论沟通在绩效管理的作用

引言

经济全球化的不断深入、国内外市场竞争不断加剧。使得各企业都面临着更为严峻的生存环境，这种形势下，各企业如想保持自己的竞争优势，实现不断的成长与发展，加强内部建设无疑是非常重要的一环。这样，有效地实施绩效沟通对于今天的企业来说无疑具有更加深远的意义。

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。

企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。

对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司

客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。绩效沟通是贯穿企业绩效管理的关键因素，它对于绩效管理中的绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈各个环节都有重要价值。单向沟通、沟而不通和沟通中只注重业绩，是绩效沟通中常见的障碍；企业要实施有效的绩效沟通应培育良好的企业文化，使绩效沟通制度化；管理者应掌握沟通技巧，使绩效沟通持续化。绩效管理是一个完整的管理系统，各环节紧密衔接、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具解释贯穿始终、持续不断的信息沟通，沟通时整个链条上最重要的一环。本文简要分析了沟通的概念，同时还分析了绩效沟通在企业绩效管理中是贯穿始终的以及绩效沟通的方式。着重的分析了如何把握沟通的关键点，明确目的和程序，以提高沟通的质量，如何做好绩效沟通。

关键词：沟通、绩效沟通、绩效

1．沟通............................................................................................................................................. 7

1.1概述 ..................................................................................................................................... 7

1.2释义 ............................................................................................................................. 7

1.2.1．挖沟使两水相通。 ............................................................................................... 7

1.2.2．指使彼此通连；相通。 ....................................................................................... 7

1.2.3．沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并

且达成共同协议的过程。 ............................................................................................... 8

1.2.4．沟通就是信息传与受的行为，发送者凭借一定的渠道，将信息传递给接收者，

并寻求反馈以达到相互理解的过程。 ........................................................................... 8

1.3如何与人沟通 ..................................................................................................................... 8

1.4良好沟通的益处 ................................................................................................................. 8

1.5良好沟通的必要 ................................................................................................................. 8

1.5.1．沟通不当的标记 ................................................................................................... 9

1.5.2．没有正确的阐述信息 ........................................................................................... 9

1.5.3．给人以错误的印象 ............................................................................................... 9

1.5.4．没有恰当地聆听 ................................................................................................. 10

2．绩效沟通与绩效管理 ............................................................................................................... 10

2.1绩效管理 ........................................................................................................................... 10

2.2绩效沟通 ........................................................................................................................... 10

3．绩效沟通在绩效管理中的作用 ............................................................................................... 11

4．绩效沟通的方式方法 ............................................................................................................... 12

4.1正式沟通方法 ................................................................................................................... 12

4.1.1．定期的书面报告 ................................................................................................. 12

4.1.2．一对一正式面谈 ................................................................................................. 12

4.1.3．定期的会议沟通 ................................................................................................. 12

4.2非正式沟通方法 ............................................................................................................... 12

5．沟通的技巧 ............................................................................................................................... 13

5.1自信的态度 ....................................................................................................................... 13

5.2体谅他人的行为 ............................................................................................................... 13

5.3适当地提示对方 ............................................................................................................... 13

5.4有效地直接告诉对方 ....................................................................................................... 13

5.5善用询问与倾听 ............................................................................................................... 13

6．工作团队的沟通技巧 ............................................................................................................... 14

6.1个人原因 ........................................................................................................................... 14

6.2人际原因 ................................................................................................................... 14

6.3结构原因 ................................................................................................................... 14

7．把握绩效沟通的关键，提高沟通的质量 ............................................................................... 15

7.1目的要明确：反馈、激励、辅导 ................................................................................... 15

7.2沟通的程序要明确、要到位 ........................................................................................... 15

7.2.1．事前精心准备 ..................................................................................................... 15

7.2.2．陈述面谈目的 ..................................................................................................... 16

7.2.3．回顾计划及完成情况 ......................................................................................... 16

7.2.4．告知下属评估结果 ............................................................................................. 16

7.2.5．商讨下属不同意的方面 ..................................................................................... 16

8．掌握好两大沟通艺术 ............................................................................................................... 16

8.1倾听技术 ........................................................................................................................... 16

8.1.1．呈现恰当而肯定的面部表情 ............................................................................. 16

8.1.2．避免出现 隐含消极情绪的动作 ....................................................................... 17

8.1.3．呈现出自然开放的姿态 ..................................................................................... 17

8.1.4．不要随意打断下属 ............................................................................................. 17

8.2绩效反馈技术 ................................................................................................................... 17

