供应链管理评价

中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型（ＳＣＰＲ 1.0）

应用指南

第一章 概 述

“中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型”（ Supply Chain Performance Metrics Reference Model,简称ＳＣＰＲ）1.0版，由中国电子商务协会供应链管理委员会（Supply Chain Council of CECA,简称ＣＳＣＣ）于２００３年１０月正式发布，是评价中国企业供应链管理绩效水平，指导中国企业科学而有效地实施供应链管理工程的指导性参考模型，是中国第一个正式的、由全国性行业组织制订并发布的供应链管理绩效水平评价模型。

1 ＣＳＣＣ简介

中国电子商务协会供应链管理委员会（Supply Chain Council of CECA, 简称ＣＳＣＣ），是中国第一个供应链管理领域的行业组织。ＣＳＣＣ在中国电子商务协会的指导下，组织全国相关企事业单位开展供应链管理技术研究及推广应用，整合供应链管理系统功能、建设供应链管理应用平台、提出供应链管理业务标准、开发供应链管理操作工具，以及供应链管理信息增值，提供供应链管理服务。

2 SCPR1.0的制定过程

ＣＳＣＣ在国际供应链委员会（Supply Chain Council,简称ＳＣＣ）的供应链运作参考模型（Supply Chain Operation Reference Model，简称SCOR ）的基础上，针对中国供应链管理模式和中国企业供应链管理的现实需求，在国家商务部、中国服务标准化技术委员会、中国电子商务协会、中国标准化研究院、北京大学光华管理学院、武汉大学信息管理学院、北京邮电大学软件学院、同济大学经济管理学院、华中科技大学物流与供应链管理研究所、国链网等组织机构的支持和协助下，动员国内供应链管理相关专业组织机构、专家学者，充分吸收国外供应链管理专业组织机构和专家学者的研究成果，历时近一年，经过多轮研讨、修订，推出了“中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型”（Supply Chain Performance Metrics Reference Model, 简称ＳＣＰＲ），并于２００３年１０月正式发布，这就是ＳＣＰＲ 1.0。

3 ＳＣＰＲ1.0的体系结构

ＳＣＰＲ由五大类指标组成，从五个方面科学、定量地评价企业的供应链管理水平，具体如下表所示：

序号

1

2

3

4

5 一级指标 定单反应能力指标 客户满意度指标 业务标准协同指标 节点网络效应指标 系统适应性指标 说明 包含3个二级指标，10个三级指标 包含4个二级指标，10个三级指标 包含4个二级指标，9个三级指标 包含3个二级指标，8个三级指标 包含4个二级指标，8个三级指标

（1）定单反应能力指标：因为供应链管理的最终目标是准确响应最终客户的需求，而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，所以ＳＣＰＲ首先从定实现角度评价企业对客户需求的反应水平，包括３个二级指标、１０个三级指标。

（2）客户满意度指标：对客户订单反应能力如何，最终还需要客户来判断，所以ＳＣＰＲ强调通过评价满意度来反映企业的供应链管理绩效，包括４个二级指标、１０个三级指标。

（3）业务标准协同指标：供应链管理是一个长期的工程，不仅要通过供应链管理平台奠定供应链管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范供应链上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导供应链上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定供应链管理绩效水平乃至整个供应链管理工程成败的关键，所以ＳＣＰＲ强调将业务标准作为评价企业供应链管理绩效的关键指标，包括４个二级指标、９个三级指标。

（4）节点网络效应指标：供应链管理具有明确的网络效应，也就是加入供应链的企业越多，整个供应链的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显；加入供应链的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的供应链管理水平也就越高，所以ＳＣＰＲ非常重视通过评价加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效，包括３个二级指标、８个三级指标。

（5）系统适应性指标：供应链管理的实现，乃至整个供应链管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，许多企业信息化项目的失败均是因为盲目超前，所以ＳＣＰＲ非常强调从建设方式、业务适应能力等角度评价企业供应链管理绩效，包括４个二级指标、８个三级指标。

整个ＳＣＰＲ通过这五大类共４５个三级指标，科学、定量地评价了企业的供应链管理绩效，为准确评估现状、科学设计和管理供应链管理工程提供了坚实的依据。

4 ＳＣＰＲ1.0的使用方法

ＳＣＰＲ可以通过三种途径进行使用：

１．企业自评。企业可以登录ＣＳＣＣ的官方合作网站――“国链网”，选择“供应链管理绩效评价”这一服务项目，根据系统的提示输入相关的基础数据，获取关于本企业供应链管理绩效水平的初步评价结果，作为科学、定量的认识自我、设计和管理供应链管理工程的依据。

２．第三方评价。企业可以与ＣＳＣＣ联系，申请由ＣＳＣＣ组织相关的供应链管理专家，对企业的供应链管理绩效进行全面的评价，由ＣＳＣＣ出具正式的评价报告。报告既包括对企业供应链管理绩效的科学、定量、客观、公正的评估，更重要的是由ＣＳＣＣ向企业提供改进供应链管理绩效水平的具体措施建议，企业可以依据ＣＳＣＣ的评价报告，更加精细、科学地组织其供应链管理工程，并在工程实施过程中及时获取ＣＳＣＣ的支持。

３．监督、监理供应链管理服务商的服务过程。企业可以在供应链管理工程实施过程中，依据ＳＣＰＲ定量地设定供应链管理工程的总体目标和阶段性目标，并利用ＳＣＰＲ定期检查工程实施效果；基于ＳＣＰＲ提供的改进建议，控制、监督供应链管理工程的实施方向和实施过程，确保整个工程沿着预定的目标前进。

第二章 SCPR1.0的指导思想

1 ＳＣＰＲ1.0的制定背景

一、供应链管理是中国电子商务最有效益、最能迅速见效的领域

随着网络经济时代的到来，电子商务的发展对于一个企业而言，不仅仅意味着商业机会， 还意味着一个全新的全球性网络驱动经济的诞生。电子商务已经成为一个真正的全球现象。依据一些国际标准组织的分析，电子商务分为两大类：企业与企业（Business to Business ）之间的 电子商务, 简称为B2B ；企业与消费者（Business to Customer）之间的电子商务，简称为B2C 。 企业之间的B2B 电子商务就是通过供应链管理（Supply Chain Management,简称SCM ），整合企业的上下游的产业，利用Internet ，以中心制造厂商为核心企业，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，实现能够准确、高效响应最终顾客需求的供应链管理，目的是为了降低企业之间的协同成本，提高企业之间的协同效率。

可以说，供应链管理是未来电子商务发展的主流趋势，企业要想获取新的生命力，就必须依靠SCM 整合企业的上、下游合作伙伴，以中心制造厂商为核心，将产业链中的上游供应商、下游经销商、终端客户、物流及服务商以及银行等进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络。

