第一章 跨国公司与合资企业的一般概念

第一章

跨国公司与合资企业的一般概念

1.1 跨国公司与合资企业的一般概念

1.1.1 跨国公司

由一国的企业或公司，向境外其他国家或地区投资，并利用当地的有利条件办合资经营、合作经营或独资企业，这就是所谓的企业跨国化经营，也称为企业的国际化经营。

跨国企业从广义上指在国外从事生产作业或销售作业的厂商。具有以下特点： 在特定的国家设立总公司，由总公司直接投资，在其他若干国家设立实质上由其支配的附属公司，构成国际性的公司集团；

在总公司的统一经营策略下，其生产、销售、资源分配、资金流动、技术转移等实行国际化操作；

公司集团内部财务管理等大的决策由总公司统筹策划，有时分公司需遵从其强制性的指挥监督；

跨国公司的业务活动，虽具有国际性，但大都不致超越总公司国家的国民经济发展水平和条件。

1.1.2 跨国企业的意义及其优势

跨国经营的本质意义就在于实现了内部的国际化。它能够利用境外的优势资源组织生产，并将产品就地或就近销售，这有利于企业尽快达到规模经济水平和获取经济效益。

跨国经营的意义在于它符合时代的要求：

1、实现企业内部的“国际分工”，符合现代世界经济一体化发展的内在规律性要求。由于世界经济增长的推动，国际分工的进一步细化，各国产业结构的调整，地区与国家之间经济依赖关系的加强，促成了国际市场的拓展和贸易量的增加。在这个过程中，大型跨国企业成为国际市场中的竞争主体。它们具有快捷的信息网、优化的决策系统，雄厚的实力，能够冲破贸易堡垒和地区保护主义，利用多国资源。

2、实现企业内部的“国际分工”，有利于合理使用和组合国际资源，实现国内外、境内外的优势互补。资源包括有形的和无形的两类，主要可以利用国际经贸信息、国际闲散资金、境外资源、境外政策等。实现企业内部的“国际分工”，就要按与国际市场接轨的管理模式、方法、标准等来操作，这有助于企业加快经营机制的转换，从而增强活力，提高国际竞争能力。

并不是所有的企业都可以跨出国门，进行跨国化经营。跨国企业一定要有自己的优势才能在境外扎根生存，必须要有东道国企业所不具备的一些优势，才能弥补自己在异境异地的劣势。具体来讲，其优势有以下几个方面：

1、产品优势或技术优势：其独创性、先进性可以弥补东道国在这方面的空白。

2、管理优势：企业拥有较为先进有效的管理理念、思想、方法和手段。

3、营销优势：企业拥有广泛可靠的跨国营销网络，并有一整套富有成效的营销战略、策略、方法和技巧等。

4、资金优势：有雄厚的资金、具有可靠的融资渠道和获得贷款的优惠条件。

5、规模优势：企业资产雄厚，有一定的市场占有率，工作效率高，有潜力扩大生产规模以获取规模效益。

6、人力资源优势：员工队伍庞大，人才荟萃，能感召和网罗人才为其服务。

7、声誉优势：企业的字号、产品的商标名称、信誉等，都是重要的无形资产，对其开拓新市场有至关重要的作用。

1.1.3 跨国公司的新趋势及其中国企业在海外的发展

90年代以来，跨国公司的新趋势表现为：

1、跨国公司的规模迅速扩大，公司总数呈几何级数增长。这主要是越来越多的中小企业成长为跨国公司，而成熟的跨国公司不断增设新的海外企业。

2、跨国公司的投资领域由过去单一的发达国家转为多元化投资格局。除有从发达国家向发达国家的外，还有的从发展中国家流向发达国家、发展中国家流向发展中国家。发展中国家和经济转轨国家成为投资的新热土。

3、兼并与收购成为跨国公司在国外投资和开办新企业的主要形式。这种方式有效而回报率高，为实力雄厚企业所青睐。

4、跨国公司与投资国的社会、经济、文化和政治联系日益紧密，公司人员、产品等有“当地化”趋势。由于竞争加剧，贸易保护主义兴起，跨国公司的生存之道由过去的两头在外转变为在当地开花、结果。这要求经营者摆脱传统的民族观念，接受和适应异文化，了解当地的政府投资导向、政策倾斜、消费需求，人才素质和能力。

