技术人员如何做管理

技术人员如何做管理

第一讲 怎样学习这门课程

【本讲重点】

1.学与思的结合

2.有容乃大

3.投入的态度

各位，我们参加了很多的训练，有没有发现一个特点，每次在开课之前，主办方都会很不厌其烦的，把这个老师抬出来，大家知道为什么吗,干吗要这么做？为什么每一次要把这个老师不厌其烦的抬出来？为什么？

您的看法是，我们觉得，交这个钱，上这个学比较有价值，比较有价值 其他人呢？为什么要这么做，很多原因，我相信可能它有一个很重要的目的。就是告诉各位这两天站在台上的这个姓谢的，戴眼镜的，他满腹经纶，一肚子都是墨水，他有很多东西会跟大家分享。但是慢慢课程进行下去以后，你们会发现 在一天当中，如果你的收获更大，如果你的学习更深

你要找到你身边的三位老师，中国有一句古话叫，三人行必有我师，别忘了 你周围在座的各位同事。我们拥有同样的工作氛围，拥有同样的工作经历，从他们身上你将会学得更多。

在课程开始之前，我想让各位先区分两个词，知识和智慧。有没有人可以告诉我，知识和智慧有何分别。哪位可以告诉我。知识和智慧有什么分别，这位先生。这两者之间有什么分别？我认为知识是自己掌握。知识量比较大的时候。可能就成为知识，智慧能够把各种知识融会贯通起来。要融会， 要贯通。对，非常好。

知识和智慧还有什么分别，您的看法是，就您，应该跟他差不多吧？

差不多，差多少，有什么不同之处，我觉得知识可能是。自己从学习以来的一种积累。然后智慧可能是由知识得作为基础。融会贯通的方式，智慧是以知识作为基础。

非常好， 来您的看法，我认为知识可能主要是要通过学习，主要是在课堂上和通过自学，自己读书来学，而智慧我觉得更多可能是天生的。天生的。我们一生下来就有智慧的。需要有天分。需要有天分的东西。再问大家一个问题。知识怎么样转化为智慧。知识怎么样才能转化为智慧。知识转化为智慧需要怎么做。您的看法。坐着讲就可以。我觉得智慧是对知识的一个结晶。是知识的结晶。

那么知识怎么样转化为智慧呢？我觉得就是把知识的各种信息通过本人自己不同组合，不同的过滤吸收，吸收完了最终留下来最终的一部分。是帮助我最大，最前进的一个东西。 那么还有呢？知识怎么样转化为智慧，觉得就是把现有的知识结构和体系在大脑当中经过实践运用以后，然后会找到各种事物之间彼此联系的，它的内在的规律。找到事物和事物之间内在的联系。

那么，各位都能够去区别知识怎么样转化为智慧？知识和智慧有什么样的一个区别，其实中国古代的老祖宗，老早就对如何把知识转化为智慧，给出了妙方了。

中国古人说：“学而时习之，不亦说乎”，学习是在学什么？ 知识。但是你这个知识不加以运用不加以练习，不加以温习，那么知识它永远只是知识，只有加以运用了，才能把它转化为你自己所用的那个智慧。

中国古代的老祖宗还讲了第二句话：“学而不思则罔”，罔是什么意思？迷茫，失去方向。为什么说学习了不加以思考，就会失去方向呢？有人讲过这么一句话，说今天的社会是这样子的，我不知道大家同意不同意，他说今天的社会是这样。假如说这个纵轴我们把它称之为是信息的产生速度，这个横轴我们把它称之为是人们接受信息的速度。大家有没有发现，今天这个社会信息的产生速度是越来越快还是越来越慢？越来越快是不是？是这样的一个曲线，那么人们接受信息的速度呢？是越来越快，还是越来越慢。人们接受信息的速度，接受知识，学习的速度是越来越快了，还是越来越慢了，也是越来越快。我们不会连我们的古人都不如但是这个快跟产生的快比起来，哪一个更快？产生更快是不是这样一个曲线？

假如说这两个曲线的话，大家有没有发现一个问题，这两者之间的距离会怎么样，越来越大，当两者之间的距离越来越大的时候，对我们来说产生的问题是什么，问题越来越多，越来越困惑。我们越来越感觉到我们怎么样？跟不上形势和时代。我们是在时代光华，不断地总是在跟这个速度，但是我们跟会发现，你刚刚学了这个知识。第二天又有人站起来反驳这个知识，对吗？