在中国电子商务协会２００３年度会员代表大会上，这一观点得到与会专家和代表的广泛认可。

在中国已成为世界制造工厂的今天，供应链管理对于中国企业尤其重要，是中国企业实现低成本竞争、提高资源整体效率的关键。供应链管理作为一种先进的管理思想强调协同，强调系统功能和整体效应。作为一个资源非常稀缺的国家，中国对资源的单一管理能力强，但在整体资源的整合上浪费较大，致使资源不能得到有效的配置。从经济学的角度看，供应链管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行，共享资源，从而达到1＋1>2的效应。所以整个中国都要利用供应链管理思想来配置稀缺的资源，整个社会都要进入供应链管理时代。

二、中国需要新的供应链管理发展观

供应链管理作为一种先进的管理思想，起源于国外，随着改革开放逐步传入中国。从供应链管理思想和技术传入中国到现在，供应链管理模式走向了不正确的发展方向，中国现行的供应链管理模式面临着巨大的危机！企业花了数百万甚至上千万的代价得到的结果，却与最初厂商们的承诺、与自己当初的期望大相径庭。

中国的国情和发展阶段决定了中国企业有其独特的供应链管理需求，并要求与之相适应的、独特的供应链管理模式。

n 国外的供应链管理主要是技术层面上的，而中国是战略层面的，中国供应链管理的真正难点在战略层面上，也就是核心企业与期商业伙伴的业务协

同和标准制定，通过业务协同和标准制定提升整个供应链管理协同效率。

自发的，而中国则是以核心企业为中n 国外的供应链管理主要是诱导性的、

心，以政府或核心企业为主导的强制性推进，在供应链管理发展的前期强

制性成份多一点，后期诱导性成份多一点。

n 国外的供应链管理主要强调对供应链行为的优化，而中国则强调对供应链

行为的固化，以及固化过程中适度的优化。对中国的供应链管理应用来说，

供应链管理行为的固化始终是第一位的。

n 国外的供应链管理主要是面向垄断型的、高端的企业应用，而中国很大层

面上则是面向非常传统的企业，甚至是手工作坊式的企业应用，其实质就

是用信息化改造、提升传统企业。

n 国外的供应链管理主要是面向生产领域，是以生产制造为核心的、内向型

模式，在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心；而

中国的供应链管理主要是外向型的，是面向渠道尤其是销售渠道管理的应

用，在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效

率等为核心。

n 国外的供应链管理是在基础设施非常完善的条件下进行，整体IT 条件相

当优越，而中国则是在IT 技术非常不完善的前提下进行，因而需要运用

非常独特的模式，充分利用低廉的、大众化的技术来实现供应链管理。

n 国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发，而中国则主要立足于

外部资源的宽度利用和横向整合。前者立足于纵向深化，后者立足于横向

整合。

所以非常强调实n 国外的供应链管理实施方法论主要是革命式的流程再造，

施咨询的作用，中国的供应链管理则是一个逐步优化、改良的渐进过程，

中国的供应链管理要取得成功，必须将供应链管理作为一种职能、一项日

常工作、一项长期的工程来看待，而不是简单地作为一个项目来管理。

三、中国需要价值确定并可计量的供应链管理工程

供应链是一种业务关系，供应链管理是一项管理活动；供应链在任何经济环境下都必然存在，而供应链管理则是信息技术高度发展以后的产物，没有相关的信息技术支持，就无所谓真正意义上的供应链管理，供应链管理工作的提升在很大程度上以供应链管理信息化项目的实施为标志，所以人们常常将供应链管理视为继ＥＲＰ之后信息化工作的新发展阶段。

作为一项以供应链管理信息化为标志的管理提升工作，必然符合信息化项目的共同特征。自从中国企业纷纷实施以内部资源整合为目的的ＥＲＰ项目以来，ＩＴ黑洞的说法就不绝于耳，ＥＲＰ项目失败的案例层出不穷，企业不清楚ＥＲＰ项目究竟能够给自己带来什么具体的价值，ＥＲＰ服务商们也含糊其词。

另一方面，“信息化带动工业化”则已成为中国的一项基本的发展战略，企业信息化是贯彻落实“以信息化带动工业化”战略的重要举措，是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口，是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要。国家信息化领导小组指出：“坚持面向市场，需求主导。不能为了信息化而搞信息化，要按照国民经济和社会发展的客观需要推进信息化；要用市场的办法发展信息化；不能搞没有效益的信息化，更不能搞‘花架子’。”中央领导也一再强调，信息化建设“务必注重实效”。

遵循信息化项目共同特征的供应链管理工程，必须充分体现这一政策，发挥导向作用。突破ＩＴ黑洞的怪圈，超越ＥＲＰ的失败悖论，为中国企业创造真正确定且可计量的价值。ＳＣＰＲ的制订，正是为了科学、定量地评估企业供应链管理工程创造的具体价值。

2 ＳＣＰＲ1.0的制订目的

一、科学判断企业的供应链管理绩效水平

供应链是所有企业均存在的业务关系，但不同企业的供应链管理水平却千差万别，即使是同一条供应链，不同企业的管理水平和管理结果也会相差较大，如何准确判断一个企业的供应链管理水平，对于政府、社会、投资者、经营管理者均是极为重要的第一手资料，也是确定企业下一步管理发展方向的基础。ＳＣＰＲ的推出，能够协助各方科学、定量地评估企业的供应链管理绩效，为相关各方科学判断企业的供应链管理水平提供可信的依据，既可用于企业自测，也可用于第三方的评估。

二、科学指导企业的供应链管理工作

ＳＣＰＲ不仅提供了一套评估指标体系，而且针对每一个指标均提供了相应的改进建议和具体措施，协助企业在科学、定量掌握自身供应链管理水平的基础上，发现企业供应链管理能力的强项和弱项，并根据供应链管理能力中的弱项，依据ＳＣＰＲ提供的改进建议和具体措施，有针对性、有目的的组织实施供应链管理工程，改进提升企业的供应链管理行为和工作，并在工程实施或工作改进中定期利用ＳＣＰＲ评价其效果，发现问题及时纠正，不断调整和优化企业的供应链管理工作，保证供应链管理工程能够沿着正确的方向、朝着预定的目标发展，大大提高供应链管理项目的成功率。

三、规范中国供应链管理行业的服务行为

中国的供应链管理服务将是一个份额庞大、增长迅速的市场，为避免出现象ＥＲＰ市场那样的鱼龙混杂和行业不规范，必须明确两点：

一是供应链管理绝不是一个简单的信息化项目，而是一项以系统功能为基础，管理平台为方式，业务标准为指导，操作工具为手段，信息增值为支持的工程。

二是供应链管理工程必须明确能够为客户带来的价值的评估标准和评估方法，协助企业明确对供应链管理项目的价值要求和评估方法，从市场和客户的角度促进供应链管理服务商行为的标准化、规范化。

ＳＣＰＲ恰恰是从工程的角度，为客户提供了一套这样的标准和方法，使企业可以科学评价供应链管理项目的阶段性成果和最终成果，并掌握基于结果分析而应采取的改进措施，增强客户对供应链管理项目的了解和掌控能力，明确对供应链管理服务商的服务要求，约束、规范供应链管理服务商的服务行为。

以此为起点，ＳＣＰＲ将有助于优化整个中国供应链管理行业、乃至中国信息化服务行业的环境，提升整个行业的服务水平和竞争能力，进一步实现中国提出的“信息化带动工作化”的战略目标。

