徐沛欣讲述红孩子四个月与半小时的投资故事

红孩子：四个月与半小时的投资故事 对于很多妈妈或者准妈妈们，“红孩子”这个名字再熟悉不过了。“宝宝每天的吃、穿、住、行我几乎都可以在红孩子上解决。”去年底刚做了妈妈的Lily说，宝宝的床、童车、衣服、奶粉等等，几乎都是在红孩子订购的。

现在她平均每天至少有两个小时花在浏览红孩子的网站，或者翻阅红孩子最新赠阅的刊物上。每隔几天，她就打电话给红孩子订购奶粉、尿布，头一天打，第二天货就送到家里，价格还比超市便宜。偶尔她也给自己买点化妆品，红孩子上从婴儿的尿布到母亲的洗面奶，应有尽有。

有空的时候，Lily会在红孩子的网站上，跟素不相识的妈妈们交流一下育儿经验，有时碰上一些疑难问题，就发个贴子，准就能收到全国各地妈妈们的热情解答。

当然Lily不知道，创办这个母婴网站的是四个男人。

四个父亲的创意

2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。

2004年中国的C2C、B2B非常火爆，而B2C却陷入低谷。四个人在一番热火朝天的论辩后，一致认为B2C行业的价值被大大低估了，中国的B2C市场广阔，大有前途。四个人谋划着建立一个以目录和互联网为销售平台的商业模式，然而卖什么样的产品却是一个棘手的难题。

图书、音像、软件等市场早已被当当、卓越所瓜分，从头做起，不说做大做强，就是生存下来也非常困难。恰巧这四人中有三位不久前喜得贵子，初为人父的他们敏感地觉察到母婴产品蕴含着巨大的商机。虽然这个行业已有一些类似的企业，但都只是区域性的，没到一家或几家独大的局面，为时并不算晚；另外，母婴是个标准产品最多的行业，做B2C只有标准化强的产品才容易被客户接受。

“我们三个都刚生孩子，能亲身感受到这里面有巨大的商机；我们也亲身感受到这个市场有什么问题，我们会碰到什么问题。其实我们要做的，就是提供改变中国老百姓购买方式的一站式购物服务。”徐沛欣说。当他们探讨完各种细节，已是次日的凌晨五点。

在对宏观市场和微观市场作了更充分的调研及前期准备后，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛四人拿出自己的家底，共投入120万元，2004年3月，红孩子母婴网站亮相，6月，北京红孩子信息技术有限公司正式成立。

母婴产品是一个高难度的行业，需要客户对企业有很强的信任度。红孩

子由于刚刚成立，无论是声誉，还是消费者对其的信任度，都几乎为零。刚开始做母婴市场，红孩子也不了解哪些产品好卖，哪些不好卖，只好派员工去超市调查，结果发现最好卖的是纸尿裤和奶粉，于是也从这两个产品入手。

第一个季度，由于客户少，流量低，没有一家供货商愿意供货，四位创始人只好带着员工先到超市买货，再卖给红孩子的客户，有些产品不得不赔钱卖。“赔钱卖，获得流量，获得用户的信任，然后一点点做大。”徐沛欣说，创业者经常先有鸡，还是先有蛋的问题——如果客户量不够大，我就不供应产品；但反过来说，如果量不够大，价格不够低，客户就不买我的产品。是做鸡，还是先做蛋，在这个方向上，红孩子选择了前者。

几乎所有的困难，徐沛欣和他的同伴都预见到了。徐说：“对于创业者来讲，你的商业模式每走一步都会有困难，你必须提前想到，而且要有及时的应变能力和对策，对前景的认知要有坚韧的毅力。”

针对母婴产品市场，红孩子还做了很多适应市场的措施。红孩子采取了网+刊的模式，将母婴产品目录刊物精准地送到每一个孕妇手上，并带回她们的家庭住址、电话等一手资料。“这个刊物能够为我们节省寻找客户的成本，效率比较高。”徐沛欣说，刊物的派送成本比网站低很多，而且有效得多——用户在网上注册的信息不一定是真实的，你不知道她多大岁数，是不是需要小孩。“同时，我们认为适合电子商务的产品都适合目录，而目录更符合中国人的阅读习惯。”

