浅析跨国公司本土化战略-以肯德基为例

浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例

摘要 跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。本土化作为跨国公司克服“水土不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几点启示供中国企业参考。

关键字 本土化战略 肯德基 跨国公司

1 引言

随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。

图1

从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。

2 本土化战略实施原因

本土化战略对于跨国公司而言意义重大。跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点：

（1） 降低成本

外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。此外，本土化不但可以使跨国企业的原料供给有保证，还可以为跨国企业节省用于进口的运费，降低了成本。

（2） 贴近市场

对于在长期投资的跨国企业而言，市场份额比短期利润更为重要。开发与本地需要紧密结合的产品正是防止竞争对手抢占市场份额以保证企业长期利润的最佳方法。每个国家和地区的经济发展水平不同，文化不同，观念不同，跨国公司进入一国的时候，只有不断地了解该国的市场，不断熟悉该国的文化习俗和消费习惯，进行有效的市场细分，明确目标客户群体，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。东西方文化之间存在着巨大的差异，东方传统文化重义轻利，注重人情关系，讲究伦理道德，而西方文化则倾向于精打细算，崇尚个性，这种文化的差异要求跨国公司必须注重本土化战略，提供适合的产品和服务，才能获得我国市场的认可。

（3） 减少风险

为了适应激烈的全球竞争，充分利用世界各国的资源，进行最优配置，跨国企业纷纷实行全球战略。跨国企业全球战略的实施使其实现了世界范围内资源的最优配置，降低了成本，但同时也使跨国企业抵御风险的能力降低，经营的不确定性加大。例如，当跨国企业生产链条上游企业所在的国家发生经济危机时，危机会通过跨国企业的全球生产体系传播到跨国企业所在的其他国家，使整个经济环境都发生变化，从而影响跨国企业的经营活动。而实行适当的当地化，可以帮助跨国企业减少经营的不确定性，降低风险。

3 本土化战略内容

由本土化战略的定义可知，本土化战略的实质是指跨国公司对东道国市场相关环境适应的过程。因此本土化战略的内容包括产品进入市场的整个环节，包括：人力资源本土化、研发本土化、品牌本土化、生产与采购本土化、融资方式本土化、营销本土化。

（1）人力资源本土化

人力资源本土化包括两个方面的内容，一是高级管理人员层方面，重用本地精英。如,微软(中国)有限公司总裁唐骏、摩托罗拉(中国)公司总裁赖炳荣、福特汽车(中国)有限公司总裁程美玮,以及伊莱克斯(中国)公司总经理刘小明等等。二是，在一般管理人员层面,跨国公司实现本土化。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人,其中本地员工占90%以上。

（2）研发本土化

对于现在的全球市场，工程师需要考虑的是，怎么样把设计和生产结合起来，设计出一个非常能够让现场进行生产操作的产品，因此研发本土化就显得格外重要。从20世纪80年代,跨国公司R&D全球化趋势逐渐明显。不仅研发机构的数量增长很快,而且研发机构的规模和规格都迅速升级。

（3）品牌本土化

跨国公司品牌本土化有两种方式:一是“品牌兼并”型,二是“自力更生”型。通过品牌兼并达到品牌本土化有两种方式。一是以当地品牌为跳板,在时机成熟时以自己的品牌取代当地品牌。如ICI买下了法国韦伦蒂纳(Welantine)公司并以自己的国际品牌名称多乐土(Dulux)取代它。二是保留购买的当地品牌.将其化为己有,成为集团自身产品线上的一环。在洗衣粉行业,上海的“白猫”，广东“中意”，天津“加酶”合资后均被外方控制,利用我国名牌厂家的生产能力和销售渠道推销“碧浪”、“汰渍”、“威白”，原有的国产品牌均被束之高阁。“自力更生”型,即跨国公司立足于自己的品牌,通过各种途径把品牌做强做大。典型的例子就是摩托罗拉推行的品牌本土化。

（4）生产与采购本土化

生产本土化是把现在出口依赖性很高的原材料在当地筹办从而降低费用,在当地具有幵发生产产品的能力,以便来迅速应对当地市场的需求。大规模投资建厂,是跨国公司实现生产本土化的基础。随着生产本土化走向深人,跨国公司采购本土化程度也逐渐加强。诺基亚在