四、有效避免ＩＴ黑洞

ＩＴ黑洞产生的根本原因之一是其产生价值的模糊性、不可评价性和不可预见性。ＳＣＰＲ则可以协助企业科学、定量地设定供应链管理工程的总体目标和阶段性目标，科学、定量、公正地评估工程进展过程，并准确把握工程的工作方向和实施策略，对于有效控制供应链管理工程的模糊性、不可评价性和不可预见性，提供了很好的方法、标准和工具，能够从根本上有效避免ＩＴ黑洞。

五、推进中国企业核心竞争能力的提升

供应链管理是中国企业打造核心竞争能力、掌握渠道、建立成本优势的关键措施，ＳＣＰＲ能够协助中国企业迅速、科学、有效地评价、提升供应链管理能力，并以供应链管理工程为范例优化对其他信息化项目的管理，进而提升企业的管理水平。ＳＣＰＲ不仅是中国国家企业信息化指标体系中的一个重要组成部分，而且也是中国企业竞争能力评估指标体系中的重要内容。围绕全面提高企业管理水平和整体竞争能力, 构筑科学的指标体系和评价方法，是一项具有重大现实意义的基础工作，因而具有重要的政策和实践价值。

3 ＳＣＰＲ1.0的设计思想

一、准确把握中国供应链特色管理模式的根本特点

作为一项管理活动的评价模型，必须充分体现这一活动的中国特色。中国特色供应链管理模式的根本特点是：“渠道能力 平台租用”，具体体现为四个方面：

渠道能力是中国企业供应链管理的根本目标。中国目前的经济形势是一个买方市场，换言之就是一个“渠道为王”的市场。对于中国企业来说，渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中的地位非常突出，是目前中国企业供应链管理的核心。国外的供应链管理主要是面向生产领域，是以生产制造为核心的、内向型模式，在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心；而中国的供应链管理主要是外向型的，是面向渠道尤其是销售渠道管理的应用，在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。

平台是中国企业实现供应链管理的必然手段。供应链管理项目涉及到多个不同的、跨企业的产权主体，是多个产权主体之间的业务协同。其运作就如同一条生产汽车的流水线，每个企业都是线上的一个工位，只有各个工位统一动起来，整个流水线才能正常运转。正是因为供应链管理的直接对象是供应链中多个产权主体的协同行为，所以决定了供应链管理在技术实现上必然以软件应用平台建设为基本实现方式。所谓平台，就是不同产权主体共同使用的一种基础设施，具体到信息技术上，就是提供不同产权的企业在一个共同的软件系统上进行商业行为的IT 基础设施。所以供应链管理实现的根本标志就是供应链管理软件应用平台的建设，具体包括供应链管理软件安装、配置、应用，网络环境建设，平台维护、升级管理，以及相关的支持服务和增值服务等。

平台是实现供应链管理的必然模式，从这个意义上可以说供应链管理就等于供应链管理平台，这个平台可以由供应链中的一方或多方共同投资建设、进行管理，由于供应链管理平台建设高度的技术复杂性和服务专业性，目前的主流趋势是应用第三方投资建设和管理的平台来实现供应链管理。

外包租用是中国企业实现供应链管理的理想方式。ＡＳＰ（Application Service Provider ，简称ＡＳＰ）方式，既外包租用模式，是目前国际上流行的ＩＴ应用方式，就是

由应用外包服务提供商提供企业信息化所要的所有投资、设施、运营管理、维护和支持服务，作为用户来讲不需要承担投资风险和管理风险，只需要按其实际使用量会费，且退出方便。

供应链管理工程涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在实施过程中的风险相对较大，成本相对较高，而中国又是一个资源相对稀缺的国爱。以外包租用方式提供的供应链管理平台服务，是用了以后再付钱，而且设置了费用上限，使得项目基本上无风险。另外外包租用方式复制、扩张容易，只需要适当培训、增加用户既可。

先固化、后优化是中国企业实施供应链管理的正确策略。国外的供应链管理主要强调对供应链行为的优化，而中国则强调对供应链行为的固化，以及固化过程中适度的优化。对中国的供应链管理应用来说，供应链管理行为的固化始终是第一位的。

二、评价与改进并重

对于一项业务管理活动的评价模型而言，不仅要协助企业科学、定量地评估状态，更重要的是要基于这种状态，协助企业提出相应的、具体的、可执行的改进措施，不能仅仅为评价而评价，致使评价往往流于形式和抽象，评价结果无法转化为切实可行的管理改进行为。ＳＣＰＲ不仅为企业提供了一套科学、定量评价供应链管理水平的指标体系，同时提供了基于评价结果、针对单项指标的改进措施。

三、充分吸收和利用现有成果

供应链管理作为一种先进的管理思想和方法，起源于国外，因此ＳＣＰＲ的制订一定要充分借鉴、利用现有的相关成果，在ＳＣＰＲ制订过程中，ＣＳＣＣ及其专家组搜集、分析、评估了国内外所有主要的研究所果，主要包括：

n 国际供应链委员会（ＳＣＣ）的供应链运作参考模型（ＳＣＯＲ模型）

n Lummus 供应链绩效评价模型

n Roger 模型

n 台湾中华电信研究所和惠普科技公司联合推出的测评方法

n Gunasekaran(2001)的整合策略(strategic)、战略(tactical)与战术

(operational)等不同决策层级之供应链系统绩效评估方法

n 林采羚(2001)针对笔记型计算机产业提出的以产品配送流程为主轴之绩

效评估指标方法

n 徐健评(2000)以策略目标为导向，将评估指针归类于适当之策略目标下，

期使透过各项策略目标下之绩效评估指针，反映出企业导入供应链系统之

成效的方法

n Toni(2001)将供应链系统之相关指针区分为财务与非财务型指标两大类，

并利用PCA(主成份分析法) 将已往相关之供应链系统绩效评估指针进行

简化的方法

n Beamon(1998)所提出之定量与定性相关指标

n 同济大学的供应链绩效评价理论

n 华中科技大学的供应链绩效评价理论

n RedPrairie 公司的供应链管理测评方法

n ICON 公司的供应链管理绩效测评方法

n PMG 的供应链管理绩效计分卡标竿方法

n 上海国通供应链管理有限公司的供应链管理绩效评价模型

n 其他相关的观点和方法。

四、 简约性

尽量选取较少的指标反映较全面的情况，所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。

五、 可操作性

所选取的指标应该尽量与企业现有数据衔接，必要的新指标定义明确，便于数据采集。

六、 可延续性

由于中国企业的业务流程、管理模式发展变化的速度较快，所以设计的指标体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。

第三章 SCPR1.0构成方案

1 ＳＣＰＲ1.0的指标构成

ＳＣＰＲ1.0共包括５个一级指标，18个二级指标，45个三级指标。 一级指标

反应能力

标准协同

网络效应

适应性

1.1订单反应能力指标 包括３个二级指标、１０个三级指标。

一级指标

订

单

反

应

能

力 二级指标 三级指标 订单信息处理方式 订单完成总平均周期 反应速度 订单延迟率 订单货件延迟率 订单处理准确率 反应可靠性 订单满足率 订单协同程度 销量预测准确率 反应适应性 按照订单生产比率