与国际成熟的跨国公司相比，我国的海外企业还出在初始阶段，存在不少差距。就目前来看，中国企业海外投资的主体有四类：以贸易为主体的综合商社型跨国公司；工业型跨国公司；以金融为主体的跨国银行和信托投资公司；以服务型为主的跨国公司等，其中80％的投资集中在贸易和资源开发领域。其主要的特点是：起步晚、发展快；规模

小、方式单一，大多数企业的平均投资规模为120万美元，远低于发达国家跨国公司800万美元的平均投资规模，也低于发展中国家200万美元的平均投资规模；目标集中，主要集中在港澳台地区及日本、美国、加拿大等几个国家；市场进入方式单一，以合资和独资为主，约占80％左右，兼并和购臵方式很少；适合与海外跨国公司的全面的管理人才缺乏。

我国企业的跨国发展的必要性：一是为了适应世界经济发展趋势，参与新的国际分工；二是发展我国社会主义市场经济的内在需求，市场无国界，要充分利用国内和国外两个市场；三是可以更好地利用国外的资源，包括金融资源、自然资源、经济资源和技术资源等；四是消化和转移我国过剩的加工能力，调整产品结构和产业结构，在国内市场已经饱和的一些最终消费品、传统加工业，可以转移到有市场的地区和国家。制定有效的跨国经营战略，积极开拓海外生存发展空间，是我国企业面临的一个新挑战。

1.1.4 中外合资企业

中外合资企业（Chinese-Foreign Joint Venture）指一个或两个以上的外国投资者，经中国政府批准，在中国境内同中国的企业共同投资建设，共同经营，共担风险，并按一定比例共同收益的企业。Joint是联合或共同之意， Venture则有冒险的事业之意，合起来的意思指共同经营和共同承担风险。

企业合资的形式有多种。在我们国家的中外合资企业主要有两类：一类为股权合资企业（Equity Joint Venture），即合资经营企业，其特点是按各方的投资比例分担风险和分享利益，由股权决定经营权和分配权；一类为契约式合资企业（Non-equity Joint Venture）,即合作经营企业，特点是按合同规定的条款分担风险和确定收益分配比例，以契约规定来约束各方的行为。

合资企业的性质主要表现为：

1、资本权益协同体：投资各方的权利、义务、责任、风险和收益统一在企业中，它的协同体现在各方的资产不是简单相加，各方的利益不是简单地分配，而是有机地取长补短，优势互补，以整体利益为考虑的重点。

2、经营管理共同体：尽管由股权或契约规定了各方管理权的不同分配，但合资企业的经营与管理，应是各方在文化理解基础上的共同行为。这种共同体是合资企业得以生存、发展的重要条件。

3、精神文化趋同体；跨国投资从表面看是经济活动，从实质看是人与人之间的合作与交流。人与之间的文化差异、环境差异、个体差异等，必定会带来跨文化企业管理

中的冲突、矛盾和摩擦。解决这些冲突和矛盾的过程，就是文化理解、宽容、融会和趋同的过程。这个过程中不是非输即赢的博弈过程，而是各方精诚合作、取长补短的有机融合，并诞生一种全新的共同文化和心理模式。从这个意义上说，中外合资企业是精神文化趋同体。

1.2 合资企业和跨国公司在中国的发展现状及其趋势

1.2.1 合资企业与跨国公司对中国的影响

改革开放以来，我国利用外资取得了巨大成功，利用外资从无到有，从少到多。自1993年以来，我国已连续5年成为世界第二位引资大国（第一位是美国）。我国外资利用的一个特点是引入的直接投资逐年增长，以1997年为例，我国实际使用外资总额中，外商直接投资已占63.2％，外债只占36.8％。截至1998年底，全国共批准外商投资企业324667家，合同利用外资金额5725亿美元，实际利用2671亿美元。