我们这两天是在谈管理的，我们看看整个管理学的一个发展历史，大家就会发现一个很奇特的现象，我们从管理学的角度来说，其实管理归根到底是Focus（聚焦）在什么地方，关注在什么地方，人还有事。其实就在这两个，但是我们有没有注意到，管理学的理论，不断地在人事，事当中在摇摆。在七八十年代，全球人都在跟日本人学管理文化。日本的管理文化。强调的是什么，论资排辈，永久雇员。鼓励你努力地去做，不随意的去解雇，不鼓励你创造，鼓励你社会集体主义，这是关注人多一点还是事多一点？人会多一点。后来又出来了一个人物，这个人物被全球称之为是叫中子弹，有没有人是研究中子弹的，没有，那我可以放心大胆的讲了，中子弹它有一个很奇特的现象，当一个中子弹扔下去以后，你会发现所有的人全部都没了。但是建筑物是怎么样，依然存在的。它是只伤人员，不伤结构的。

那么被称之为中子弹的这个人，叫什么名字？就是GE的前总裁，叫杰克·韦尔奇。 杰克·韦尔奇一上任以后说不行。我们不能够只是关注在人身上。我们应该把这个人他所创造的价值和结果，更多的去关注应该是以结果为导向。这个才是我们的一个重要要素。他提出来了很有名的一些理论。比如说NO.1 or NO.2原则、数一数二法则，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么样？咔嚓干掉。关注哪个？结果、事。

271法则

什么叫271法则

把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个10%的人是什么人？要被淘汰的。

杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？

讲的动听吧？其实就是两个字，淘汰，而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、 所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。所有的经理开始反弹了，不行，每年都这么做的话，

我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，但杰克·韦尔奇说，不我要让我所有的经理们，我要让我所有的员工都能够明白，最终的价值贡献，最终的结果才是我们最终想要的。

有没有发现？在杰克·韦尔奇的时代。所有管理学的文化又往哪里走了？事这走了是不是？然后到了90年代，又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？

都是杰克·韦尔奇惹的祸,说杰克·韦尔奇是一个破坏分子，很多人持有很多的一些观点。比如说，我们拿很简单的一个例子来说，就拿271法则来说，假如在我们的公司，我们实行，271法则，其实就是我们中国人常常来说的，叫末位淘汰，假如在我们的公司，在我们的机构当中实行了末位淘汰，我们会怎么样？团队当中会出现什么问题，假如实行了271这种法则，末位淘汰这种法则，可能会出现什么问题？按照中国的文化来讲，可能会出现内部的争斗，争斗我要是想让自己不要变成10%，我最有效的方法是什么，怎么样，说出来，一个就是自己可能要，自己要上进一点。

对，如果自己上进不了，同时要给别人的前进设置障碍，给别人的前进设置障碍，我把他怎么样，踩下去，他下去了我不就上去了吗？有没有发现很多的企业，一方面在搞这种文化，另外一方面又大力在倡导团队建设，团队文化，这是互相在背离的，还有我如果要实现271法则，搞这种末位淘汰，除了把别人踩下去，我自己上去还可以怎么办，我从10%进到20%难不难，但是我进入到70%呢？很容易，那我怎么办呢？我怎么避免自己成为10%呢？什么人可能会成为10%呢？绩效不好的，常常犯错的，那我怎么办？怎么避免自己犯错，少做事，对，多做多错，少做少错，不做不错。很多人说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧。

正是因为杰克·韦尔奇他搞了这样的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了，所以在

90年代中后期的时候，所有管理学的文化又在倡导什么呢？以人为本。倡导信任与宽容。倡导 你不要总是在找茬，你要去找对。这种文化它在强调什么呢？你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的什么。创造能力，这个时候管理文化又往哪里走了？

人这里走了，到了去年。去年我在全国各地到处去讲课，每次到不同的企业去讲课的时候，

都有人跟我打电话说，Simon谢先生你不要跟我讲别的，不要讲大道理，你给我讲三个字，

去年最流行的三个字是什么？执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理，不要什么有创造力，他只要把信送给加西亚就可以了。

他只要怎么样呢？说Yes说No就可以了，像西点军校的军人一样就可以了。到了去年的下半年，执行力进一步扩张，变成了什么呢？以狼文化的执行力，全部的导师都在那讲狼文化，不管是执行力也好，不管是狼文化也好，不管是西点军校也好，不管是把信送给加西亚也好，所有的管理文化又往哪里走了？事这走了，这里面问题来了，有没有发现，管理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识还是智慧。对我们而言，知识，那么各位在我们自己的组织，在我们自己的机构当中，我们应该设立什么样的，一种管理文化呢？