订单风险管理能力

1.2 客户满意度指标 包括４个二级指标、１０个三级指标。

一级指标

客

产品价格

户

满

意

度 产品可靠性 二级指标 三级指标 比价格比较优势 均单品促销频率 抱怨处理率 常事件处理能力 客户服务水平查询回复时间 帐处理 货处理 交货率

抱怨率

产品质量 量合格率

1.3 业务标准协同指标

包括４个二级指标、９个三级指标。 一级指标

业 务 标 准 协 同

二级指标

三级指标

的耦合性

业务标准相关性有业务能力的相关性活动协同

业务标准覆盖面活动协同

务和资金协同

续优化机制

业务标准灵活性协同

标准是否尽知

业务标准执行力行控制力

1.4 节点网络效应指标

包括３个二级指标、８个三级指标。 一级指标

节 点 网 络 效 应

系统依赖性

人员对系统依赖程度节点互动性 二级指标

三级指标

同使用供应链管理系统系统覆盖率 节点覆盖深度

低单一节点覆盖面 否支持移动应用 否信息跟踪和实时提醒对系统的依赖程度 人员对系统依赖程度1.5 系统适应性指标

包括４个二级指标、８个三级指标。 一级指标系 统 适 应 性

系统实现方式 系统扩展性 二级指标

三级指标

次性投入成本

系统拥有成本 用成本

级成本 式 接入方式 改进能力 增用户能力

系统建设风险 务提供商专业能力

2 订单反应能力指标

1) 订单信息处理方式。主要用来衡量订单处理的信息化水平。具体的评分标准如下：

100%订单全程使用供应链系统处理 80%及以下订单全程使用供应链系统处理 50%及以下订单使用供应链系统处理 全部手工处理

改进方向：采用供应链系统，从而增加订单的处理速度，提升订单处理效率。

２）订单完成总平均周期，指从接受订单、投料、生产、发运、客户签单直到客户收到产品的总时间。具体的评分标准如下：

３小时以内 １０小时以内 ２４小时以内 ２４小时以上

优 良 一般 弱

根据使用供应链系统处理的订单比率，同比折为定量指标。全部手工处理得分为１０％

改进方向：缩短各流程的前置时间。

３）订单延迟率。订单延迟率是衡量订单反应速度的重要指标，反映交货的延迟状况。

订单延迟率=延迟交货订单数量/总订单数量

改进方向：

n 找出瓶颈作业

n 考虑前后作业能否互相支援或同时进行，以谋求出货时间的短缩 n 订单处理的各项作业应标准化，并规划合理、合宜与弹性的订单流程 n 有效信息系统之配合。 n

４）订单货件延迟率。订单货件延迟率用来衡量公司的准时交货能力。

订单货件延迟率＝延迟交货量/出货量

改进方向：考虑实行客户分类管理，如客户ABC 分析，此方式即将客户重要性程度，分为A 、B 、C 三类，而分别采重点管理。具体分类标准可以是：

n 各客户之购买量占营业额百分比 n 客户对公司纯益之贡献做标准

n 再加以考虑各客户与公司之其它关系 n 强化生产与销售之间的协同能力。

5) 订单处理准确率。订单处理准确率直接反应供应链管理的可信程序，订单处理错误直接造成无效订单，无效订单直接导致客户满足失败，因此订单处理准确率是衡量供应链反应可靠性的重要指标。此指标同客户满意度有正相关关系，指标值越高，可靠性越好，客户满意度响应提升。

订单处理准确率=订单处理准确数量/总订单数量

改进方向：

n 分析订单处理流程，精益化订单处理流程

n 标准化订单流程

n 订单处理过程记录，有案可考

n 减少手工订单处理，自动化订单处理对手工处理的取代 n 建立订单处理核查机制。

６）订单满足率。订单满足率指单位时间内完成订单数与总订单数的比值。订单满足率衡量订单处理的效率，此数值趋近于1，值越大越优秀。

订单满足率=1个工作日已完成订单数/１个工作日内接收的总订单数

改进方向：为能更迅速地缩短接单至交货时间，确实规划一个完善的紧急订单处理系统，具体包括：

n 制定快速作业处理流程与规范

n 快速而方便的信息系统支持，譬如支持移动技术处理。

７）订单协同程度。订单协同程度是衡量上下游企业之间订单响应能力的的重要指标之一。具体的评分标准如下：

上下游完全协同 上下游较好协同 上下游协同一般 上下游协同状况差 改进方向：

n 通过供应链管理平台处理订单

n 制订并严格执行订单处理业务标准。

优 良 一般 弱

8）销量预测准确率。对市场销量的准确预测是整个供应链有效运作的前提，也是准确、高效响应客户需求的基础，并反应供应链各个企业之间的协同程度。预测准确率的计算方法和指标如下：

销量预测准确率＝实际销售量/预测销售量 准确率达到80%以上 准确率达到50%以上 准确率达到20%以上 准确率低于20% 改进方向：

n 通过供应链管理平台提交销量预测

n 建立销量预测的审核机制

n 基于历史记录评估预测的可信度 n 使用供应链智能系统。

9）按照订单生产比率

根据销量预测准确率，同比折为定量指标

按订单生产比率衡量企业的生产能力对客户的精确满足程度。按订单生产的比率越高，对客户的满足程度越高，供应链的运作成本也就越低。

按订单生产比率＝按订单生产产品数量/生产产品总数量

具体评分标准如下： 完全按订单生产 80%按订单生产 50%按订单生产 完全不按订单生产 改进方向：

n 订单信息在销售和生产之间共享 n 订单信息在生产和供应商之间共享 n 提高销售计划的准确率。

10）订单风险管理能力。订单风险管理能力用于衡量企业对订单处理过程中的意外事件的应对能力，是检验供应链上订单反应是否可靠的重要指标。具体的评分标准如下：

能够预测并有完善的应对措施 能够预测并有部分应对措施 能够预测但无法充分应对 完全不能预测

优 良 一般 弱

根据按订单生产率，同比折为定量指标。完全不按订单生产为０％。

改进方向：

n 提高销售计划的准确率

n 提高销售计划提交的前置时间

n 通过移动供应链及时获取意外情况信息

n 强化订单处理的各项作业流程应标准化，规划合理、合宜与弹性的订单流程。

3 客户满意度指标

1）质量合格率。质量合格率反映供应链上各节点企业尤其是核心企业生产的产品或零部件的质量。产品质量合格率越高，对客户的满足程度越好。

质量合格率=合格产品数量/提供的产品总数

改进方向：

n 准确理解和科学管理客户需求 n 提高研发与生产技术能力。

2）同比价格比较优势。同比价格比较优势反映一定时间段内，目标供应链上的产品与其它供应链上经营的同类产品的价格优势。具体的评分标准如下：

相对于竞争对手有较大价格优势 优 相对于竞争对手有一定价格优势 良 价格基本与竞争对手一致 相对于竞争对手无价格优势

改进方向：

n 科学定位自己的产品

n 加强品牌宣传和渠道精细化管理。

一般 弱

３）平均单品促销频率。平均单品促销频率反映供应链尤其是供应链上的核心企业对渠道

成员的支持力度，是影响客户满意度的重要指标。具体评分标准如下： 平均每季度促销频率高于行业水平 平均每季度促销频率高于直接竞争对手 平均每季度促销频率低于直接竞争对手 无促销或促销频率远低于直接竞争对手 改进方向：