外资企业在中国的经济发展起着巨大的作用，一方面随着资金进入中国的有大量的先进科学技术和管理经验，跨国公司和合资公司企业是先进技术的重要载体，也是技术开发、利用和控制的主体，世界范围内的技术流动，越来越依靠跨国公司或合资企业的投资行为；另一方面还优化了产业结构和产品结构，加快了外贸发展和对外出口，增强了我国经济的国际竞争力。投资方能将受资方纳入其全球生产、销售的分工体系，从而使受资方分享其在管理、销售、融资方面的经验，并提升出口产品和进口商品的结构，使出口产品由初级产品为主过渡为加工、机械等技术含量高、附加值高的产品，使进口商品有消费型结构转变为生产型进口结构。

从总体上看，外资企业进入中国打破了我国经济原有的体制内循环格局，推动了我国从计划经济到市场经济的体制改革进程，有助于市场建设和经济发展，主要表现在一下几个方面：

1、外资企业把新的市场营销观念带入中国，有助于中国有形市场的形成。仅仅把资金、技术投入中国，并不能自动地培养出顾客群，外资企业还把自己独特的营销理念、新颖的促销方式、规范的市场操作，财务运作带入中国，既培养了潜在顾客，又带动了整个市场的形成。

2、外资企业把行业规范，交易准则、国际惯例、质量控制等带入中国，有助于中国市场制度建成。市场经济构建的重要环节是法律制度的完善、市场操作的有序性。由于我国长期处于计划经济体制下，对市场经济的规范、操作很生疏，合资企业和跨国公司的进入带来了按照国际惯例操作和进行的规则，通过他们的主体活动，把新的市场制

度观念带入中国，这有助于中国的经济立法，同时也有助于降低国内市场的交易成本，提高交易效率。

3、外资企业通过在其企业内就业的人力资源，把全新的市场观念、先进的管理和专业技术带入中国。目前中国有近1800万员工在外资企业工作。从目前的情况看，这些员工主要集中于中下层管理领域与专业服务领域。由于合资企业和跨国公司本身的规模和数量都在扩大，而且实行本土化策略，这些员工自身的层次和素质都在提高，他们既是中国建设的直接参与者，又是东西方文化、成熟市场和发展中市场的沟通者。他们既是先进管理和专业技术的受训者，同时又培训和影响更多的中方员工。这些员工对中国市场的成长和发展是一支重要的影响力。

1.2.2 合资企业和跨国公司在中国发展的特点

合资企业和跨国公司在中国的发展有以下几个特点：

（一）中国逐渐成为投资热土，世界著名大公司、跨国企业纷纷抢滩中国。

改革开放之初，来投资的大多数是港澳同胞，办的是劳动密集型产业，多数采取“三来一补”（来料、来样、定牌加工和补偿贸易）的方式。由于资金缺乏，我国期初基本上是来者不拒，对对方的选择性不大。随着我国投资环境的改善，外资纷纷看好中国，国家开始以产业政策和优惠待遇引导外资投向出口创汇和资金、技术密集型的产业，充分发挥外资的积极作用。近30年来的发展趋势是由小型合资企业向大中型合资企业发展，有劳动密集型向资金、技术密集型发展，由第二、三产业向一、二、三产业和基础工程全面扩展，由以港澳台资金为主，向美、欧、日等发达国家和地区发展。

这两年合资企业的一个发展趋势是大的跨国公司纷纷来华进行大规模的系统投资，使我国积极有效地利用外资，合理安排国民生产和计划。全球100家最大的消费品公司中有60％以上已在中国投资，像可口可乐投资5000万美元，汉高投资3000万美元，百事可乐亦投资3000万美元，博氏（百威）投资1000万美元等。全球500强中大部分也已在中国投资。

（二）中国的外资企业数量、质量呈逐年上升的趋势，一些在华外资企业扩大规模，追加投资。

中国合资企业数量的上升和外资利用金额的上升是有关的。从1979年起，不管是西方国家经济衰退还是亚洲金融危机、美国次贷危机引发的全球金融风暴，中国实际利用外资的金额是逐年上升的。中国利用外资的数额从80年代中期即居发展中国家之首。

