关系，我的孙子能够看的到！！（请大家关注巴西，这也是个人口大国，但近年来经济发展神速） 到中国人问的时间，佛祖哭了！说：我是看不到了！！！就算我生个儿子出来，他也看不到啊！！！！