8.2.1．多问少讲 ............................................................................................................. 17

8.2.2．沟通的重心放在“我们” ................................................................................. 17

8.2.3．反馈应具体 ......................................................................................................... 17

8.2.4．对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评论 ................................................. 18

8.2.5.应侧重思想经验的分享，而不是指手画脚的训导 ............................................ 18

8.2.6.把握时机，适时反馈 ............................................................................................ 18

8.2.7.反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不

好的结果 ......................................................................................................................... 18

9．如何沟通新老员工 ................................................................................................................... 18

9.1欺生型 ............................................................................................................................... 19

9.2性格怪异型 ....................................................................................................................... 19

9.3目中无人型 ....................................................................................................................... 19

1．沟通

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

1.1概述

词语：沟通（中性词）

注音：gōu tōng/tòng

英文: communication

沟通包括语言沟通和非语言沟通，语言沟通是包括口头和书面语言沟通，非语言沟通包括声音语气（比如音乐）、肢体动作（比如手势、舞蹈、武术、体育运动等）最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合

沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。就其影响力来说，沟通的内容占7%，影响最小；沟通的动作占55%，影响最大；沟通的方法占38%，居于两者之间。 松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

1.2释义

1.2.1．挖沟使两水相通。

相关文献：

《左传·哀公九年》：“秋，吴城邗，沟通江淮。”杜预注：“於邗江筑城穿沟，东北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道也。”

1.2.2．指使彼此通连；相通。

相关文献：

徐特立 《国文教授之研究》第一章：“ 扬雄 《方言》， 服虔 《通俗文》， 刘熙 《释名》， 钱竹汀 《恒言录》等，皆为沟通事物之名称而作。”

胡采 《＜在和平的日子里＞序》：“在我们这个时代，人们和英雄人物的思想心灵之间，总是比较容易沟通。”

郭小川 《在大沙漠中间》诗：“似乎有一支绵长的、不发声的音波，沟通着宇宙、太阳和这地球上的沙漠。”

1.2.3．沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。

它有三大要素即：

①要有一个明确的目标；②达成共同的协议；③沟通信息、思想和情感。

1.2.4．沟通就是信息传与受的行为，发送者凭借一定的渠道，将信息传递给接收者，并寻求反馈以达到相互理解的过程。

1.3如何与人沟通

交流沟通是人类行为的基础。但是，您的交流沟通是否能准确传达出您的愿望或对某事不予赞同的态度？

成功与否，与其说在于交流沟通的内容，不如说在于交流沟通的方式。要成为一名成功的交流者，取决于交流的对方认为您所解释的信息是否可靠而且适合。

交流沟通涉及到各式各样的活动：交流、劝说、教授以及谈判等。您要在这些活动中游刃有余，并培养出高效沟通所需的技巧。

1.4良好沟通的益处

能获得更佳更多的合作；

能减少误解；

能使人更乐于作答；

能使人觉得自己的话值得聆听；

能使自己办事更加井井有条；

能增自己进行清晰思考的能力；

能使自己感觉现能把握所做的事。

良好地进行交流沟通是一个双向的过程，它依赖于您能抓住听者的注意力和正确地解释您所掌握的信息。您给人留下的印象是一贴正确理解您信息的催化剂。犹如发酵粉能使面团发酵膨胀一样，印象是沟通至关重要的组成部分。

1.5良好沟通的必要

在工作中，您需要与您的上级、下级、相关部门、尤其是您的客户进行各种不同层次的沟通，如果您发现自己与人交流沟通不当，想一想是否因为自己没能重视沟通？

有了良好的沟通，办起事来就畅行无阻。沟通涉及到获取信息或提供信息，在这种或那种之间，或对他人施以影响以理解您的旨意并愿意根据您的愿望行事。

然而，许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，结果会不可避免地导致误传或误解。

要想获得有效的沟通，了解什么地方会出错，无疑是大有用处的出发点。

1.5.1．沟通不当的标记

下面这些话您一定不会陌生：

“如果您的意思正是这样，那又为何不这么说？”

“我实在没听明白。”

而通常这些话您根本就不会说出口，只是以皱眉或叹息的形式表达出来。从这一点可以看出，沟通的内容与接受的内容并非只字不差，因此，想法子填补两者的鸿沟是至关重要的。

1.5.2．没有正确的阐述信息

不能对沟通的内容进行清晰而有逻辑的思考。例如，当要表达“我们需要些信封”时却说“信封用完了。”

