国有企业的公司治理与管理
第23卷第6期安徽工业大学学报(社会科学版)Vol.23,No.6
2006年11月JournalofAnhuiUniversityofTechnology(SocialSciences)November,2006
国有企业的公司治理与管理
汪国银,李茂飞
(安徽工业大学管理学院,安徽马鞍山243002)
摘 要:公司治理和管理二者共同构成企业制度的框架。确保二者自身的有效以及对二者进行合理的分工和整
合、实现二者的良性互动都是提高国有企业竞争力的必要条件。 关键词:国有企业;公司治理;管理;现代企业制度 中图分类号:F276.1 文献标识码:A 文章编号:167129247(2006)0620042202
CompanyGovernanceandAdministrationinState2ownedEnterprises
WANGGuo-yin,LIMao2fei
(SchoolofManagement,AHUT,Ma’anshan243002,Anhui,China)
Abstract:Companygovernanceandadministrationconstructtheframeofenterprise’ssystem.Itisnecessarytoensuretheirefficiencyandcarryoutrationaldivisionbetweenthemandrealizetheirfavorableinteractiontocapacityinstate2ownedcompanies. Keywords:state2ownedenterprise;companygovernance;; ,所然而现有的理论研究和改革实践大多数又都是单方面地强调有效的公司治理的构建或管理水平的提高,这些都不利于国有企业改革的进一步推进和竞争力的提高。笔者认为,目前我国的国有企业公司治理的框架已经基本建立,管理水平也有了一定的提高,在此基础上应该对公司治理和管理进行必要的整合,实现二者之间的良性互动,这样才能真正地建立现代企业制度,提升国有企业的竞争力。
共用资源域和交易域进,,保持适度规模的国有经济,大力增加交易域(产品市场、金融市场、人才市场等)的规模,发挥市场对国有企业的激励作用,重新构建国有企业制度与相关制度域的关联。 计划经济体制下政府是企业的唯一所有者,财政部门下设的国有资产部门对企业的直接投资、银行向企业提供的拨款只是渠道不同而已,都是来自于国家。政府对企业实施全方位的管理,其结果是治理和管理职能相互错位,二者均由政府主导,彼此之间的内在联系被人为割断。 改革开放以来,依据对国有企业功能的重新定位,我国的国有经济布局得到了重新调整,国有企业从大多数的竞争性行业、从中小企业退出,国有企业主要集一、国有企业改革中的公司治理与管理
涉及国计民生行业以及少数竞争 公司治理和管理作为企业创造财富过程中的两个中在提供公共用品、
关键,几乎涵盖了企业的产权制度、法人制度、组织制性行业。经过改变政府对国有企业的管理模式阶段、度、管理制度的全部内容,从而形成企业的主体的制度公司制改造阶段,到1998年绝大部分非国有企业都已框架,这个制度框架又是在整体的社会制度中运行。经建立了法人治理结构,相比之下作为提供社会公共青木昌彦把整体的社会制度分成六个基本制度域:组用品和涉及到国计民生所需要保留的国有大中型企业织域、共用资源域、交易域、政治域、组织场和社会交换的改革却显得滞后,政府适时启动了深化国有大中型
企业的改革。国有资产管理体制是国有企业改革的关域,组织域的主要形态就是企业。
不同经济体制下政治域、共用资源域以及交易域键,2003年新的各级国有资产监督管理委员会成立,真的规模和形式不同,与之相应,作为组织域主要形式的正实现了国有资产主体的到位,这为国有企业建立规国有企业也有着不同的制度选择。计划经济体制下共范有效的法人治理结构提供了可能。稳健推进国有股用资源域的规模过大,而交易域规模则十分有限且大减持,实施产权主体多元化则为优化国有企业治理结
银行的公司制改造、都处于地下,政治域过度介入组织域,或者说国有企业构创造了条件。政府职能的转变、
成为政府的一个部门,其制度框架主体的治理和管理资本市场以及经理人市场的建立和完善,从不同角度都是由政府主导。当然由于高度的信息不对称和高昂对完善国有企业的外部治理机制发挥了积极作用。目的监督成本,国有企业始终处于低效率的状态。整个前绝大多数国有企业已经构建起公司治理的框架。
在推进国有企业公司治理构建的同时,政府也一企业改革的过程就是对公司治理和管理以及二者之间
关系重塑的过程。由于企业制度选择受到相关制度域直试图推动企业提高管理水平。如1986年国务院做出
收稿日期:2005212213 基金项目:安徽省教育厅人文社科重点资助项目(2005SK120ZD) 作者简介:汪国银(1972-),男,安徽南陵人,安徽工业大学管理学院讲师,硕士。
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汪国银,等:国有企业的公司治理与管理