从中国1979年成立第一家合资企业，到1999年，20年间就发展到32万家外资企

业，这不能不说是世界经济发展的一个奇迹。

我国合资企业出数量的增加外，还在企业规模、投资领域、技术状况、投资回报率等方面有很大发展，这表明合资企业的质量在不断提高。

90年代以来，跨国公司在我国投资项目不断扩大，在一些规模经济显著的行业中，外商投资企业已占据主导或一定程度的地位。如轿车行业三巨头全部是跨国公司在华企业；电子行业排名前10位的企业中，有6位是跨国公司在华的投资企业；洗涤用品行业排名前15位全部是跨国公司在华投资企业等（表1-1，表2-2）。

表1-1 德国大公司在华投资项目数（到1995年底）

资料来惊:王志乐: {著名跨国公司在中国的投资}， II页，北京，中国经济 出版社， 1995。 表2-2 日本公司在华投资项目（到1995年底）

一些合资企业和跨国公司在中国增加投资，一方面是因为占领市场和进一步发展的需要，如一些企业处在高投资、高增长、高回报的阶段，另一方面也因为有些企业发展处在“V”型成长曲线之中，即在早期投资后，回报快，能在重点和细分市场中占据竞争地位；在投资中期，可能会进入低谷状态，回报率降低，也就是说，企业进入市场并取得一定市场份额后，回报率还会有很大波动；在投资后期，进一步追回投资，扩大影响或维持、占有更多的市场份额，回报率逐渐上升，竞争地位确立。

（三）我国利用外资的效益较好

这可以1998年我国利用外资为例说明：在我国社会固定资产投资金额中，外资企业占13.11％；在全国工业总产值中，外资企业占22.16％；在全国工商税收总额中，涉外税收占4.38％；外资企业出口总额达809.6亿元，占我国出口总额的44％；外资企业出口商品有81％是工业制成品。

从投入与产出的关系来看，每一元资产能够产出的工业总产值我国平均为69％，国有企业为54％，外商投资企业为80％，后者明显高于前者，表明其资产形成质量高于我国工业整体资产和国有工业资产质量（表1-3）。

表1—3 外商投资企业与国内企业的产值/投资比例（1995年）单位：亿元

资料来惊:根据《中华人民共和国1995年第三次工业普查资料汇编·综合、行业卷》的数字计算，

转引自江小涓: 《利用外资与经济增长方式 的转变》，载《管理世界》，1999 (2)。

在外商投资比较集中、科技含量相对较高的行业，外商投资企 业在主要经济指标上的优势更加明显:以电子行业为例，外商投资 企业的金额占全国电子业的29.38％ ，生产出占全行业37.49％的产值，销售收入占全行业的41.15％，利润占全行业的64％;而国有企业以占全行业48.49%的资产，生产出占全行业41.1％的产值，销售收入占全行业的37.429毛，利润占全行业的16.22％。如果具体到综合效益指标、资本回报率等，外商投资企业更优于国内 企业。在销售利润土，国有企业为2.35％，合资企业为4.96％; 外商独资企业为24.93％ ;国有企业技资回报率只有4.96％，而合资企业为7.78％，外商独资企业高达48.83％ (参见表1-4)。从这些指标中可以看出我国利用外资的效益及投资的质量都是较高的。

资料来源：王洛林: 《中国外商投资报告:外商投资的行业分布》，北京，经济管理出版社， 1997。

转引自江小涓: 《利用外资与经济增长方式的转变》，载《管理世界》， 1999 (2)。

(四) 90年代以来，合资企业的一个特点是外商投资企业技术水平的显著提高 技术水平，提高的主要原因是：外商在华投资来源结构发生明显变化，过去资金主要来自港澳台，进入90年代后，来自美、欧、 日等国的投资项目增多；很多跨国公司以中国为舞台，展开了激烈竞争；中国国内市场对具有国际先进水平的产品需求增加很快。投资项目的领域也逐渐从劳动密集型转为资金、技术密集型。

据对1996-1997年度中国最大500家外商企业的分析，外商企业主要集中在电子、交通运输设备、电气机械和食品加工等行业， 资金、技术密集型企业销售额占这500家总销售额的比重为 66.9％。一项对33家著名跨国公司的调查也表明：其中有17家企业提供了填补我国空白的技术。另一项对40家中日合资企业的调查表明：其中绝大多数企业技术先进，产品有竞争力，或是有新技本，或是属先进技术，或是填补国内空白。