什么样的管理文化是我们想要的，我们所需要的呢？因人而异，具体问题具体分析，八字真言，到哪都没错的，但是一句废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。

所以在开始我们今天一天的课程之前。我对各位的倡导就是。请你找到你身边的三位老师。大家如果乐意。用开放的心态。跟着我和我们的其他的同事去学，请记住，在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。

我到很多中国不同的企业去讲课，我发现我们中国企业的学员，有一个很有意思的现象，在学习的时候，喜欢是观光式学习，什么叫观光式学习呢？跟中国人出去旅游一样的，中国人出去旅游是怎么旅游的，上车睡觉，下车尿尿，景点拍照，到此一游。我们中国很多的学员喜欢的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事，你给我多讲点道理，你给我讲杰克·韦尔奇怎么做的，你给我讲郭士纳怎么做的，你给我讲IBM怎么做的，你给我讲戴尔怎么做的，他们怎么做的对我们有何帮助呢？

听完了很多故事，我们可以跟别人交流，我听了这么多的故事，但是 so what，接着怎么样呢？对我们产生了什么呢？所以请记住思考的去学习。我最喜欢看到的情况是，我不断地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生，我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情；谢先生，不符合什么什么，我最喜欢听到这样的一个东西。请记住，带好思考来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习，这才最佳。

学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度，这个非常的关键和重要，我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，这个东西我今天也带来了，有没有人见过这个东西，套娃，它是很多年前，我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个显著的特点，当我把这个打开以后里面怎么样，还有一个，这两个有什么相同之处吗？这两个相同之处是什么？外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？一个大，一个小，这里面还有没有？还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处，这里面还有没有了，还有，再打开还有，这里面还有没有了，还有。赌不赌，如果没有了怎么办？200元，赌不赌，不是说北京男人很有气势的吗？，赌不赌，赌博不太好，我们不赌了，这里面还有一个，这里面还有没有了。没了，敢不敢打赌，敢，我不敢。这里面没有了。

当我把这个东西一排摆在这里时候，大家看到了什么 ？想到了什么？想到了一些什么？

想到了一个目标分的不同阶段，由小不断变大，这是大目标，这是中目标，小目标，不是，我觉得最终大的是一个目标，整个都是一个过程，是一个过程，对，只是把目标分成不同的过程，是目标一个分解的过程，对，其他人呢？你们看到了什么？想到了什么？旁边这

位女士，小姐，看到什么？我想到的是刚才您说的那张图，一个是信息的产生速度是海量的，那么人的接收速度是比较小的，你想到了这样的一个关系，所以我希望能够变成第二位的，就是稍微大一点的。OK，非常好，旁边这位小姐您想到了什么？我看到了一个人学习的成长过程，看到一个人成长的过程，对，倒过来看的。非常好，本来可能我的知识很少，我逐渐地在成长，逐渐在成长，OK非常好，我刚才讲的，GE的前总裁叫什么名字，杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说，我要走了，我要另谋高就，杰克·韦尔奇说好，不错很好。

你准备怎么做呢？那个老部下说。我准备把这十几年跟你学的东西。不折不扣的复制下去，我会要求我的每一个属下，不折不扣的跟着我学，因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的，是有效的。杰克·韦尔奇说，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊，他对这个老部下说，这个小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉链拉开，你会看到一个很奇特的东西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉链拉开了，从里面又掏出来一个什么，小狗熊，这个小狗熊跟原来那个小狗熊

是一模一样的，只是个头小了一号，屁股后面还有个拉链，再拉开又掏出来一个，一连掏出五个，像我一样摆在这里，这个老部下想不明白了，他说杰克·韦尔奇这个老东西，送我这个东西是啥意思？各位他送这个是什么意思，他为什么要送这个，您的看法，他为什么要送这个东西，我觉得一层一层剥下去，他肯定形式虽然是一样了，但是它含量是不一样，其实杰克·韦尔奇想告诉他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。

如果你要求你的属下，只是被动的一成不变的，跟着你去复制，他最大只是跟你一样大，他永远没办法超过你，这种知识的传递是在递减的，而要想知识转化为智慧，递增的发展只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，这个才真正的有效。

第二讲 课程纲要及结构

一、课程纲要与结构

权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：

图1-1 课程纲要与结构示意图

【图解】

最核心的一环是角色典范。专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、

紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。个人习惯可以自行修炼，而团队的习惯则需要与他人互动。最后一环则是要掌握一些工具和方法，例如：分派与授权、领导与权威、计划与决策、控制与纠纷等。这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。