n 准确理解产品销售特点

n 清楚了解竞争对手动态和销售效果

优 良 一般 弱

n 设计科学的促销策略。

４）客户处理抱怨率。客户抱怨处理率旨在反映企业对客户抱怨之反应与处理能力，是客

户服务水平的主要指标。具体评分标准如下：

80%以上得到处理 50%以上得到处理 20%以上得到处理 不到20%得到处理

改进方向：

n 建立８００电话、客户投诉网站专栏、客户投诉信箱等 n 建立高层领导定期客户回访制度 n 建立标准的客户投诉处理流程

根据客户抱怨处理率，同比折为定量指标

５）异常事件处理能力。异常事件处理能力旨在反映企业内部之反应能力、弹性与技术水准。具体的评分标准如下：

很好处理 较好处理 处理一般 处理得不好 改进方向：

n 强化预警分析职能

n 通过移动供应链及时获取意外情况信息 n 建立异常事件应机处理机制

６）客户查询回复时间。客户查询回复时间反映对客户请求的响应速度、响应能力，是影响客户满意度的重要因素。具体评分标准如下：

实时得到查询回复 1个小时内得到查询回复 8小时内得到查询回复 8小时后得到查询回复 改进方向：

n 在供应链管理平台上提供客户自助服务功能

优 良 一般 弱

优 良 一般 弱

n 为客户提供移动供应链管理服务 n 建立８００、客户服务网站等工具。

7）对帐处理。对帐是供应链上最经常、最容易产生矛盾的工作之一，直接影响客户的根本利益的。具体评分标准如下：

实时自动对帐

８个小时内通过供应链管理平台完成对帐 三天之内完成手工对帐 三天以上完成手工对帐 改进方向：

n 通过供应链管理平台实现费用管理

n 通过供应链管理平台提供自助对帐查询功能 n 通过供应链管理平台实现对帐。

８）退换货处理。退换货处理同样也是影响客户根本利益的重要因素，直接关系到客户的满意程度。具体评分标准如下：

实时退换货

按约定的服务标准退换货 不按约定的服务标准退换货 不能退换货 改进方向：

n 建立退换货的业务标准 n 建立退换货管理机制

n 通过供应链管理平台实现退换货管理。

优 良 一般 弱

优 良 一般 弱

９） 准时交货率。准时交货率反映对客户需求的真实满足能力。准时交货率可用一定时

期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示，计算方式为：

准时交货率=准时交货次数/总交货次数

改进方向：

n 精确管理对客户订单的承诺

n 通过供应链管理平台监控订单的处理过程

n 让客户通过供应链管理平台自助查询订单处理过程。

１０）顾客抱怨率。顾客抱怨率是反映客户满意度的最直观的指标，也是客户情绪的最直接的表达。客户抱怨率可用顾客抱怨次数与总交易次数的百分比来表示，具体计算方法为：

顾客抱怨率=顾客抱怨次数/总交货次数

改进方向：

n 记录客户的每次报怨，并进行分析研究 n 建立标准的客户报怨处理流程 n 定期召开客户座谈会

n 及时向客户通报各种情况变化。

4 业务标准协同指标

１）与系统功能的耦合性。业务标准是规范供应链上各个节点企业围绕订单进行的业务行为的共同准则，因为供应链管理必须基于以平台方式提供应用的系统功能，业务标准的直接目标就是保障各个节点企业能够正常、规范应用平台功能，所以相关性是极为重要的供应链管理绩效指标。具体评分标准如下：

业务标准与系统功能很好耦合 业务标准与系统功能较好耦合 业务标准与系统功能基本耦合 业务标准脱离系统功能 改进方向：

n 立足于固化渠道行为科学设定系统功能要求 n 充分利用现有的系统功能

n 建立以充分利用现有系统功能为直接目标的业务标准。

2) 与现有业务能力的相关性。业务标准必须有助于提升业务人员的工作效率，延伸业务人中的工作能力，与业务能力之间建立起正相关的关系。具体评分标准如下：

业务标准能有效提升业务能力 业务标准对业务人员有提升作用 业务标准对业务人员有指导作用 业务标准严重落后或超前于现有业务能力 改进方向：

优 良 一般 弱

优 良 一般 弱

n 基于供应链管理平台系统功能中角色设计业务标准 n 沿着业务流程设计完整的业务标准过程

n 业务标准以规范、指导、提升业务人员的平台操作行为为直接目的 n 建立业务标准的反思和修订机制。

３）业务活动协同。业务标准必须能够指导、规范和协同供应链上各个节点企业，以供应链

管理平台系统功能操作为对象的业务活动，因而业务标准首先必须覆盖到所有主要的业务行为。具体评分标准如下： 业务标准覆盖到８０％以上业务活动 业务标准覆盖到５０％以上业务活动 业务标准覆盖到２０％以上业务活动 业务标准覆盖到不足２０％的业务活动 改进方向：

n 找出供应链上核心的业务环节和业务行为，进行重点覆盖 n 业务标准必须覆盖系统功能中的关键角色 n 基于系统功能的业务流程制订业务标准 n 建立业务标准执行的检查机制。

４）管理活动协同。业务标准不仅要能够指导、规范和协同供应链上各个节点企业的业务行

为，同时也应覆盖相关的管理行为，从而为协同奠定坚实的管理基础，保障协同的稳定性和可靠性。具体评分标准如下： 业务标准覆盖到８０％以上管理活动 业务标准覆盖到５０％以上管理活动 业务标准覆盖到２０％以上管理活动 业务标准覆盖到不足２０％的管理活动 改进方向：

n 基于供应链管理平台实现信息共享

n 找出供应链上支持业务协同的关键管理活动，进行重点覆盖 n 定期召开供应链上相关企业管理协同的会议，分析并解决问题 n 供应链管理平台与企业内部管理信息系统集成。