华投资今年累计已达到了10亿美元,建成了7家合资企业和1家独资生产基地。

（5）融资方式本土化

近年来,跨国公司的筹资从以母国、母公司为主,逐渐向母国、东道国和国际资本市场并举方向发展。跨国公司本土化融资方式主要有:①股权融资。股权融资是跨国公司通过股权对东道国企业实施控制和管理,并得到利益的融资方式,主要有兼并、收购、战略合伙、在子公司所在地上市等方式。②以技术资源融合股权资源。它是指跨国公司对东道国企业并不注人股权资本,而是通过技术、管理、销售渠道等资源,对东道国企业实施控制,并从中获得各种利益的融资方式。③以股权资源融合债权资源,即跨国公司子公司向东道国的本地银行借款,以得到资金的融资方式。随着国际经济和管制环境的变化,各国市场不同程度地开放化、自由化,同时跨国公司本身国籍模糊化,使跨国公司不同程度地在东道国得到国民待遇,在东道国筹集到成本较低的债权资本。

（6）营销本土化

营销本土化主要包括:产品本土化、价格本土化、促销本土化、服务本土化。产品本土化就是指跨国公司的产品设计要适应目标的需求和口味。价格本土化是指，在向各国销售自己的产品时,由于运往各国的产品运输费、关税、经济状况不同,面临着产品的定价差异问题。同一种商品如果在世界各地售同一种价格.可能会使销售产生很大的不同。因此,跨国公司在进行定价时,有时根据各国所能承受的价格来定价,有时也根据各国的成本来定价。促销本土化是指，根据所在国的风俗习惯、民族节日适时地推出了符合当地情况的促销策略。服务本土化是指，在技术水平趋于一致的情况下,服务是成功的关键。因此,大多数跨国公司在东道国都建立了自己的服务体系。

4 肯德基中国本土化案例分析

4.1 肯德基的发展历程

1952年,第一家肯德基餐厅正式在盐湖城开张。从1952年幵始的五年中,创始人哈兰·山德士用特许加盟的方式,在全美开了 400多家肯德基连锁店。1964年,肯德基已经在全美开设了 600家的分店,于1969年在纽约证交所成功上市。1997年肯德基被百胜餐饮集团收购。 肯德基于1987年进入中国,并在北京开出了中国第一家餐厅。当时中国改革幵发不久,无论投资环境,还是消费者认知都是一个好时光。到现在,肯德基来到中国已经25年了,肯德基已在中国800多个城市和乡镇幵设了 3700余家连锁餐厅。无论是餐厅数量还是发展速度,都是中国排名第一,把麦当劳等其他快餐企业远远抛在后面。

德基在中国的25年,秉着“立足中国、融入生活”的精神,不断发展、突破和创新,始终与中国的快速发展紧密相联,开店数字不断翻翻。作为烹鸡专家的肯德基,当家产品_然以鸡肉为主打,创造出了大家熟知的吮指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡等,还幵发了适合中国老百姓的中式产品。90年代中期,肯德基就成立了自己的产品研发团队,至今已发展到150多人的规模。从当初1987年的8种产品到现在餐厅至少有61个常规产品可供消费者选择,其间累计新品上市超过150种。近几年,平均每年推出新品为20多种。

4.2 肯德基中国本土化措施

4.2.1 产品本土化

肯德基在深刻理解中国消费文化的基础上，不断推出满足中国消费者消费习惯的产品,深受中国消费者喜爱，取得经营上的成功。

肯德基1975年在北京开了第一家餐厅,就以“洋面孔”快餐来到大家跟前。当时独特的烹调和新鲜的制作方式吸引了广大中国人的眼球,受到了热烈的欢。在消费者对鸡腿、汉堡失去新鲜感,热情慢慢消退之时，肯德基在对中国文化和消费者的饮食习惯进行了深入的研究和调查的基础上，对异国风味的产品进行中式改良,如墨西哥鸡肉卷、葡式蛋抵等，另外

还推出符合中国消费者口味的中式快餐,如米饭(蘑菇饭,牛肉饭),粥(皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等),油条等；肯德基中国公司还开发了具有中国地域特色和风格的产品,如有许多人中国人都喜欢吃辣,肯德基就针对这种偏好推出了香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等产品。

肯德基没有紧抱炸鸡这一独有秘方,而是不断创新,转变原本经常诟病洋快餐为不健康的食品的思想,而是幵始把中国健康食品本土化幵发问题当做了首要问题来对待的。

4.2.2 生成与采购本土化

肯德基的本土化战略并不仅仅止于表面的产品，肯德基本土化有一个最重要的特点就是采购本土化，并非只是菜单上的本土化。 肯德基自1987年进入中国，从最初的第一家餐厅到至今分布在450多个城市的2000多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自中国本土。肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。原料的本土化一方面降低了经营成本，提高了利润空间，同时也支持了肯德基在产品上进行中式改造，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展，在创造了良好的经济效益同时，也创造了良好的社会效益。