二、技术人员转化为管理人员的背景

1.技而优则管

东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。

2.IT业迅速发展、规模壮大

随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。

3.客户需求多元化

客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。

三、技术人员与管理人员的特质区别

专业技术人员与管理人员的特质存在着如下区别：

【表析】

专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。

专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。 专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。

专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。

专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。

专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。

专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。

专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。

专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。

综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。

四、技术人员转化为管理人员的四大障碍

专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：

1．强将手下无弱兵

由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。

2．不打无准备之仗

由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定。

3．亲力亲为

专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。

4．追求技术完美

专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。

【自检1-1】

如果您是一名专业转型的管理人员，请检查一下自己是否存在以上四个思维习惯和角色认知上的障碍，并为自己列出改进意见。

第三讲 管理者的PODC（一）

管理的基本概念

1．管理的基本概念

所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。管理者在组织中完成他们的所有工作。

2．管理者的基本工作

管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。

不同管理层所需要的相关管理技能

1．不同管理层侧重的管理技能

不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：

图2-1 不同管理层所需的相关管理技能示意图

【图解】

不同的管理层所侧重需要的相关管理技能不同。越往高层，管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。而越接近一线，就越侧重于对技术性技能的需要。但无论是在高层、中层还是前线，都需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是与人沟通、交往的能力。

2 不同管理层侧重的工作

有管理学家认为做一个管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），说（talk）。 前线管理者

作为一线管理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——与人交往，最后才是think——思考。所以一线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。

中层管理者

对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是talk，因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给一线。最后是do，执行主要由一线完成，中层参与相对较少。

高层管理者

对于高层管理者而言，talk和think在某种意义上是同等重要的，然而更重要的还是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，并下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重要。最后才是do，在具体执行上，高层管理者最少涉及。

管理中的计划

管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。

（一）计划（P）

所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有：

1.资源

资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源： 时间资源

时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。

信息资源

信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。

环境资源

环境又可以分为软环境和硬环境两种。软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。

第四讲 管理者的PODC（二）

目的和目标

计划包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于一个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。

组织（O）

组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。

领导（D）

领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。

监督

根据心理学，所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的一面，而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。所以如果在工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。

指挥

实际工作中总会存在计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况；同时，实际评估的标准也并非都可以量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不一致。这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。

培训

管理者还需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有战斗力的员工队伍。

激励

在管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，并做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。

控制（C）

控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。 通常有两种控制方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完成。对于这两种方案的选择要具体问题具体分析。主要就是对风险与追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小，在可承担的范围内，就选择前者。

应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外如果一个时间点无法完成的工作，拖到下一个时间点，那么90％以上的可能是，下一个时间点的工作也同样无法完成。

第五讲 管理者的角色典范

管理者扮演的角色

专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是一个首要的问题。对于一个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。管理者角色这一概念是由管理学家亨利·明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为一个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色：

1.人际关系角色

所谓人际关系角色，就是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。主要有三种：

傀儡

属于象征性首脑，并非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他在言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。身教重于言传，所以傀儡型管理者在审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。

【自检2-1】

请阅读下面的材料，然后回答问题：

某公司的人力资源总监一次和一位十分要好的朋友吃饭，朋友问他所在企业经营的最终目的是否就是盈利。可这位人力资源总监却回答说，对于他的企业而言，企业经营的最终目的是为了满足客户的需要，盈利只是自然结果，不是追求的目的。朋友认为他的回答过于虚伪，以为是因为有外人在场的缘故，便在私下里只有他们两人时再次提出这个问题，不想得到的回答仍然是为满足客户的需要。

请问这位人力资源总监为什么对好友说他们企业经营的目的是为满足客户的需要？

见参考答案2-1

领导者

主要负责激励下属，担当人员配备、培训、交流、激励的职责，需要从事所有上下级参与的活动。因而领导者在接管一个单位时，首先要展开的工作就是熟悉内部的人员。身为领导者，一方面要考虑到企业目标，另一方面也要顾及员工个人利益，设法使员工的需求和企业的目标一致，竭力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。

联络者

管理者的任务不只是协调部属的工作，更要与公司内部及外部的人保持良好的关系，因为透过联络可以得到很多重要的外界消息，同时使管理者了解外界情形而适时顺应新形势。因此联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其主要活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。