５）财务和资金协同。业务协同、管理协同的最终目标，是在满足最终客户需求的前提下，

最大化供应链上相关企业的商业利益，而财务和资金关系是商业利益的最后和最直接体现，因而业务标准必须能够同时覆盖相关的财务和资金行为。具体评分标准如下：

根据覆盖率，同比折为定量指标。

根据覆盖率，同比折为定量指标。

业务标准覆盖到８０％以上财务和资金关系 优 业务标准覆盖到费用管理和对帐工作 业务标准覆盖到费用管理功能工作 业务标准未包括财务和资金关系 改进方向：

n 基于供应链管理平台进行费用管理和对帐管理 n 与企业内部财务系统或管理信息系统集成 n 建立明确的财务和资金关系业务标准。

６）持续优化机制。业务标准并不是一成不变的，必须根据业务和管理实践的发展变化及时

修订和完善，一个不能与时俱进的业务标准，甚至比没有业务标准的负面作用还要大，所以必须建立一个业务标准的持续优化机制，具体评分标准如下： 有完善的业务标准修订机制，标准能够持续优化 优 有完整的业务标准修订机制，标准能够定期修订 良 有业务标准修订机制，标准不定期修订 业务标准不能得到修订 改进方向：

n 随着供应链管理平台系统功能完善同步修订业务标准

n 建立标准的执行反馈与检查机制。

７）内外标准协同。为保障供应链上各个企业之间的协同效率，企业内部的业务标准必须同

企业之间的业务标准接轨，这就如同国际规则必须与国内法规接轨一样，不仅能通过供应链管理切实提升内部管理水平，同时也为企业之间的协同提供强有力的保证。具体评分标准如下：

内部标准和外部标准完全接轨 内部标准和外部标准相互支持 内部标准和外部标准有互动机制 内部标准和外部标准分离 改进方向：

n 根据供应链上的业务标准修订内部业务标准

n 根据客户投诉和反馈及时检查和修订内部业务标准

n 通过供应链管理平台检查、监督内部业务标准执行情况。

良 一般 弱

一般 弱

优 良 一般 弱

８）业务标准是否尽知。业务标准要为供应链上各个节点企业共同遵守，首先必须让大家知

道、了解业务标准。具体评分标准如下： 80%以上的相关人员了解并掌握业务标准 50%以上的相关人员了解并掌握业务标准 20%以上的相关人员了解并掌握业务标准 不到20%的相关人员了解并掌握业务标准 改进方向：

n 举办集中的业务标准培训，最好与系统功能培训结合进行

n 建立业务标准执行的检查机制 n 建立业务标准执行的奖罚机制

n 定期邀请客户共同举行业务标准执行情况分析会。

９）执行控制力。业务标准能够得到有效执行，很关键的一点在于核心企业对业务标准的执

行控制力度，能够通过核心企业的力量推动业务标准的执行，促进业务标准的不断完善。具体评分标准如下：

80%以上的渠道成员执行业务标准 50%以上的渠道成员执行业务标准 20%以上的渠道成员执行业务标准 不到20%的渠道成员执行业务标准 改进方向：

n 建立业务标准执行的检查机制

n 建立业务标准执行的奖罚机制

n 动员核心企业的业务网络和业务力量督导业务标准执行 建立业务标准修订机制，使业务标准符合渠道成员的根本利益。

根据执行率，同比折为定量指标。 根据人员了解率，同比折为定量指标。

5 节点网络效应指标

１）协同使用供应链管理系统。供应链管理并不是企业内部的管理行为，而是跨越供应链上不同产权主体的共同的管理协同，因而协同使用同一个供应链管理平台就成为供应链管理绩效的关键因素，具体评分标准如下：

根据业务标准协同使用同一供应链管理平台 优 使用同一供应链管理平台 各自的内部信息系统实现集成 各自的内部信息系统分离

21

良 一般 弱

改进方向：

n 通过同一个供应链管理平台处理业务往来 n 建立支持共同平台应用的业务标准

n 在供应链管理平台上为渠道成员提供足够的系统功能。

２）外部节点覆盖深度。供应链管理具有明显的网络效应，也就是用的企业越多，效益越明显，供应链管理水平越高。具体评分标准如下：

80%以上的渠道成员使用同一供应链管理平台 根据覆盖率，同比折为定量指50%以上的渠道成员使用同一供应链管理平台 标。 20%以上的渠道成员使用同一供应链管理平台 不到20%的渠道成员使用同一供应链管理平台 改进方向：

n 要求所有渠道成员使用共同的供应链管理平台

n 实行相应的奖罚政策，鼓励渠道成员通过供应链管理平台处理业务往来 n 动员核心企业的业务网络和业务力量发展渠道成员加入供应链管理平台。

３）最低单一节点覆盖面。供应链管理要求所有的节点均进入供应链管理平台处理业务往来，否则会为２０％的业务量付出８０％的管理成本，是一件极不经济的事情。因而针对每一个节点的应用情况就有最低的要求。具体评分标准如下：

单一节点80%以上的下属渠道成员使用供应链管理平台 根据覆盖率，同比折为单一节点50%以上的下属渠道成员使用供应链管理平台 定量指标。 单一节点20%以上的渠道成员使用供应链管理平台 单一节点不到20%的渠道成员使用供应链管理平台 改进方向：

n 建立层层责任制，动员渠道成员发展渠道成员

n 实行相应的奖罚政策，鼓励渠道成员通过供应链管理平台处理业务往来 n 提供经济、简便的使用工具

n 提供跨企业的业务标准并建立相应的督导机制。

４）是否支持移动应用。高度的协同性是供应链管理的本质特征之一，为此必须让相关人员及时知道供应链上的相关信息，因而能够实时提供信息通告服务的移动应用，就成为影响供应链管理绩效水平的关键因素之一。具体评分标准如下：

22

所有业务环节和管理环节的人员均使用移动应用服务 优 所有业务环节的人员均使用移动应用服务 关键业务环节的人员使用移动应用服务 不提供移动应用服务 改进方向：

n 要求供应链管理平台服务商提供移动应用服务

n 将移动应用作为供应链管理的基本工作内容纳入业务标准 n 建立对移动供应的补贴和奖励制度。

５）能否信息跟踪和实时提醒。供应链上的协同程度其前提是相关信息的过程跟踪和及时获取，是影响供应链管理绩效的重要因素之一。具体评分标准如下：

所有业务和管理人员均能进行信息跟踪和实时提醒 所有平台操作人员均能进行信息跟踪和实时提醒 关键业务环节的人员均能进行信息跟踪和实时提醒 无法进行均能进行信息跟踪和实时提醒 改进方向：

n 建立信息处理和需求响应时间的业务标准

n 要求供应链管理平台服务商提供信息跟踪和实时提醒服务 n 强化对交互信息响应的监督检查。

６）业务对系统的依赖程度。一个完全基于供应链管理平台运作的供应链，就是一个理想的、高效的供应链，因而评价供应链管理绩效水平的一个核心指标就是在平台上处理的业务量指标。具体评分标准如下：

８０％以上的业务量通过供应链管理平台处理 ５０％以上的业务量通过供应链管理平台处理 ２０％以上的业务量通过供应链管理平台处理 不到２０％的业务量通过供应链管理平台处理 改进方向：

n 优先发展大客户和重点客户使用供应链管理平台

n 通过大客户和重点客户的示范效应带动其他客户使用供应链管理平台 n 动员核心企业的力量为暂时无法使用平台的客户代为应用。

良 一般 弱

优 良 一般 弱

根据业务量比率，同比折为定量指标。

７）业务人员对系统的依赖程度。具体评分标准如下：

23

８０％以上的业务人员通过供应链管理平台进行工作 ５０％以上的业务人员通过供应链管理平台进行工作 ２０％以上的业务人员通过供应链管理平台进行工作 不到２０％的业务人员通过供应链管理平台进行工作 改进方向：