最初，红孩子母婴网站一如传统的B2C网站专注于网上直销。精明的李阳无意中从携程网发现：预定酒店的时候可以查看其他用户对酒店的评论。他意识到这些信息对用户往往更有影响力。红孩子很快在网上开通了商品评论专区和育儿论坛。为了吸引客户参与评论，还推出了许多奖励发帖的规则，比如发帖积分换购礼物，评选魅力宝宝等。红孩子目录的每期封面的宝宝照片均来自社区贴图。

“网上的直销业务其实并不是红孩子的发展重点，红孩子网站更多是个社区概念。只要把内容做好，肯定会有价值。”李阳说。

此外，红孩子从一开始便着手建立自己的物流系统，而母婴市场最早的进入者乐友却是在成立3年之后才动手。公司最初成立有50个员工，其中50％是做物流的仓库配单员，实行倒班制，晚班到凌晨两点，保证当日21点的订单能在次日上班前到达配送员手中。

考虑到孕妇们上网时间不多，红孩子还建立了呼叫中心。“我们发现，傍晚下班后才是购物的高峰期。”该公司负责市场的一位

员工说，在呼叫中心人力的安排上，红孩子也考虑了这一点。

2005年，红孩子的交易量以每个季度38％的速度增长，到年底，红孩子拥有1.2万个网上注册用户，营业额已经达到4000万，供应商们陆续向红孩子供货。

四个月与半小时

2005年下半年，国内的B2C市场已经开始抬头，红孩子也开始考虑融资。

对于融资时机的选择，徐沛欣说，并非仅仅缘于资金链的紧张，更重要的是红孩子已经达到了融资所需的条件。“2005年底，我们在北京的市场已经做起来了，有足够的增长率，证明我们的商业模式是正确的；我们在天津已经开了分支机构，证明我们这个模式可在全国市场copy，并且也可以证明我们的管理能力是可以辐射的，跟市场是相匹配的。”

红孩子的首轮融资一波三折，带一点传奇的味道。“在跟北极光谈之前，我们找了四个月时间。”徐沛欣回忆说，四个月里，红孩子找过四五家VC，谈判进行得非常艰苦，迟迟定不下来。这中间既有讨价还价，也有红孩子对于自己究竟需要怎样的VC进入的顾虑。

“前面的几家没有选，原因在于包括像日本的一些投资方，我们认为他们决策方式比较慢，可能他们的创业型企业管理办法和我们企业文化不太融合。”徐沛欣一再强调找VC，不光是找钱，更重要是它进来后对公司的管理和发展有没有一个长效的支持和帮助。

2005年9月底的一天中午，看了一上午项目的北极光创投合伙人邓锋正准备吃午饭，突然有人跟他提起正在融资的红孩子。听完别人的介绍，邓锋说：“他们要是还没吃饭，就来吧！我们吃工作午餐。”就这样，红孩子的几位创始人和邓锋在会议室一边吃着肯德基，一边谈项目。一顿饭的工夫——半个小时，邓锋就基本决定了投资意向。

“就一顿肯德基的时间，他看了我们团队之后，聊了我们的经营模式，我们是干什么的，怎么干，增长率如何，发展前景是什么。我们把这些信息，包括正在干的一些事情对他讲了讲，然后就决定了。”徐沛欣没有料到，这一次融资会如此简单，一谈即合。

“这是一个足够简单的商业模式，它直接面向消费者。”邓锋事后评价红孩子。红孩子的本质其实就是通向家庭的直销渠道，其中包括目录销售，这在美国是一个巨大的市场，每年大约有150亿美元的规模。而中国，目录销售占整个零售市场的比例目前比美国小得多，市场空间非常大。

但事实上，中国的目录销售公司红孩子并非第一家，当时市场上已经有丽佳宝贝，爱婴室，做得都不错，论知名度和销售额当时都超过红孩子，而邓锋为什么还要选择红孩子呢？

“这是一种服务类的模式，主要靠运营，因此公司的团队和管理非常重要。”邓锋解释。他说：“我对红孩子创业团队的第一印象是，这些人挺有激情的，头脑很清楚，做事情又很投入，团队之间比较互补，也比较团结，而且非常玩命，有牺牲精神。”后来邓锋去红孩子公司实地考察，发现四个创始人窝在一间办公室时办公，共用一张桌子、一张沙发，每个人每月只拿两千块的工资，颇为打动。