2.资讯性角色

当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作，资讯性角色主要有：

监察者

管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界的信息，通过各种渠道积极地收集与工作有关的资料及情报，这些信息中有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点。其日常活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。

传播者

管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使相关人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动主要有举行信息交流会，用电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现。

发言者

管理者因其职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信息，并回答有关的询问。其日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等。

3.决策性角色

管理者与专业技术人员最大的不同在于要做决策，决策性角色主要包括：

企业家

在企业家的角色上，管理者要洞悉整个组织的难题，并提出有创意的发展观念，改善组织的绩效，还要设法适应新的观念或环境，也须随时发现问题及把握机会，并亲自制定革新

计划及应变措施，开发新项目，监督某些方案的策划，并检查执行情况。

危机处理者

而当组织面临重大、意外的动乱时，管理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。这时管理者的主要活动就是制定战略，应对并化解危机，同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现。

资源分配者

管理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，一切重大的决定也须由他签署。其主要活动内容是调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

谈判者

管理者在对员工及外界的主要的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的问题，或是与外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要管理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，并与外界保持正常的商务关系。

第六讲 管理者的习惯养成

习惯的养成

（一） 思维的层次

人生的命运是由品格决定的，而品格又是由每个人的习惯决定的。因此对于一个管理人员来说，养成良好的习惯，才有利于在企业管理活动中取得成功。习惯取决于行为，而行为最终是由思维决定的。所以播种思维，收获行动；播种行动，收获习惯；播种习惯，收获品格；播种品格，收获命运。可见人生的命运，最终是由思维决定的。

习惯产生的根源，从心理学的角度来说是思维的控制，而如果仔细剖析思维，主要包括以下三个层面：

1.意识

意识是指当前注意到的，正在进行的心理活动。其特点是理性、逻辑，能感知外界和现实的各种刺激，能觉察到自己的思想、感情和行动的目的，能够认识到行动之后可能产生的后果。

2.前意识

前意识，也称之为“潜伏的无意识”，它介于意识和无意识之间。前意识里的心理活动是在一个人出生后成长发育过程中形成的，处于前意识里面的心理活动平时不能意识到，比如睡梦中，难以察觉的感官刺激、影响等造成的心理活动，它需要靠集中精力努力回忆或经过提醒，才能进入意识。前意识可以保持对欲望和需求的控制以及按照现实要求或个人的道德标准来调节心理活动，并最终影响到人们的实际行为。

3.潜意识

人们的心理活动不能被意识层面意识到称为潜意识，也称无意识，人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有以下几种会影响到行为：

探索欲望

也就是一探究竟的好奇心。

服从欲望

即内心中对于重要人物、权威的服从意识。

社会集体主义

又称跟从，也就是从众心理，容易接受群体的影响。

（二）习惯的养成

1.意识层面改变行为

前意识和潜意识对人的影响都是短暂的，不能持久的。只有从意识的层面上使人认同事物或行为的改变才是正确有利的，才会对人的行为构成持久的影响。

2.习惯的形成

当每次进行某一行为都能够有所回报，利益得到了一定满足时，这一行为就会得到正强化，如此不断循环多次后，该行为就会固化下来，成为他的习惯；如果每次重复一个行为都没有所得，利益得不到满足就是负强化。根据行为学家的研究，大概七次之后一般就会放弃这一行为了。

这一规律在两种情况下可能会例外： 智商太高或者太低

行为需要付出的努力足够小，而回报足够大

3.主观能动性的作用

人和动物的区别正在于人在遇到外界刺激时，除了本能的条件反射外，还会进行价值思考，考虑应如何回应，为什么这样回应。也就是说人的主观能动性对人的行为变化具有相当的影响，不同的人对事物的反应不会是单一的。

4.利益回报点

从意识上、主观能动性上影响人，实际上都需要从利益回报点入手，有了回报点才可能产生动机和动力。回报点有两个重要的特点：

回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求

回报要及时，及时性的奖励和惩罚才更具效用

第七讲 管理者须具备的个人习惯（一）

作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：

（一）关注结果

1.组织目标是工作的核心

在专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯，因为作为一个管理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容。

2.价值贡献点

通用前任总裁杰克·韦尔奇有一个著名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。

【自检3-1】

请阅读下面的材料并回答问题：

某全球跨国公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面试现场秩序略显混乱，有位月薪一万的中层管理者看到这种情况，担心损害公司形象，便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。不想助理总经理看到后，不但没有夸奖他，反而将其训斥了一番，说这是招聘文员应当做的工作，付给他高薪水不是让他来做这种事的。

