哈佛商业评论案例点评
职业经理人的晋阶修炼
汉彬洲咨询（NORTH HIGHLAND）大中华区CEO 张肇麟
刘畅受到了挫折（内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受）？刘畅的工作失败了（评价工作价值的角度）？刘畅失去了领导的信任（工作评价的过程与模式）？
有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：探寻这个答案的不同思考过程中间。
案例揭示的问题究竟是什么？刘畅的处境到底怎么样？
面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。
我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。
在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。
首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。
招标结束后在福建项目所做的第二次（专项）招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。
福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威（好比输了球就申请重赛），他蔑视的是组织的权威（尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务）。
捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。这说明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。离开戴总，集团根本搞不定地方事务。于是集团对戴总的控制力也就极其有限。再加上合作过程（可能）所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解（戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单）。在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢？
回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力（余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化）；赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让（这让刘畅的角色完全变得多余）。透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。
第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现；另一个方面则是来自变革的正常反响。变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要（最高当局）足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。他此时
“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的（即使是最低报价方中标，争议也会发生）；就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么？就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样？刘畅此时的“正直”值得推敲。在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。在这个问题上刘畅只有两个选择：要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。而没有第三种情况的空间。
但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事（以各种形式）告诉余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么？分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任？
这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。
接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。
我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。
第一个场景：对同学的遗憾。
从案例的过程我们可以肯定刘畅是品行端正的、技能专业的，但也是不成熟的。这从他始终抱着的对那位没有中标的同学的情感也可以看出。每当科翔出局他都深陷遗憾并内心油然而生对同学的歉意。但这纯属自作多情！
一个细节：他的同学在招标的关键时刻并没有与他沟通。这并不偶然！这在某种程度上也印证了我们的猜测：这位同学的根基并不一般。他能够在第一时间知晓（也许早在酝酿的时候就知道呢）集团保密级别很高的重大人事决策，说明他的业务并不需要发生在销售环节！至于这次为何内线神秘人物竟没有出现，那就更为耐人寻味了。也许这只是时机问题。这样量级的人物无需“顶风作案”，或者是在静待变革失败、重归原初时刻的到来，也许已经采取了举动但远不在刘畅的视野范围。再看看那位同学，城府就深得多了。他始终没有向刘畅这位好同学提供信息来源的任何机密，也没有与他进行更进一步哪怕通常意义上的起码公关。 那么刘畅的歉意缘何而来呢？当然是错误的自我意象。他不切实际的扮演了一次有情义的包公，一个自以为在别人眼里举足轻重的人物。只有在这样的心理（人格）的视角，才会把这么复杂的问题体验为自身的尴尬和挫折。说得俗一点，他太把自己当人物了。
他这份不必要的情感产生于不切实际的自我意象。
第二个场景：对组织的遗憾。
当集团采购制度遭遇了一些非议，当集团赵副总裁表现了焦虑，刘畅都感受了深切的压力。呈现出一付“士为知己者死”的气概和杀身成仁的悲壮（而与此形成鲜明比照的是余键，应付了一会就离开了）。其实作为刘畅，该做的都做了；做了的，基本都到位了。他现在所能做和应做的，一是与同事一道分析形势，找出问题的真正症结，调整策略，继续推进制度的落实；一是从容淡定，积极化解团队（赵副总、余键）中的消极气氛。
刘畅不过是集团采购战略中的一个部将，他的责任是负责起草科学有效的制度（报集团审批），在部门正职余键的协调、指导下整合外部专家研究、细化、论证，然后提交集团决策层审批。接下来他的职责是参与招标流程，他只需承担维护这个流程的职责。