根据业务人员使用率，同比折为定量指标。

n 明确内部的业务流程和业务角色

n 关键的业务流程和业务角色必须在平台进行处理和工作 n 强化对业务人员的应用培训

n 要求供应链管理平台服务商提供更加丰富的功能。

８）管理人员对系统的依赖程度。具体评分标准如下：

８０％以上的管理人员使用供应链管理平台 所有中高层管理人员使用供应链管理平台 所有中层管理人员使用供应链管理平台 管理人员不使用供应链管理平台 改进方向：

n 强化平台的统计分析和决策支持功能

n 将管理职能纳入平台的关键业务流程和业务角色

n 强化对管理人员的应用培训，为管理人员提供更加适宜的使用工具。

优 良 一般 弱

6 系统适应性指标

１）一次性投入成本。要建设价值确定并可计量的供应链管理工程，必须首先考虑一次性投放成本，这是决定供应链管理工程效益的决定性因素之一，也是风险产生的主要环节之一。具体评分指标如下：

不需要一次性投入成本或低于１０万元 一次性投入成本低于５０万元 一次性投入成本低于１００万元 一次性投放成本高于１００万元 改进方向：

n 采用平台租用方式实现供应链管理

n 选择专业且实力雄厚的供应链管理平台服务商。

24

优 良 一般 弱

２）使用成本。使用成本指供应链管理平台建设完成后，企业在使用时必须承担的有形或无

形费用支出。具体评分标准如下： 平均每人年使用成本低于５０００元 平均每人年使用成本低于１００００元 平均每人年使用成本低于１５０００元 平均每人年使用成本高于１５０００元 改进方向：

n 采用平台租用方式实现供应链管理

n 选择专业且实力雄厚的供应链管理平台服务商 n 与供应链管理平台服务商约定明确的服务标准。

３）升级成本。系统功能升级是ＩＴ风险产生的主要环节之一，也是ＩＴ黑洞形成的主要原

因，因而是评测供应链管理绩效水平的关键因素之一。具体评价标准如下： 不需要为功能升级支付额外费用

为功能升级支付的费用每次低于５００００元 为功能升级支付的费用每次低于１０００００元 为功能升级支付的费用每次高于１０００００元 改进方向：

n 采用平台租用方式实现供应链管理

n 与供应链管理平台服务商约定系统功能升级具体标准。

４）系统建设方式。ＡＳＰ模式，既第三方外包租用模式由于其独特的优势，已成为国际上

信息化项目（包括供应链管理平台系统）建设的主流方式，所以在系统建设方式上，必须充分利用平台租用模式。具体评分标准如下： 完全采用平台租用方式 自行开发、第三方托管 第三方软件系统、自行维护 自行开发、自行维护 改进方向：

n 采用平台租用方式实现供应链管理，如无可能，将部分设施如硬件维护、硬件托管

等服务外包。

５）系统接入方式。供应链管理工程是一个跨企业的管理活动，必须提供灵活多样的接入方

25

优 良 一般 弱

优 良 一般 弱

优 良 一般 弱

式来适应不同企业的需要，因而是供应链管理绩效水平的一个重要内容。具体评分标准如下：

支持多种固定和移动方式接入 支持多种固定方式、主流移动接入 支持主流固定方式、主流移动方式接入 只支持固定电脑的ＩＮＴＥＲＮＥＴ访问 改进方向：

n 要求供应链管理平台服务提供商提供多种接入方式服务 n 提升渠道成员的ＩＴ装备水平。

６）系统改进能力。系统改进能力主要是指系统功能、应用平台自身在装备水平、技术扩展

性、功能、性能、性价比方面的改进能力，是关系到供应链管理绩效可持续发展的重要因素。具体评分标准如下： 无需企业投资而能自行改进提升 需要企业适度介入和投资才能改进提升 需要企业定期投入专门力量和投资才能改进提升

需要企业持续投入专门力量和投资才能改进提升 改进方向：

n 使用平台租用方式实现供应链管理

n 与供应链管理平台服务商准确约定系统改进的具体标准。

７）新增用户能力。由于中国企业的业务和管理处理迅速发展变化的环境中，因而渠道成员

的变化是非常正常的业务现象。为保证供应链管理工作的正常进行，要求供应链管理工程能够提供迅速新增用户的服务。具体评分标准如下： ３天之内完成大量新增用户培训、应用 ７天之内完成大量新增用户培训、应用 １０天之内完成大量新增用户培训、应用 １０天以上完成大量新增用户培训、应用 改进方向：