不能理解对方的关注所在并正确地表达信息，以便获得对方的全部注意力和理解。例如，该用通俗上口的口语时，却用了晦涩拗口的学术语。

如果您的信息没有得到清晰的表达，它便不能被听者正确的理解和加工，有效的沟通也无从谈起。

1.5.3．给人以错误的印象

三个方面最值得注意：

外表：着装时不拘礼节表明您要么对交流沟通的另一方漠不关心，要么您想先声夺人。破烂的牛仔裤和邋里邋遢的运动鞋与笔挺气派的西装给人以截然不同的印象。根据场合的不同，两种着装风格都会给人以完全错误的信息。

措辞：不假思索地使用乡言俚语会得罪他人，也会扭曲信息 。举个例说，私下里把顾客或主顾叫作“伙计”似乎给人以一种哥们义气的感觉。但它也不知不觉地传达出对别人的轻慢。

拖沓：不准时赴约表明您不把别人当回事。如果某人守时，别人就会认为他很在意，把别人放在心上，但如果总是迟到，就会给人这样的印象，即沟通的内容是不重要的。

以上所有这些都会传达出这样的一个信息，就是您没有真正把别人放在心上，亦或您即使把别人放在心上，也不会在乎他们的观点和需求。甚至在您开口说话之前，怎样才能防止产生沟通障碍，怎样才能树立正确的印象，仔细想想这两个问题是大有裨益的。

1.5.4．没有恰当地聆听

即使您说话时人们在干些其他事，如看报，或者转着手上的笔，他们也会告诉您，他们在听您说话。但是，如果听者没有按您的要求行事，您就有理由怀疑，认为他们根本就没有把您的话听进去，因为他们把“听”和“听进去”混为一谈了。

如果人们没有聆听，他们也是有可能听到片言只语的，但会错失至关重要的部分，因为他们的注意力已开小差了，或者，他们只拾得您的一些牙慧，反把它当作全部了。这些话可能被听到并进行了加工，但不会照单全收而进入他们意识的深处。

举例说，如果某个教师看到学生在课堂上神游并去问他：“我说了些什么？”这个学生完全可以鹦鹉学舌般地复述一些，但他却没有真正地理解。

如果人们从您说话的内容和方式作出判断，认为您不可信，他们也不会有可能听您说话。重要的不是您所传达信息的内容，而是把信息传达给对方所使用的方法，正是这一方法激励对方去聆听您欲沟通的内容。

很明显，如果人们没有用心聆听信息或注意说的内容，他们是很难记住的。如果没有适当的汲取说话的内容，错误理解的余地就大了。

2．绩效沟通与绩效管理

2.1绩效管理

绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入绩效管理系统中来。巴克沃先生认为真正的绩效管理是两个人之间的持续沟通过程，他倡导绩效管理是员工与直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理系统。

事实上，通过绩效管理，员工可以清楚的知道公司希望他做什么，什么事情可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级之间就绩效目标的设定和实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

2.2绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，食指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效地绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少说在某一程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效地绩效沟通将有助于集市了解企业内外部管理上存在的问题，并可为之采取应对之策，防患于未然，降低企业的管

理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从而推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建，优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效地的绩效沟通的助推作用。

3．绩效沟通在绩效管理中的作用

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

在绩效管理中，持续不断的沟通时一个恒久不变的原则，具有不可替代的作用。持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。

第一，通过绩效沟通，才能设定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理的首要环

节，就是设定管理者和员工共同认可的绩效目标，员工作为企业组织中的一员，要在企业中承担一定的角色，即在企业中担当什么功能，需要哪些能力，承担什么职责。这些问题只有通过绩效沟通才能得到判断和解决，进而使员工清晰地了解自己在企业中承担的具体角色。这样，管理者与员工就会对绩效目标及结果做到“心中有数”。员工才能有实现绩效目标的努力方向和动力，管理者才能有量化考核员工的共同认可标准。在设定绩效目标的过程中，如果管理者忽视了沟通的作用，确实双向互动沟通，就会形成绩效目标信息的只有下达而无上传的情况，这不但影响到员工对绩效目标的了解和认可，还可能造成制定的母校偏离客观实际甚至重大失误，进而影响整个企业绩效目标的实现。