请问助理总经理责怪这位中层管理者的话是否有道理？

见参考答案3-1

3.关注成果的要求

关注成果的习惯对管理人员的要求是： 更关注产出，而非投入

不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。

成果是指有成效的结果

结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐 作为一个管理人员，目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属下的每一位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。

4 最有价值的成果

最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点的工作，它也一定是贡献最大的工作。

（二）眼观大图 【案例】

三个泥水匠的故事

有三个泥水匠在砌墙。有人问他们在做什么，第一泥水匠回答说，我在砌墙。第二个泥水匠回答说，我在砌一堵美妙绝伦、技术含量非常高的墙。第三个泥水匠说，我在和我的团队伙伴一起建造一个雄伟的教堂，它可以供人们在礼拜天做礼拜用。若干年后，第一个泥水匠仍然是泥水匠；第二个泥水匠成了泥水工艺师；第三个泥水匠成了建筑公司的老板。因为只有第三个泥水匠清楚地意识到他所做的事情对整个组织和团队的价值是什么。

眼观大图的要求

眼观大图的习惯对于管理者的要求是： 关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才成通才

理解自己在整体中的位置及贡献 整体的思考问题 动态及系统思考问题

第八讲 管理者须具备的个人习惯（二）

传统思维的缺点

传统的专业技术人才的思维具有以下缺点： 局限

只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。

惯性

受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根据实际情况加以变通。

强加于人

喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法一定能适用于任何人，对方不能接受还往往认为是辜负了自己的苦心。

【图解】

Y23理论是彼得〃圣吉在《第五项修炼》中提到的著名理论。当1.0000001的数字中最后那个“1”被不断翻番至第23次时，结果是1.52，可当被翻番至第30次时，结果却是几百兆亿。这种现象可以从正反两个角度来解析。从负面角度看，当企业出现一些小问题时，往往得不到足够的重视。随着问题的慢慢发展，到23以前，它仍然没有体现出明显的危害性，可是一旦超过23，危机出现时已经很难挽回了。这正是许多企业昙花一现的重要原因之一。而从正面角度看，为企业做出的努力，可能在开始相当长的一段时间内都不能体现出成效，但是只要不断地坚持，就可能会收获一个巨大的成果。因此管理人员应整体、动态、系统地思考问题，用发展的眼光看待问题，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。

紧扣要事

时间管理的发展历程

紧扣要事其实强调的就是时间管理，它主要经历了以下四个发展历程： 备忘录

即将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就勾销一件。这主要盛行于上个世纪二

三十年代。

计划安排

即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。

排列优先顺序

如果要完成的工作过多，在规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于上个世纪七八十年代。

成效管理

以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是价值和成效，因而时间管理更应当称之为成效管理。

第九讲 管理者须具备的个人习惯（三）

紧扣要事

重要性优于紧急性 【案例】

第二次龟兔赛跑

第一次龟兔赛跑后兔子不甘失败，又和乌龟进行了第二次赛跑。可这次乌龟耍了个小花招，它把方向标全部给拨反了。结果这一次兔子虽然很努力地跑，却由于跑的是相反的方向，再次输掉了比赛。

在实际工作中，方向大于时间。做正确的事情大于正确的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有价值，比做事的速度更重要。

科维区别重要性和紧急性时认为，个人觉得有价值，或对自己的使命、价值观及优先目标有贡献的活动是具有重要性的，这类工作一旦去做就会产生巨大回报。而紧急性工作是自己或别人认为它是需要立刻行动的事项。科维强调，重要性要优于紧急性。

时间管理的四个象限

科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。

图3-2 四个象限示意图

【图解】

如果每天都将精力投注到又重要又紧急的事情上，人可能会累垮。如果每天都做紧急但不重要的事，会因没有价值而备感失落。如果总在做不紧急又不重要的事，固然轻闲，可作为管理者难免不够称职。只有更多地做重要但不紧急的事，才是感觉最好的。

合理分配时间

应根据重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时间，尤其应将关注点和最多的时间花费在重要但不紧急的工作上。

【图解】

重要而又紧急的事应当由管理者本人亲自、立刻处理，但这种工作一般属于突发事件，在所有工作中毕竟是占据少数，不必花费最多的时间。重要而不紧急的工作，才是管理者本人应花最多的时间去进行战略规划的，解决这类问题同时也是预防它转变为重要而又紧急的事件，所以四类事件如果同时需要管理者处理，在处理完第一类后就应当解决重要而不紧急的事件，而不是紧急而不重要的工作。紧急而不重要的工作虽然有待快速解决，但这类工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花费太多时间在这里，就必然会影响整个管理工作的效能，因而要尽量减少对其花费的时间，可酌情委托给下属去处理。对于不紧急也不重要的工作只需花最少的时间处理即可，有些可以不去处理。