4.2.3 经营方式本土化

肯德基通过多种形式的特许加盟方式，重视本地化而非国际标准，迅速占领了快餐市场。1987年肯德基刚进入中国，肯德基在中国发展还是有很大顾虑,担心政治、文化等因素的差异，所以采用了特许经营的方式，确保得到稳定的收入。在接下来二十年的发展中，肯德基采用直营与特许经营并举的方法。2000年，肯德基第一次采用“不从零开始”的特许经营方式，加盟者的经营风险就大大降低。

4.2.4 人员本土化

肯德基虽然连锁企业遍及全球, 但始终奉行人才本土化的策略,人才本土化的开发利用,极大地帮助了肯德基建立起与中国政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。认为使用本地员工不但可以节约人力, 而且更关键的是他们了解当地的文化和生活习惯, 可以有助于扩张市场, 增强企业的凝集力。在中国市场上,跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。员工的本土化是肯德基本土化最根本最深刻的一个环节。本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助肯德基成功的扎根于他国文化之中，为其在他国的发展奠定坚实基础。据不完全统计, 目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个, 间接产生的连锁效应也相当可观, 可以产生20万个左右的间接就业机会。目前, 肯德基在全国共有员工1亿多名, 餐厅及公司职能管理人员1万多名, 从在中国开设第一家餐厅起到现在发展到多家餐厅。

4.2.5 营销本土化

（1）定价策略

价格对企业、消费者乃至中间商来说都是最为敏感的问题。这也要求企业以尽可能低的价格向消费者提供产品和服务。企业通过市场调查,及时获得有关信息来对价格进行调整,也可以在价格弟上向消费者介绍本企业价格制定程序,促使消费者做出购买决策。肯德基的定价策略:①心理定价。一方面让顾客在餐厅消费时,希望通过餐厅的硬件、软件给顾客一种附加值,另一方面,肯德基的许多产品价格大多几元几角,例如烤堡就是16. 5元,不到17元,让消费者从心理上更容易接受,让人感觉在肯德基用餐是种享受。②组合定价。将主餐搭配配餐、甜点、饮料等合理来制定套餐价,通过发放优惠券,达到促销的目的。这些手段不但加快了点餐速度还用优惠吸引了消费者,一举两得。

（2）促销策略

肯德基进入中国后,一直通过电视广告营造出一种充满温馨、团圆、分享的形象。中国人最注重感情,肯德基巧妙地将情感、亲情表现融入产品宣传,将产品的特色融于系列故事情

节中,让人留下美好的记忆。同时肯德基还热心公益事业,积极回馈社会。例如肯德基曙光基金是百胜旗下肯德基与中国青少年发展基金会在2002年9月合作成立的。曙光基金用于资助那些境贫困但品学兼优的在校大学生。肯德基的促销活动周周有、月月有。每周、每月总部的营销人员会根据中国的节气,节日或者当地市场的消费习惯做出许多营销方案。有促销优惠券的派发,有和大银行的积分换肯德基产品的合作,有赞助社区的体育赛事,有和策略联盟的合作活动,有春节和电信合作的买电话卡送肯德基套餐的活动等等。这些营销的方案,在经过审批后,就会以最快的速度出现在消费者面前。

5 总结与启示

肯德基能在中国取得如此大的成功，根本原因是它克服了外来者水土不服问题，制定了本土化的战略并能够贯彻实施本土化措施，生产了符合消费者消费特点的产品并能够用最有效的方式进行推销。从肯德基的本土化措施中，可以得到以下几点启示：

（1）不断创新,推进本土化进程

肯德基从一个洋快餐开始,在进入中国后,入乡随俗,不断创新,取得了卓越的成绩。肯德基如此从容的推出本土化产品,一个是他们的创新的理念,另一个是他们前期做了充分的调研。所以跨国企业因进行市场调研，了解消费者真正需要的东西，然后在观念上转变，创新符合市场需求的产品。

（2）重视产品的宣传,个性化、差异化经营

肯德基,三个红红的汉字和山德士上校的形象为大家所记住,麦当劳以鲜黄色的‘M’让人不能忘怀,但联系到我们的中国餐饮品牌,很难有这样让人记忆深刻的产品LOGO。中国的餐饮企业对品牌营销还不是特别重视,这一点中国餐饮企业应该向肯德基等洋快餐品牌认真学习,着力打造品牌形象、提升文化内涵。

（3）重视人员培养,打造一批作风过硬的员工

核心人才就是一个企业的核心竞争力。百胜中国有一个非常完善的人员培训体系,不管是最底层的员工还是到大区经理,只要你努力、你优秀,通过百胜的培训一定会脱颖而出。而且肯德基更在乎从内部来提拔员工,而不是从外面空降管理者。我国企业可以多学取国外先进的人员管理、培训模式,方法并结合我国的特色,做好梯队建设,奖罚明确。

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