(五)外资企业的分布存在地域和行业差异

外商在我国直接投资办企业存在明显的地域和行业分布不均 匀。从地域分布上看，集中在东南沿海地区。到1997年底，我国东部地区实际使用外资金额占全国的88％ ，而中部地区只有 8.7％，西部地区只有3.3％。

形成这种差距的主要原因是由于自然环境和社会经济发展水平的差异，造成了投资环境对外商的不同吸引力。我国幅员辽阔，地区与地区之间发展差异很大，在改革开放的初期，我国投资环境除了自然资源丰富、劳动力资源丰富和工资低廉等优势之外，其他条件不够理想。要把全国的投资环境在短期内改变是不可能的。当时的政策是先集中力量改善沿海部分投资环境，创建吸引外资的小环境，然后由点到面，由东到西，逐渐推移。80年代初，我国创建了深圳、珠海、汕头、厦门四个经济特区，然后把其经验推广到上 海、天津等沿海14个城市，并在这些城市中建立一些经济发展特区。这个政策是根据我国的实际情况制定的，在一定时期内收到了显著效果。以深圳为例，从1980年到1997年，共批准外商投资项 目14 294个，合同外资额达230.9亿美元，实际投资额达103.6亿美元，占全国吸收外资的4.67％。上海作为吸引外资的后起之秀，1997年实际吸引外资达到42.2亿美元，占全国的9.34％。

目前，我国在利用外资的地域分布上开始强调改善中西部的投资环境，通过加强其基础建设、给予一定的政策优惠等，把资金吸引到中西部。

从行业上看，外商投资主要集中在电子、交通运输、电气机械、轿车、医药和食品

加工、化工、纺织、服务和轻工等行业。过去中小外商投资企业集中在劳动力密集行业，目前投资发展趋势是大型跨国企业在华投资，看好技术含量高、资金密集的行业。还有一个特点是大型跨国公司在华投资对产业组织结构改善有积极作 用，如通过主要产品在华投资，带动相关配套产业和零部件供应同 时在华发展。大型跨国公司大都是全球化程度很高的公司，在全世界各地有多家技术水平高、产品质量符合其要求的协作企业。当其主体公司来华投资后，为降低成本、提高当地化程度，其协作企业也会纷纷来华投资。如大众公司在华投资后，有100多家为其配套生产的企业先后来华投资；通用汽车公司投资浦东伊始，就有44个相关的汽车零部件配套项目前来投资，总投资额高达22.3亿美元

我国目前对外商投资企业的领域也在予以政策性引导。其整个发展要与中国长远发展规划及国家经济安全等一致。

1.2.3 合资企业在中国发展的成功经验

经过20多年的发展，合资企业在中国经历了风风雨雨，取得了今天的辉煌成就，有其管理上的成功经验。当然，这种成功是和社会经济发展、政治改革、国家政策等紧密相关的。

(一)中国为其提供并努力创造了相对稳定的政治环境和良好的投资环境

投资环境从宏观上包括一个国家的政治环境、经济发展水平、 自然资源、政治和经济体制、法律、人力资源等;从微观上包括语言环境、企业内外条件、基础设施建设、人际环境、生活环境等。从环境的“软件”和“硬件”建设来看，既包括像能源建设、交通、通讯、生活质量等硬环境，也包括员工的思想观念、与外商的 合作精神、管理、工作效率等软环境。

经济的顺利发展离不开宏观环境的稳定，中国改革开放的顺利 进行和政治稳定，为合资企业在华发展和新的企业到华投资提供了 提好而必要的环境。中国国内在如何对待外资企业问题上也曾有争论，但1992年邓小平的南巡谈话澄清了人们思想中姓“资”姓 “社”的迷惑，指出了利用外资的重大意义。讲话结束了我国长达四年的外资引进的徘徊局面，引进外资的步伐大大加快。

(二)国家外资政策的导向和扶持

宏观环境对合资企业的发展是至关重要的。中国之所以在亚洲金融危机中受到的冲击较小，同外商签订的合同金额和实际利用金额基本保持在1997年的水平，具有一定的稳定性和安全性，这种来之不易的稳定和中国外资政策有关。即使在外资纷纷看好中国