【自检3-2】

请您回想自己在过去的一周当中，各在四个象限上花费了多少时间，比较一下在哪一个象限的时间最多，并对自己的时间管理进行评估，提出改进计划。

第十讲 管理者须具备的团队习惯（一）

除去三个管理自身的个人习惯外，专业转型管理人员需要具备的还有三个团队习惯用来率领团队：发展优势、集思广益和创造信任。

发展优势

1．两种训练方式

管理者管理员工的方式有两种：一种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另一种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。

专业队伍中提拔的管理人员，所率领团队的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效，所以应更多地使用训练海豚式的管理方法，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。

表4-1 各国管理风格分数比较

【表析】

东方管理者更倾向于使用训猴的管理方式，他们管事的能力优于理人能力，更多的相信人性本恶，天性懒惰，必须进行监督、强迫、威胁才能完成任务的X理论。这主要源于生存环境和资源相当匮乏的状况所带来的民族性中安全感的缺乏和对人的普遍怀疑态度，他们往往在思维习惯上就更多地着眼于缺点。

而西方国家在民族性中大多普遍具有安全感，对于人的设想也是倾向于认为人性本善，可以自觉主动地追求进步的Y理论，认为应对人的优点、成就多加肯定，不需要过多地监督、鞭策。所以西方管理者更多使用训练海豚的管理方法，管事和理人的能力都较为均衡。

东方管理者应转变这种过分强调短板效应，着眼缺点的思维方式，对员工的成就、优点多做肯定，才能使你所率领的团队成为高绩效的团队。

2．发展优势的要求

发展优势对于管理者的要求是：

安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点

以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失

根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工优势放在“但是”之后，使舒适区置后

第十一讲 管理者须具备的团队习惯（二）

集思广益

1．优势的整合

当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠一个人的力量，无法解决所有的问题，这时就需要集合一个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，并将这些优势整合起来，形成一加一大于二的结果。它有别于以下的结果：

一加一等于一

即只以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。 一加一结果在一和二之间 即各自退让一步，取中间状态。 相比之下，一加一大于二才是人和人之间互动的最高境界，也就是在最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等欣赏，共同创造。这就需要在心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。

2．行为交往的五种方式

在与人的合作交往中，通常有勇气和体谅两种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为两个基本坐标轴，可以演化出五种不同的行为交往模式

图4-1 行为交往的五种方式示意图

【图解】

当勇气不高，体谅不足时，既不能坚持自己的主张，也不能仔细考虑事情如何演变成现在的样子，往往就会选择逃避，这样对双方都没有任何好处。

当勇气很高但体谅不足时，会据理力争，竭力表明自己的主张，但却不能仔细考虑事情发展的原因及对方的立场，这种竞争的行为模式是输赢的关系。

当勇气很低但体谅较足时，称之为顺应，即更多地考虑对方立场，赞同对方的主张而不再力争自己的权益，或是申明自己的主张，这种行为模式对自己有时又会造成损害，其实也并不真正利于双方的交往。

当勇气和体谅都有但又都不足时，称之为妥协，也就是双方各自退让一步，这是一种低层次的双赢。 只有高勇气高体谅的集思广益，才是最理想的状态，既能争取自己的利益，坚持自己的主张，又能认真顾及他人的感受，站在他人的角度上思考问题，提出双赢的方案，使双方都能够得到更大的价值。

3．集思广益的前提

集思广益可能的前提是： 双方的配合，合作的态度

双方的需要有所差异，各有所长

图4-2 差异的层次示意图

【图解】

在进行集思广益时，一定要首先勇敢地面对双方的差异，对待差异有不同的层次。最低层次的面对差异称之为容忍，即容忍对方的不同观点，而不是排斥。次高一级称之为接受，即明白人和人之间本来就会有不同，因而接纳对方的不同观点。较高一级是重视，即看重与自己不同的观点。最高级称之为庆祝，即为找到与自己不同的观点而感到高兴，认为这样才有机会创造一加一大于二的结果，这才是最适合集思广益的面对差异的心态。