n 使用平台租用方式实现供应链管理

n 要求供应链管理平台服务商提供系统功能在线培训功能

26

优 良 一般 弱

优 良 一般 弱

优 良 一般 弱

n 要求供应链管理平台服务商提供业务标准在线培训功能

n 要求供应链管理平台服务商提供７Ｘ２４Ｘ３６５客户支持服务，包括８００电

话、客户支持网站、客户操练系统等。

８）服务提供商专业能力。由于供应链管理工程实施的主流趋势是采用平台租用方式，因而

整个供应链管理工程能否成功，在很大程度上取决于供应链管理服务提供商的专业能力，这将是永久影响供应链管理绩效水平的重要因素。具体评分标准如下：

评分标准内容

拥有自己的电信级ＩＤＣ机房 拥有全国统一的短信服务接入号码 担任国家级的行业领导地位或职务

评分方法：采用定量计算法 15% 15% 10%

具备国家级专业技术标准的接轨和实施能力 10% 能够持续提供专业的供应链管理研究成果 拥有完整的供应链管理服务体系产品 拥有强大和实力雄厚的股东背景

15% 15% 10%

能够持续提供丰富和高质量的专业信息服务 10%

改进方向：

n 选择中国第一流的供应链管理平台服务商

n 到供应链管理平台服务商处进行真实、严格的实地考察

n 观察、分析供应链管理平台服务商的历史表现，分析其成长的过程。

27

第四章 SCPR1.0指标计算和输出结果

1 权重

1．1 一级指标权重

一级指标

反应能力 标准协同 网络效应 适应性

指标权重

15% 15% 20% 25% 25%

1．2 三级指标的权重

一级指标

订 单 反 应 能 力

一级指标

客

产品价格

户 满 意 度

28

二级指标 三级指标

订单信息处理方式 订单完成总平均周期

指标权重 15% 10% 10% 5% 10% 10% 10% 15% 10% 5% 指标权重

5% 5% 10% 15% 5% 5% 15% 10% 15% 15%

反应速度 订单延迟率

订单货件延迟率 订单处理准确率

反应可靠性 订单满足率

订单协同程度

反应适应性

二级指标

销量预测准确率 按照订单生产比率 订单风险管理能力

三级指标

比价格比较优势 均单品促销频率 抱怨处理率 常事件处理能力

客户服务水平查询回复时间

帐处理 货处理

产品可靠性

交货率 抱怨率

产品质量 量合格率

一级指标

业 务 标 准 协 同

一级指标

节 点 网 络 效 应

一级指标系 统 适 应 性

系统实现方式 系统扩展性 二级指标

三级指标

次性投入成本

系统拥有成本 用成本

级成本 式 接入方式 改进能力 增用户能力

指标权重 15% 10% 10% 10% 5% 15% 15% 20%

系统依赖性

人员对系统依赖程度10%

节点互动性 二级指标

三级指标

同使用供应链管理系统系统覆盖率 节点覆盖深度

低单一节点覆盖面 否支持移动应用 否信息跟踪和实时提醒对系统的依赖程度 人员对系统依赖程度指标权重 15% 15% 10% 10% 10% 15% 15%

二级指标

三级指标

指标权重 15% 10% 15% 5% 10% 10% 15% 10% 10%

的耦合性

业务标准相关性有业务能力的相关性活动协同

业务标准覆盖面活动协同

务和资金协同

续优化机制

业务标准灵活性协同

标准是否尽知

业务标准执行力行控制力

系统建设风险 务提供商专业能力

2 计算方法

一、一级指标得分的计算

由于一级指标直接分解为权重和为1的三级指标，一级指标的计算就是其下属三级指标的加权平均，具体公式是：

29

n

j=1

其中，P i 表示第i 个一级指标的得分，i 取值范围1-5; n 表示第i 个一级指标被分解为三级指标的个数

w ij 表示第i 个一级指标下第j 个三级指标的权重。对于任意i,j=1 to n,Σw ij =1 A ij 表示第i 个一级指标下第j 个三级指标的得分。

得分为百分数的三级指标，直接参与运算。 得分为“优”、“良”、“一般”或“弱”的三级指标，以85%取代“优”、70%取代“良”、40%取代“一般”、19%取代“弱”参与计算。

二、评价总得分的计算 5 i=1

其中， w i 表示第i 个一级指标的权重。 P i 表示第i 个一级指标的得分。

P i = Σw ij A ij

A = Σw i P i

3 输出结果

评估报告，主要由下面几个部分组成。

3．1 得分表

反映各个指标的得分和各一级指标的计算得分，以及总得分。

3．2 指示灯图

可以显示所有一级指标、二级指标、三级指标的分值和地位，如下示例：

30

3．3 柱状图

可以显示所有一级指标、二级指标、三级指标的地位，如下示例：

图例：

：理想水平； ，实际水平。

3．4 行动建议

根据评测结果，SCPR 给出了具体的改进方向。评测专家则会综合评价结果，提出系统的、有针对性的行动建议，企业可以据此组织自己的供应链管理工程。

第五章 SCPR1.0应用示例

现在以对某知名企业供应链绩效水平评测为例，说明SCPR1.0的应用。 该企业45项三级指标，得分为：

序号 一级指标

三级指标

分值

1 2 3

4 系统适应性

指标 5 6 7 8 9 10 11

12 节点网络效应指标 13 14 15 16 17 18 19 20

业务标准协

21

同指标 22 23 24 25

27 客户满意度

指标 28 29 30 31 32

服务提供商专业能力 新增用户能力 系统改进能力 系统接入方式 系统建设方式 升级成本 使用成本 一次性投入成本 管理人员对系统的依赖程度 业务人员对系统的依赖程度 业务对系统的依赖程度 能否信息跟踪和实时提醒

是否支持移动应用 最低单一节点覆盖面 外部节点覆盖深度 协同使用供应链管理系统

执行控制力 业务标准是否尽知 内外标准协同 持续优化机制 财务和资金协同 管理活动协同 业务活动协同 与现有业务能力的相关性 与系统功能的耦合性

顾客抱怨率 准时交货率 退换货处理 对帐处理 客户查询回复时间 异常事件处理能力

95.00% 70.00% 96.00% 60.00% 76.00% 40.00% 85.20% 90.00% 一般 90.00% 80.00% 良 良 30.00% 90.00% 优 25.00% 94.90% 81.40% 90.00% 51.50% 85.00% 98.00% 90.00% 20.00% 26.00% 90.00% 94.00% 29.00% 71.30% 5.00%

33 34 35 36 37 38 39 40

定单反应能41

力指标 42 43 44 45

顾客抱怨处理率 平均单品促销频率 同比价格平均优势 质量合格率 订单风险管理能力 按照订单生产比率 订单协同程度 订单满足率 订单货件延迟率 订单处理准确率 订单延迟率 订单完成总平均周期 订单信息处理方式

93.00% 良 良 84.40% 96.00% 25.00% 90.00% 81.00% 90.00% 26.00% 3.00% 60.00% 90.00%

以“网络节点效应”这个一级指标的得分计算为例， 一级指标

节 点 网 络 效 应

系统依赖性

人员对系统依赖程度10%

一般

二级指标 三级指标

同使用供应链管理系统指标权重 15% 15% 10% 10% 10% 15% 15%

得分 优

90.00% 30.00%

系统覆盖率 节点覆盖深度

低单一节点覆盖面

节点互动性

否支持移动应用 否信息跟踪和实时提醒对系统的依赖程度 人员对系统依赖程度良 良

80.00% 90.00%

该指标得分=15%x85% + 15%x90% + 10%x30% + 10%x70% +10%x70% + 15%x80%

+ 15%x90% + 10%x40%

=73%

其它一级指标的计算，与此类同。

据此，可以画出指示灯图，如下：

从上图可以看出，系统适应性指标处于红色警示区域，是供应链管理的“短板”，应重点加强。

进一步地，为了更深入地了解具体指标到底有怎样的差距，可以通过上面的柱状图查看实际值与理想值的差距。从而，找到努力方向，并根据该参考模型获得相应的改进建议。

附录1 国链网介绍

国链网（上海国通供应链管理有限公司主办的、中国目前唯一一家专门提供供应链管理相关信息资源和服务的行业门户和供应链专业服务网站。

国链网是行业组织——中国电子商务协会供应链管理委员会的官方信息发布网站之一。

国链网整合行业、产品、理论和市场等信息渠道的资源，致力成为中国“最权威、最完整、最实用”的供应链管理行业门户网站。

国链网的服务面向整个供应链管理行业各个环节相关的企业用户和个人，包括：供应链管理研究者、应用者、开发者、咨询商和管理者；为用户提供丰富的供应链管理理论知识与实践案例参考；提供中立和权威的产品和市场咨询与评述；通过“绩效评测中心”等栏目，帮助企业用户对供应链管理平台应用效果进行测量评价与实施咨询等专业服务。

依托国通供应链管理研究中心丰富的资源和强大的专家阵容，国链网全面整合行业、 产品、理论和市场四大功能栏目体系，致力成为“最权威、最完整、最实用”的供应链管理行业门户网站。

附录2 SCPR1.0测评软件介绍

SCPR1.0企业供应链绩效水平测评软件，是由国链网在中国电子商务协会供应链管理委员会（ＣＳＣＣ）授权下研制和独家发布的在线供应链绩效水平测评系统。它具有操作简单，结果输出形象生动的特点。

用户进入国链网，点击“供应链绩效评估专栏”（参见上图），就可以在提示下一步步进行评测了。评测完毕，软件将给出多种形式的形象的评测结果。

编辑：赵德杰

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