第二，通过绩效沟通，才能促进绩效目标履行过程顺利进行。从绩效管理流程来看，绩

效沟通是员工履行绩效目标过程的重要环节，并贯穿于整个履行过程的始终。当绩效目标在履行过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通，管理者易于掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间，员工在后期工作中的期望和要求；员工也可以及时地反馈工作完成情况，从上级管理者那里得到必要的帮助，有利于绩效目标的实现。当绩效目标在履行过程中朝恶性方向发展，良好的绩效沟通将发挥无可比拟的作用。对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至会将对企业的负面影响和损失全面清除，对重新提升企业整体业绩起到推进作用；对员工而言，及时的沟通有助于员工改进方法，改变糟糕业绩，避免自己成为企业整体业绩提升的阻碍。

第三，通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，考核结果令员工信服。绩效管理

不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不是无原则的走过场。绩效沟通，可以帮助考核者把工作目标和工作任务等相关内容传递给被考核者。在使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核的同时，使被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，激励措施是什么。绩效沟通也有利于清除分歧，提高考核的认可度。绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是划分员工等级的标尺，而是实事求是地挖掘员工的长处、发现其短处，以达到扬长避短，使工作有所改进有所提高的目的。另一方面，随着绩效考核思想的深入人心，

绩效考核这一工具的使用会得到广泛的认可，绩效考核结果也就易于被广大员工认可并接受。

总之，绩效沟通无论对管理者，还是对员工都具有重要意义。不仅有助于管理者了解工作进展情况，了解被考核员工的工作情况，提高员工对绩效考核及激励机制的满意度，而且有利于员工在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进绩效，提高技能，发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。

4．绩效沟通的方式方法

绩效沟通的方法可分为正式方法和非正式方法两类：

4.1正式沟通方法

是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

4.1.1．定期的书面报告

员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展，反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或者经常在外地工作的人员可以通过电子邮件进行传递。书面报告可培养员工理性、系统的考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意才有简化书面报告的文字，且保留必要的报告内容，避免繁琐。

4.1.2．一对一正式面谈

正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的，可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不宜公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应该放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放坦诚的方式进行谈话和交流。

4.1.3．定期的会议沟通

会议沟通可以满足团队交流的需要，定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况，通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

4.2非正式沟通方法

非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发现后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工的距离。

5．沟通的技巧

5.1自信的态度

一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。

5.2体谅他人的行为

这其中包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

5.3适当地提示对方

产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。

5.4有效地直接告诉对方

一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以„我觉得‟（说出自己的感受）、„我希望‟（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。但要切记“三不谈”：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。

5.5善用询问与倾听

询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。 一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效

地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。

6．工作团队的沟通技巧

产生有效沟通障碍的原因是在日常的沟通行为中，常常因为一些“意外”而使沟通无法实现，更要命的是一甚至会出现相反的效果。这些情况都表明，沟通出现了障碍，有一些因素影响了信息的有效传递。

实现有效沟通的障碍主要有以下原因：

6.1个人原因

个人原因又有以下几种情况：

(1)人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。

(2)个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。

(3)语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。

6.2人际原因

人际原因主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在组织沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

6.3结构原因

信息传递者在组织中的地位、信息传递链、团体规模等结构因素也都影响了有效的沟通。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通。地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。信息传递层次越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。另外，组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。

7．把握绩效沟通的关键，提高沟通的质量

7.1目的要明确：反馈、激励、辅导

在绩效沟通过程中，员工为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就管理者在进行绩效沟通之前要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。

许多管理者把主要经理放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。

所以，有效地绩效沟通—功夫在诗外。

再次，沟通的内容要全面。有效地绩效沟通包括四个层面的内容：

一、目标业务、标准、工作流程；

二、结果、绩效、员工能力；

三、职业生涯设计、千潜力发挥；

四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。

绩效沟通时信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。

管理者不仅仅是谈员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还包括了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。这是似乎与员工的业绩无关，实际在实践过程中往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

现在的工作者都是职业人，应具备自我调节的能力。但是，职业人并不是等于机器人，在面临巨大、忙碌的事业挑战和压力时，这些职业人常常产生各种抱怨、动摇。这就是企业应该注意的。

7.2沟通的程序要明确、要到位

沟通的一般程序是：

7.2.1．事前精心准备

首先回顾《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等等；收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门、员工的对于该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，这就是许多管理者忽视的地方，实际上对于绩效沟通内容的简单理解造成的。

7.2.2．陈述面谈目的

管理者要清晰、明确的告知下属沟通的目的在于对于过去跟踪的回顾、总结，对于下一阶段跟踪的计划安排，是就事论事的管理环节之一。

7.2.3．回顾计划及完成情况

管理者应该根据《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》对下属的跟踪进行回顾，让下属认识到自己的跟踪与公司、部门目标之间的关系以及自己的完成情况。在这个过程中，管理者要注意事实的准确详实，描述的客观公正，进行积极正面的评价，善意的提出建设性意见。

