黑熊为什么干不过棕熊

有效激励------让员工在团队中更杰出

有团队精神的组织一定能够产生整体大于部分之和的协作效应，同时，一个优秀的团队，也能够创造一种机制和组织氛围，使团队成员最大限度发挥自己的潜力，产生以一当十的力量。

猎狗为什么跑不过兔子

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久，却没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个，小的反倒跑得快得多。

猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而已，它却是为了性命而跑啊！

猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过能吃一顿饱饭而已，一顿不吃又能怎样呢？所以这种激励对猎狗没有多大吸引力。而对兔子来说，如果跑慢一步就可能丢了性命，所以它会竭尽全力拼命狂奔。

由这个故事，我想到了麦肯锡的“晋升与出局（UP OR OUT）激励法”。麦肯锡咨询公司与很多大公司相比，招聘人员的起薪标准是较低的，但很多大学生在就职时往往首选麦肯锡。这是为什么呢？

麦肯锡人力管理制度非常独特，每年招聘人员的数额一般保持在20至30名。全球各分公司每年可收到几十或上百份个人简历，这是人选来源之一。但公司最主要的来源是每年要从几所著名的大学录取名列前茅的高材生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。

麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选，30%来自具有高级专业职位的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡 对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中，没有实际经验的人获选机会不大。

一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核升至高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7年可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要离开麦肯锡。

在麦肯锡，晋升考核不仅要看业绩，而且要看个人对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。麦肯锡的人员流动每年达25%----50%，这相对于其他企业来说是较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司，如美国运通、IBM当经理，另外一种情况是被请出局。

如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为合伙人，是否就不存在被OUT的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的饿保障。

黑熊为什么干不过棕熊

激励只是手段，激励员工相互竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神更为重要。行之有效的方案才能产生与众不同的效果，管理者在实施绩效评估的时候千万要注意这一点。

黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜，都以养蜂为生。他们各有一个蜂箱，养着数量相同的蜜蜂。一天，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂对花的“访问量”。于是，他安装了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在他看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量。同时，黑熊还设立了奖品，奖励访问量最高的蜜蜂。但他从没有告诉蜜蜂们他正在与棕熊进行比赛，他只是让蜜蜂知道在他们之间比赛访问量。

棕熊与黑熊的想法却不一样。他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于他们每天采回多少花粉-----花粉越多，酿的蜜也越多。于是他直截了当地告诉蜜蜂：他在和黑熊比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。他花了不多的钱建立了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把则量结果张榜公布。他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花粉最多的蜜蜂。如果当月蜂蜜的总产量高于上个月，那么所有的蜜蜂都会得到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊得到的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的问题出在哪里呢？黑熊的评估体系虽然很精确，但他评估的绩效与最终的绩效（和棕熊比赛酿蜜）没有直接的关系。黑熊的蜜蜂为尽可能增加访问量，都不会采太多的花粉，因为采的花粉越多，飞得就越慢，每天的饿访问量就越少。黑熊本来的目的是为了让蜜蜂采集更多的花粉，就会互相竞争，但由于奖励范围太小，蜜蜂们为了采集更多花粉，就会互相竞争，导致相互封锁消息。由于蜜蜂之间竞争太大，所以一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息-----如某个地方有一片巨大的槐树林-----他也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊管理的办法则不一样，因为他不限于奖励少数蜜蜂。为了采集到更多的饿花粉，蜜蜂们个用所长，相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探那里的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起到那去采集，剩下的蜜蜂负责储存采回的花粉，将其酿成蜂蜜。虽然采集花粉多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能获得部分奖励，因此蜜蜂之间没有达到人人自危、互相拆台的地步。所以在棕熊的蜜蜂团队中，既发挥了每只蜜蜂的特长和能动作用，又因为众多蜜蜂的团结合作、优势互补，发挥了最佳的团队绩效，他们最终获得的蜂蜜比黑熊的多也就不难理解了。

鹰为什么置之死地而后生

鹰的寿命和人类差不多，可以活到六七十岁，但是鹰的生命历程并不是一帆风顺的。30多岁的时候是老鹰生命最旺盛的时期，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，展开有近3米；羽毛很丰满，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，翱翔云天；喙

又硬又重，影响它捕食；鹰爪又弯又尖，影响它撕裂食物，因为喙又硬又重而无法进食。为了生存，鹰不得不忍受炼狱般的磨砺；它必须飞到山的最高峰，在最高处给自己一个简陋的窝，以避免天敌的袭击，然后在山顶的岩石上，自己将又硬又重的喙摔碎，忍饥挨饿，等待新的喙长出，再用新喙将自己又弯又尖的鹰爪拔掉；再等待新的鹰爪长出，，又有力的新爪将羽毛一根一根拔掉，等待新的、轻盈的羽毛长出。。。这样经过炼狱般的150天以后，鹰会长出新喙、新爪、新羽毛，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛，获得重生。

作为企业，风险因素也可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能越高，因此不能因为惧怕挫折、困能、失败和危机而痛失企业发展的良机。

1985年，在世界范围内连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。

当时，波音公司正在欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来这次商战波音公司输定了。

面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制造767型机身部分。空难时间发生后，波音公司把“诱饵”加大，一边想日本的合作方提供价值5亿美元的定单，一边主动提出和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A—320型客机相抗衡。

波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了欧洲对手，在空难时间5个月后，与日本“全日空”正式签定了合同，成交金额超过10亿美元。

企业在面临严重困难局面和其他不利局面时，可以采取置之死地而后生的危机激励法。危机激励法就是当企业面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，可以用“不生即死”的方法来激励员工。通常的做法是：

1、 必须将目前的危机状况告诉全体员工，使员工有大难临头的危机感。

2、 必须有不战即亡的观念，断绝员工的侥幸心理。

3、 激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家齐心协力，发挥平时没有的潜

力

4、 寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一举爆发出来，突破难关。

尽管危机激励法很特殊，不可常用，但对于让员工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。

在竞争的舞台上，面对众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至一蹶不振，破产告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败，但在每一次失败中有所发展，经过无数的体验后，在期间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的业绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦然地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到“这是非常难得的经验，是最宝贵的饿教训”。

区别对待为什么能让个性飞扬

1961年，25岁的杰克。韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德时，他已经以化学工程师的身份在通用公司的一家研究所里工作了一年，年薪是1。05万美元，他觉得挺不错。可当他发现办公室里4个人的薪水居然完全一样时，就去找领导说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。

就在这时，上一级主管鲁本。加托夫来到研究所检查工作，他与韦尔奇并不陌生，他们曾在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本。加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的4个小时里一直在做极力挽留的工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。深夜1点，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说韦尔奇。。。。