现在可以看出，他的那份情怀，仍然还是出于错误的信念。他缺乏大局观，他想不到变革的复杂性，不理解集团作为系统运作的真正机理，他对制度的效力抱有不切实际的期望。此时的处境即使算得上是一些挫折，也远非是招标制度和招标过程的管理的缺陷造成的。 错误的认知，错误的情感，错误的处境。
第三个场景：自我的遗憾。
刘畅的自我意象，在福建的招标过程中遭遇了彻底的打击，他实实在在地体验了一次被玩弄、嘲讽、遗弃的味道。晚宴中的“钦差大臣”，冲突（电话）求援时刻被赵副总晾在一边的“小角色”，里外不是人的最终“倒霉蛋”结果。刘畅快要崩溃了。
如果说上面第一个场景是缘于他错误的自我意象，第二个场景是缘于他缺乏系统观和大画面思维能力，那么第三个场景则还牵涉到一些人性的弱点：不恰当的自尊诉求。
刘畅本该明白自己作为专业经理人士，他履行职责代表的是组织，制度的权威来自组织，而任何对抗都不是针对刘畅个人，而是针对的组织和制度。如果他能有这份境界，他的情感应该发生在对制度尊严的维护以及对践踏制度的人的蔑视。他会由此则会变得淡定、平实而勇敢。但他没有这样的境界，同时他还沉浸在一丝不恰当的职位骄矜之中。
世上本无事，庸人自扰之。刘畅的处境来自他的境界局限。
最后，我谈谈破解这个案例所需要五个方面的见地。借以谈一谈刘畅们所需要知晓的晋阶修炼的路径：
（一）组织文化制约：刘畅需要理解国有企业体制下管理行为和运营效率的内在限度
理解管理目标与体制背景的关系，把握体制（文化的组织基础）对管理所形成的内在制约，确立合理的目标和心理期望。做积极的现实主义者，不做理想主义的书生。
国有企业的干部管理体制（党的组织部门）和高层人力资源（不可能完全解开裙带）与业绩管理方式（国资委），以及重大决策与公司治理模式（党委和董事会），决定了国有企业组织职能（战略导向）的部分缺失。在国有企业当中不仅在理论上难以建立完全的企业家精神，在实际运行中也难以实现精益目标。但这不意味着国有企业毫无希望，国有企业的战略应该集中在资源优势，在大的方面把握住正确战略方向，并靠不断完善制度、改进运行取得持续发展的动力。有经验的管理者应该明白，在国有企业中制度的精确完善与执行的瑕疵可以并存。但这里你需要的智慧在于：这个瑕疵并非来自执行层面的不负责任，而是系统本身。作为执行经理一方面要发挥专业技能、恪尽职守，同时要理解组织的限度。这似乎是一个矛盾的心态，但道理就是如此。组织的行为能力决定于它的DNA ，无视它的文化背景而指望它输出理想化的、教科书式的理想表现是不现实的。在国有企业中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各种力量之间，而高层经理人在专业精神之外则需要一定的“辩证的韧劲”。
（二）克服初级经理人和技术专家心态：刘畅个人局限对问题的影响
对制度效力的绝对迷信；对任务、岗位职责、工作边界的理解还停留在低级管理者的心态。对组织以及人际复杂性缺乏经验准备，导致了简单化的思维与心理模式。
刘畅出身于技术岗位和较低管理层级，他还无法胜任如此复杂的局面。这里最突出的困境并非一定来自外部现实，而是他的内心情感。对制度效力的不现实的信念，对工作的简单化认知（“内心假设”），对自我意象（角色和力量）的不成熟概念，导致了在残酷现实面前的手足无措和悲观挫折。如果他对后来的一切能有一个比较贴近现实的预期，他的情商表现和应对能力就会大大改观。而这一切除了悟性，还需要慢慢的锤炼。
（三）境由心造：案例作者的立场
案例本身所体现的视角、高度以及情感都是“刘畅的”，这很容易给读者的心理嵌入一个默认的假设、前提（案例作者对我文章开头问题作了无声的回答），然而破掉这些主观，洞察案例的“真实”过程才是获得真知灼见的起点。
我谈到这一点是想要说明，案例所呈现的画面是属于作者的，而这个作者选择的是刘畅的角
度。对案例的破解需要超越这个角度。字里行间渗透着情感（价值观倾向），案例所描绘的画面毫无疑问也只是“这个眼睛”的所见。而我们需要站在更高层面来审视这个现实。认识现实要力争摆脱价值倾向和贴标签的习惯。对于资历不深的经理人应当修炼：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云误导），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的层面去洞察真实）。
（四）刘畅应该采取的明智策略
首先这是一个领导力发展问题，不是一个点子就可以解决的。但是通过行动建议，仍然可以促进刘畅对自身局限的反思：明确自身的职责范围与工作标准（起草制度并担当执行流程）、忠于职守（但不僭越）、客观反馈并与各相关方保持沟通。
刘畅的挫折感是完全不必要的。人们对招标结果的报怨并非是针对刘畅的，也不是针对标书的缺陷，而是对变革的反弹。赵副总裁还能对他——这个部门副手给予怎样的更高期望呢？刘畅完全可以淡定下来。其次，他也没有得罪戴总。戴作为私人老板只关心省钱，他挑战的是招标结果而非一个无权无势的部门副手。闹一通也就过去了。
刘畅所应该关注的：认真领会集团采购的意义，在执行的过程中不断修缮招标制度，保证制度本身的专业和严谨；恪尽职守、不谋私利，在招标流程中尽力贯彻公正、公平的原则；学会与同事发展建设性的合作关系，做好副手。既坚持原则又要站对位置。
（五）超越策略：经理人的修练的阶次
回答文章开头的问题：刘畅的挫折感是完全不必要的，这是由于他对现实缺乏理解以及错误的绩效期望导致的；刘畅的工作充分实现了制度目标（由于制度的生效，即使次优中标方案也已经大大降低了成本），但他对此缺乏理解；刘畅应该补课，做到站在更高的境界上管理与上级、同僚、相关人士的关系。跨越单纯技术背景和较低层级的思维模式，尽快适应当前岗位需要，这对他事业的发展极为紧迫！
但这一切都需要自我超越的修炼。人力资源规划在某个层面是有效的管理手段，但对个人的成长是不全面的，也是肤浅的。个人的成长是一个历练的过程（经验、失败、再奋进），也是修炼过程（不断反思自我，不断提升认识的境界）。
以上建议的第一点，关于组织文化的题目，是主人公刘畅必须具备的知识。作为高层管理者，刘畅需要了解组织文化对管理所形成的内在限度。文化没有好与坏、对与错，但文化制约着管理手段的有效性与管理目标是否合理。身为高层管理者对企业内部环境的各种特质必须具备基本的了解。否则将陷入理想主义的心态。
第二、三点谈到的是“自我”的限度。组织行为学和心灵心理学的研究成果告诉我们，简单地把问题对象化的思维方式是有缺陷的。“自我”也是问题的组成部分，“自我”的局限造成问题并使问题复杂化。如果刘畅具备足够的经验、丰富的知识和更高的角度，这些问题也许会轻易化解。简单、直接地说，当前问题是组织的问题也是刘畅的问题。
第四、五点指出的是刘畅在这个岗位应该采取的“合适的”行为模式，这可以避免庸人自扰并且取得职场上的顺利。同时最重要的是，这个行为模式并非策略那么简单，这背后作为基础的其实是境界的历练和发展。
一句话，我对职场新人的建议归结为：知识积累、自我觉醒、淡定坚持、不断超越。