对于这一点，徐沛欣也毫不讳言：“邓锋投我们的时候，红孩子不是最大的，也不是最好的，但我们认为，团队是创业投资者的第一要素。”徐沛欣曾形象地将红孩子比喻为一辆高速行驶的汽车，“从操作性上来讲，我是管方向盘的；李阳管产品和销售，他是管加油的；杨涛管刹车的，增长过快的话，需要补充服务；我们是这样来配合的：方向不错，强有力的动力，该转弯时不致于失误而刹车，还有这个车需要维护。”

“如果从人性来讲，我是一个理想主义者；李阳是一个乐观主义者；杨涛是一个悲观主义者，经常提一些不同意见；这些就是我们团队的一个综合实力。”徐沛欣这种北京侃爷式的自我评价在邓锋那里也得到了印证：“徐总是一个很有战略性头脑的人，李阳和杨涛执行做得非常好，这是一个很好的搭配。”

对于红孩子核心价值的判断，邓锋看重其网+刊+配送的渠道价值。“红孩子有一个关键词就是物流，物流这块管得很好。首先，产品是一头，渠道是一头，线下用户是一头。红孩子可以找到客户的地址、电话和消费习惯。当你有几十万、上百万用户信息时，这个资源量是很大的，这就是巨大的价值。”

“亚马逊的库房周转是28天，我们库房周转期是22天。”徐沛欣现在对此非常自豪。而在2005年9、10月份找到北极光时，红孩子的渠道系统并没有完全成型，选择这个时候进入，对北极光来说虽然会担较大的风险，但在融资额的谈判中也会拥有更多的话语权。

另外，红孩子良好的股权结构也给VC的进入创造了合适的条件。在红孩子创立之初，有投资经验的徐沛欣早有准备：“我们的股权结构比较分散，四个人基本上是每人20％左右，机会比较均等，不是一股独大。那些没有获得风险投资的企业，他们可能干得也不错，但是你看他们的股权结构，一股独大，家族性非常强，不能为以后资本的进入作良好铺垫。”

选择北极光，实际上也包含了红孩子自身对选择VC的理解。在投融资方的双向选择中，红孩子团队除了对邓锋个人的欣赏外，北极光团队的经历及其深厚的背景才是红孩子最为看重的。

“邓锋是从创业者转为风险投资者的，我认为他对一个企业创业者的经历有所了解，和我们更容易沟通，有更好的融合条件，而不是一个纯的金融资本。还有因为邓锋在美国市场，北极光的一些投资人都是一些比较大的投资人包括NEA，这对我们二次融资，以后上市，都是非常好的经验和条件。”徐沛欣认为，真正好的VC不单是钱的问题，更重要的是钱以外的价值。

2005年10月6日，红孩子和北极光就一些细节问题再谈了一次，双方没有在价格、股权等问题上做过多纠缠，第二次见面后不久便签订了投融资协议。协议里没有约定具体的上市时间表，也没有对赌条款。

北极光投入200万美金，因为中国外汇管理政策的限制，钱真正进到红孩子的帐户，大约还需要半年时间。当时红孩子资金紧张，邓锋采取股东贷款的方式将个人的资金借贷给红孩子。徐沛欣谈起这件事颇为感激：“邓先生是一个睿智而正直的人。红孩子有这么快的发展速度，有赖于他个人对红孩子的支持。”而当北极光的资金到帐时，红孩子已经做得超乎其想象了。

2006年9月份，红孩子完成了第二轮融资，相对于首次融资四个月的艰难寻找，第二轮则简单迅速得多。二融是一次内部融资，邓锋按照协议追加了部分投资，另外北极光的LP美国风投公司NEA也投了部分，一共500万美金。

二融之后，红孩子的几位创业者仍然是最大的股东。

从B2C到B2F的加法与乘法

红孩子融到的第一笔风险投资，主要用于公司扩张——分公司的开设。在二次融资前，红孩子的员工已经近200人了，营业额是2005年的两倍，成长率保持在每季度增长38％.虽然北京和天津的分公司都已盈利，但由于新建分公司有利润周期，当时红孩子并没有整体盈利，但已经不再亏钱。

北极光进入红孩子后，除了邓锋兼任红孩子董事外，没有派出一个高管，甚至保留了红孩子原有的财务部门，这充分说明北极光对红孩子团队的信任和期待。邓锋兼任董事后，对公司的管理和发展提了很多建设性的建议，而在红孩子经营模式的战略转型上，更是功不可没。

为了更充分开掘红孩子的渠道价值，董事会决定转变红孩子的经营模式：从一个区域性的母婴产品销售模式转变为全国性的多产品销售模式，也就是从B2C到B2F（家庭）。这意味着红孩子将走上产品多元化的全国性扩张之路。