7.2.4．告知下属评估结果

这个考核时基于《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》做出的，而不是管理者主观的打分。这样的考核结果 具有客观性、公正性，能够拿得出证据，让下属心服口服。

7.2.5．商讨下属不同意的方面

这时候需要管理者积极倾听。由于考核与被考核上方地位的不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致是很正常的事，管理者需要以积极地态度，参与似地倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以帮助，最终，双方争取能够达成一致，为后期的工作合作奠定良好的基础。

8．掌握好两大沟通艺术

8.1倾听技术

在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向沟通，倾听的目的是微利做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：

8.1.1．呈现恰当而肯定的面部表情

作为一个有效地倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性的点头、适宜的表情并辅以恰当的目光接触，无疑显示:您正在用心倾听。

8.1.2．避免出现 隐含消极情绪的动作

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

8.1.3．呈现出自然开放的姿态

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

8.1.4．不要随意打断下属

在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳，先不急于下结论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有的问题，试纸条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。

8.2绩效反馈技术

管理者要从以下角度历练自己的反馈技术：

8.2.1．多问少讲

发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在于员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下的告诉员工应该如何如何。

8.2.2．沟通的重心放在“我们”

在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”，“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度？”或者说，“我如何才能帮助您？”

8.2.3．反馈应具体

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或者“你的出色工作给大家留下了深刻的印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而使员工产生不确定感。

8.2.4．对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评论

对员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

8.2.5.应侧重思想经验的分享，而不是指手画脚的训导

对下属绩效不佳时，应避免说“你应该„„，而不应该„„”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的„„”

8.2.6.把握时机，适时反馈

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

8.2.7.反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的结果

考核者在同下属进行面谈的时候，常会出现这样的情况：对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则是一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。这种面谈的主要问题有：①下属得到误导，以为自己表现还可以，今后可以这样表现下去；②当时双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；③这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。正确的做法应该是“对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。

在此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意是，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿意的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释不能令人信服的。则应进一步向下属作出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。

9．如何沟通新老员工

新员工与老同事由于生长的环境和时代不同，在某些方面相互不理解是正常的。而且，每个人的性格脾气都不会完全一样。因此，即使你的适应能力很强，也要注意跟老同事的沟通，以避免无谓的摩擦和误会。

归纳起来，让人头疼的老同事一般有以下几类：

9.1欺生型

症状：这类人有一个习惯：凡是新来的人都要排挤或役使一下，以显示自己在这个地盘上的重要地位。他们不是对你一个人，而是带“新”字头的一类人。

对症下药:

对待这类人，要学习黄牛的坚忍执著。这些人喜欢支使新人做这个做那个，其实也没什么恶意。只要对集体有利而且不以完不成本职工作为代价，你不妨去做一下，可以熟悉一下环境并打开自己的交际圈。如果他说的话可行，就去试一试；如果毫无道理，也不必和他斤斤计较，只管按照自己的思路去做。工作成绩是谁也抹杀不掉的。当你逐渐融入这个大环境时，这类人就会转移目标。

9.2性格怪异型

症状：他们并不是专门与新来者作对，只是在性格、行为上与常人有些不同，或许缺乏热情，或许不善交流，或许爱发脾气，但本身并无恶意。

对症下药:

对待这类人，要学习猴子的机智应变。对待这样的老同事，首先应做到尊重对方，千万不要有任何先入为主的偏见。更重要的事，你要在交往中了解他的内心世界，应对他特殊的性格采取不一样的交往方式，机智灵活，沉着应付，才会收到良好的效果。如果他被你的诚心感动，或许他会比别人更容易成为你事业上的好帮手。

9.3目中无人型

症状：这类人自以为是，认为自己在什么方面都比别人强，因此高高在上，目中无人，可一旦新人工作有成绩，就会担心取代自己的地位，进行打压。

对症下药:

对待他们，要学习大象的脚踏实地。大象走路，一步一个脚印。如果你受到这类人物的攻击，与他们争辩毫无意义，你不妨一笑而过，全身心投入到自己的工作中，脚踏实地地作出成绩，用事实说明一切。其实领导心里也有一个小算盘，谁的能力强，谁的功劳大，自然会看得八九不离十。

【参考文献】

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2005

[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，2004

[3]宋刚.论管理与沟通[D].山东济南大学，2003