《关于加强工业管理若干问题的决定》以及1997年国务院提出“三改一加强”的方针。然而据中国企业联合会、中国企业家协会课题组2003年对全国千户管理调查研究报告,所调查的企业涵盖各种规模、行业、产权组成、地区,很好地代表了我国企业的管理水平的现状。结论是:我国大部分企业处于经验管理向科学管理过度的阶段,企业之间管理水平参差不齐,大多数企业没有建立起现代企业制度,组织结构创新落后,对经营者的激励约束机制缺乏,员工素质、企业信息管理水平、产品的技术含量都有待提高。政府改变了过去直接去推动企业管理的方式,更多地依靠管理协会、行业协会组织、引导企业提升管理水平。笔者认为,这只能作为提升企业管理水平的外因或者作为一个过渡阶段,最终目标是要建立一个良好的公司治理机制,通过这个机制来驱逐管理者提升管理水平,这是内因。这需要公司治理与管理之间的整合与互动。
理层不宜控制过紧;依据不同的环境特点在治理系统和管理系统之间配置战略制定权,必要时给予经理层一定的随机处置权是确保科学的战略决策所必须的。依据各利益相关者创造组织租金的能力分配组织租金能够为组织成员提供良好的导向和激励,提高组织各部分的效率,可以有效缓解经理层的压力。对公司治理和管理进行整合的第二个手段是在二者之间设置一些通道,这样可以增加二者之间的联系,起到整合的作用。比如说治理系统利用管理系统的丰富的资源,可以把内部控制、内部审计等置于董事会的审计委员会的领导之下,治理系统可以迅速获得更详细更准确的企业业务运作的信息,另一方面董事会给予内部控制和内部审计更多的支持,确保其独立性,更好地发挥内部控制和内部审计维护出资者利益的作用。 (二)实现公司治理和管理的良性互动和协调 脑一样,二、建立现代企业制度:公司治理
与管理的整合与互动
,,驱动整个企业机体运转,确相互整合和良性互动的企业制度。它对企业的发展,方向和重大的人事选择等做出规定,公司治理与经济,并选择相环境耦合,衍生出管理活动的模式,并驱动管理系统高效地运作;管理则是对具体的经营业务进行控制,实现治理和管理模式的选择、对公司治理和管理的整合,实企业经营目标,同时提供治理活动所必须的信息和手
段,科学、扎实的管理是提高公司治理有效性的基础。现二者之间的良性互动。
国有资产监督管理体制改革后,国有企业成为一 经过近30年的改革,特别是2003年新的国有资产
监督管理部门成立以来,国有企业已经拥有自己清晰个独立自主的运营主体,参与各方在利益激励下对公的产权主体,打破了政府包办国有企业的治理和管理司实施治理,治理系统选择管理模式并驱动管理系统的局面,公司治理和管理两个系统框架基本形成,彼此高效地运转,反过来管理系统又促使治理系统更加有之间的职能“错位”基本得到扭转,下一步首先要做的效,这样才能改变二者相互脱节的问题,使得公司治理是让这两个系统自身能够很好地运作,一方面是完善、和管理得以良性互动。
公司治理和管理分别都有多种模式,二者之间通规范公司治理的运作,另一方面要强化管理、提升管理
水平;更重要的是对二者进行必要的整合,实现公司治过互动可以形成均衡,这种均衡有多种均衡解,治理系
统、管理系统和外部环境的市场交易域、共用资源域共理和管理之间的良性互动。
同作用的结果决定了均衡的具体形式。应该通过法 (一)有效整合公司治理和管理
政府规制、市场机制的充分作用引导公司治理和管 公司治理提供了一个企业运作的框架和基础,而律、
管理则是在这个既定的框架下负责具体的目标实施。理之间形成良性协调的均衡状态,确保治理能够衍生离开有效的公司治理,管理系统好比是一座空中楼阁,出强有力的管理,管理是最大程度符合相关利益各方缺乏高效管理的治理至多是一幅难以实现的蓝图。公利益的管理。司治理和管理作为企业制度的两个重要组成部分,必参考文献:须合理分工、密切合作,整个企业才能实现良性运作。[1]李维安1公司治理[M]1天津:南开大学出版社,20021
[2]青木昌彦1比较制度分析[M]1上海:上海远东出版社,但由于二者利益取向的不同,尤其是我国计划经济体
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制下政府过度介入国有企业的内部运作,企业改革过
[3]徐德信1现代公司理论谱系[M]1北京:兵器工业出版社,
程中政府平行推动公司治理和管理同时变革,二者之20011间内在的联系被割断,所以有效地整合公司治理和管[4]中国管理协会研究部,国家经贸委企业研究中心1管理水平理更显得必要。呈两极分化趋势:对国有管理现状的调查[J]1管理,1998, 整合的原意是指地质上大地构造在沉积上无明显(3)1间断的接触关系,引申为通过整顿、协调再重新组合。[5]中国企业联合会,中国企业家协会课题组.21世纪的中国管
理难题与建议:2003全国千户管理调查研究报告[N]1中国对公司治理和管理进行整合,二者之间要形成“无明显
企业报,2004-03-161间断的接触关系”,交接处是重点,主要的问题有两个:
[6]RaghuyamRajan,LuigiZingales1TheGovernanceoftheNew
一是如何处理董事会和经理层之间关系,另一个是如
Enterprise[J]1NationalBureauofEconomicResearchWorking
何科学地制定企业的战略。由于董事会和经理层之间
Paper7958,October,20001
工作性质差异很大,存在线性权威的质的断裂,二者之(责任编辑 汪继友)间应该保持一定的弹性和互动,也就是说董事会对经
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