“2006年第一阶段开拓全国市场，我们做加法；二次融资之后，8月份至10月份，我们开始建立多产品的经营方针，这是做乘法。”徐沛欣说，红孩子2006年在全国增设了五家分公司，产品线上新增了化妆、保健、

家居、幼教和礼品五个事业部，迈出了从区域性的单一的母婴产品供应商转变为全国性的家庭采购供应商的重要一步。

2006年红孩子营业额达到2个亿，母婴产品在营业额中的比例已从原来的100％下降到60%左右，在全国拥有9家分公司，计划2007年增加到17家。华南地区的广州、深圳，江浙地区的杭州、宁波、西南地区的成都、重庆，以及西北的西安等都是红孩子2007年的重点战略目标市场。

上海作为中国经济发展的龙头，其战略地位显著，然而上海市场也是一个竞争激烈，相对成熟的市场。红孩子在二融之后，没有选择在上海开设分公司，而是收购了上海地区规模最大、实力最强、历史最为悠久的母婴健康龙头企业——小阿华。小阿华成立于1993年，在红孩子收购前，已成为婴幼儿纪念品、摄影、早教、母婴护理、会员直邮销售等为一体的专业母婴健康机构，累计为全国300余万母婴提供了各色服务。

这次收购的成功对红孩子来说，不仅具有市场拓展上的意义，同时还标志着红孩子管理层的成熟，管理机制和企业文化具有足够强的融合力。通过此次收购，红孩子不但得到了小阿华的市场和客户，也将其出色的职业团队收编旗下。

由于发展迅速，对于专业和高端人才的需求越来越大，没有一定的人才储备，不可能支撑快速的扩张战略。针对这点，红孩子网罗了来自宝洁、家乐福、卓越等各大零售、电子商务领域的管理人才，为后几年的全面扩张打下坚实基础。

除了小阿华外，红孩子还并购了一家网上保健品销售企业、一家第三方物流公司。同时，红孩子还抓紧和成熟品牌的合作。创新旗下的少儿多媒体互动教育品牌Wawayaya与红孩子建立了合作伙伴关系；与贝塔斯曼达成协议：双方共享客户资源，由红孩子承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。另外，红孩子通过OEM方式生产REDBABY自有品牌的产品也已有相当规模。

目前，红孩子拥有30万个注册用户、销售产品涉及3万多种，供应商达到几千家。徐沛欣说，现在很多大的供应商甚至专门成立了一个新渠道事业部，专为红孩子服务。“以前我们一个月卖二十万，现在我们一天就超过120万。一个单品在北京一个地区，一个品牌就能卖一千多万元。”徐沛欣说。

在徐沛欣眼中，红孩子并非一个简单的零售企业。“从管理上讲，红孩子不是一个零售企业，而是一个资源组合型企业，因为我们的生产链包括网站、呼叫中心、库房、配送、现金、进货等，这是一条非常复杂和庞大的生产链。把这些不同的业态、不同的行业整合在一起，让这些资源组合更有效率和价值，

不是传统的零售企业所能做到的。”

红孩子的理念不只是卖产品、卖服务那么简单，它的目标是构建一条面向中国家庭的集合式营销渠道，一旦这条渠道达到一定的规模和质量，那么几乎所有适合家庭消费的产品都将纳入红孩子的目录和网站，而不是局限在目前的母婴、保健、幼教等市场。

“我们就是想做一个通向单个家庭的渠道，有了渠道，面对家庭各个成员的销售都会水到渠成。目前，0到3岁的婴儿是我们母婴产品的客户，他们的母亲是我们化妆品的客户，他们的爷爷、奶奶是我们健康产品的客户。今后，我们肯定还会拓展自己的产品线，满足客户更多的需求。”徐沛欣对红孩子的未来充满信心。

目前，红孩子的年销售额已经达到两亿元，净利润在4％左右，估计2007年的销售额将突破6亿。徐沛欣声称，红孩子的发展目标是一个家庭购物的高速公路，“高速公路是一个什么概念？就是投资投到一定程度，就不需投资，只需收费就行了”。

至于红孩子何时上市，邓锋说：“红孩子现在还在成长期，还面临很多挑战，我现在并不太在意它的上市时间，我最关心的是公司如何在成长期少犯错误，提高公司的价值。”