4．集思广益的要求

集思广益的要求是：

在讨论中让所有人参与 鼓励不同意见 避免太快作决定 认真聆听及勇于表达 不预设立场

5．集思广益的方法

集思广益的方法有很多，包括以下三种： 头脑风暴法 基本原则有： ①有主持人

②共同讨论一个话题

③参与者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评价 ④主持人将所有提案罗列出来，不做任何点评 ⑤最后进行评估 德尔菲法

又称专家法，或背靠背法。当要决定一件事情时，由一个主持人分别与三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但并不告知另外的人是谁，并请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮以上，最终得出相对共识的意见。这样有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平时性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下在现场开会讨论中可能发生的情况：

①由于意见不同从争论演变成争吵 ②由于平时相处愉快而放弃自己的观点

③高层管理者一人发言后其他人屈从其压力而不再表态

④会议被一两个非常外向或主观的人主导，内向性的人没有表态的机会

第十二讲 管理者须具备的团队习惯（三）

集思广益的方法（下） 六帽思考法

六帽思考法是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的最有效的思维训练方法之一，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。其主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，它使我们将思考的不同方面分开，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，最后得出一个最佳方案。它主要用六种不同颜色的帽子代表不同的思维方式：

①蓝帽子：天空大海的颜色，代表冷静，意味着关注整个议题进行的进程，就像会议主席，指挥大家进行讨论，但不发表自己的意见。

②白帽子：白色代表中立而客观，没有感情色彩，只关注事实和数据，通过白帽子记录的数据越多，到集思广益时对最后的结果越有帮助。

③黄帽子：乐观的颜色，代表与逻辑相符合的正面观点，即利益点、好处，所有黄帽子都必须从白帽子的资料当中推理出来，不能假设。

④黑帽子：黑色是阴沉的颜色，意味着负面、批判的态度，同样也要从白帽子的资料当中推理出来。

⑤红帽子：情感的颜色，直指感觉、直觉和预感。

⑥青帽子：创意的颜色，代表创新、打破常规，其主要功能是避免悲观，更加乐观。

【自检4-1】

请将下列的想法或言语与相对应的帽子颜色连线： 1．这张白纸上有个小黑点 2．我只罗列大家的意见，不发表自己的看法 3．今天拜访情况还不错，拜访了10家客户，6家见到了 总经理，4家见到了人力资源部经理，换了6张名片，5点 回到公司 4．小张得到提升说明老板还是能够任人惟贤的 5．他说的这些根本就是为了自己的利益，不是为公司着想 6．我准备开设一家生态环保型餐馆

黑帽子 黄帽子

青帽子 蓝帽子 红帽子 白帽子

见参考答案4-1

创造信任

1.中西分析方法的区别 对于一个组织，中国人的方法是由内向外进行分析，重视个人的由内而外的影响力发展，首先强调个体做到格物致知，修身养性；然后依次是齐家，治国，平天下。

而西方倾向于由外至内进行分析，认为一个集团公司的强大来源于每个分公司的强大，而分公司的强大来源于每个部门的强大，部门的强大又来源于作为独立个体的每个员工都是值得充分信任的人。

2.两个关键

在一个组织当中，有两点非常关键：

让每个员工努力做到成为公司所信任的人，这需要员工同时具备良好的品格和能力 努力营造信任的氛围，以氛围约束影响每个人的行为

图4-3 信任氛围营造示意图 【图解】

个人的可靠才可能导引至人际关系的互信，在此基础上才可能有管理的授权，最后达成组织中的互相协调，通过这一过程，信任的氛围才能得以营造。

3．领导行为及风格

信任氛围的营造与管理者的领导行为和风格是密不可分的，适宜的领导行为及风格才更有利于创造信任。

图4-4 领导方格理论示意图

【图解】

领导方格理论是以关心生产和关心人为两个坐标轴，由低向高分为9个层次，从中可以总结出以下五种管理风格

贫乏型管理，分数1.1，既不关心生产又不关心员工，即无所事事的管理。但在企业发展较为成熟的时候，董事长可以采用这种管理风格。

任务型管理，分数9.1，很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发。员工往往对这种工作狂式的管理风格心怀敬畏，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类风格的管理者往往会提升到高层中去。

乡村俱乐部型管理，分数1.9，不关心生产，很关心员工。以往很多传统国有企业的管理者就是这种风格，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理风格的管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。

中庸之道型管理，分数5.5，一半关心生产，一半关心员工。两方面兼顾，却都做得不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。

团队型管理，分数9.9，既十分关心员工，又十分关心生产。这种管理风格既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持，最有利于创造信任的氛围。

《本文出自“时代光华”管理课程》