的大好形势中，中国政府仍保持着清醒的头脑，尽量多利用政府间和国际金融机构的长期低息政策贷款，少用短期高息的商业贷款，鼓励外商直接投资，以降低中资成本和防止金融风险。外商直接投资中国办企业，不仅可以为我国建设注人更多的资金，而且共担风险，分担盈亏，可促进外方转让先进技术、管理经验和开辟外销渠道，推动我国经济发展。1997年我国实际使用外资额中，外商直接投资占到63.2％。

(三)逐步构建和完善外资法律体系，保障合资企业各方权益

1979年我国颁布了《中外合资经营企业条例》，这是我国第一个利用外资的法律。它规定了合资企业各方的权利、义务和责任， 以及政府对企业权益的保障。经过两年试行后，根据实践中出现的 问题，又草拟和颁布了实施细则。此后又颁布了《中外合作经营企 业条例》和《外商投资(独资)企业条例》，加上与此有关的涉外法律，如《合同法》、《公司法》、《金融法》等，构成了较为完善的利用外资法律体系。

此外，我国还先后加入或签署了一些国际条约，如《多边投资担保公约》、《关于解决各国与他国国民投资争端的公约》，并与194个国家和地区签署了双边“保护投资协议”等，对我国在经济方面的国际义务作了承诺，有利于外商安心地到中国来投资。

这些法律不仅使外商得到可靠的法律保障，同时也使其得到一些优惠待遇；如只规定了外资投资比重的下限为25％，而不限制其控股的上限，放开了对外资的束缚，使中方和外方不因双方控股的多少而遇到不能逾越的法律限制。又如针对外商最担心的企业财产、盈利等问题，规定国家在非常状态下征用企业财产应给予补偿，外商所获盈利可在征税后自由汇出等。这些规定让外商放心地到中国投资。

其他相关的一些法律也提供给合资企业一些国内企业所没有的优惠政策；如在征收所得税方面，既考虑国际通行做法，又较国内企业低，而且不少设备和自用交通工具（汽车）可免税进口，自用原材料有自营进出口权等。当中方和外方发生纠纷时，可由中国国际贸易促进委员会仲裁委员会公正地调解或仲裁，或可向法院起诉，寻求公正的司法解决。

(四)对中外合资企业管理模式的成功探索

1.合资企业各方之间的合作诚意是企业经营、管理成功的首要条件。合资企业是由两方或多方主体组成，首先存在一个合作的问题。尽管合作的诚意很难用量化的方法进行测量和描述，但它是合资企业能否建立、生存、发展的前提。一些看似不可能的项目， 就是由于合资各方的诚意最后达成并取得了成功，如本章中分析的王朝案例，中法合资王朝葡萄酿酒有限公司能够成立，就是中方以诚意打动了法方。当时中方只是一个葡萄

园下属的小葡萄酒厂，在资金、技术、人才上都不占优势，而法方人头马集团是拥有世界著名品牌的大公司，双方能够合作，中方的真诚是关键。一些强强联手、看似发展前景光明的合资企业，由于其中一方或各方没有合作诚意，最终会被市场无情地淘汰，如中美合资艾欧史密斯热水器有限公司生存两年零五个月，即宣告解体。其根本原因就在于美方的战略意图在于用价格转移、经营亏损拖垮中方、挤走中方，把合资企业变为独资企业，从这个目的出发，美方不可能有合作诚意，最终导致合资企业解体。

2.合资企业除了引进外资，还要引进现代企业制度、国外先进技术和学习外企的创新能力。合资企业在利用外资方面有几个不同的层次：最初级的层次是单纯引进外资；其次是在引资的同时引进现代企业制度，使企业通过制度创新增强自身活力；再次是通过引资引进国外先进专业技术，提高产品科技含量，使其有强劲的市场竞争力；最后还有通过引资引进国外的创新能力，使企业及产品永葆青春。

海尔集团可以说是引资与引制、引技、引智同时并进的范例。海尔集团的前身青岛电冰箱总厂是个亏损147万元的企业，从海尔成立之日起，它就立足于高起点，始终把引进高智力和先进技术作为发展的重要因素。1984年海尔引进德国利勃海尔公司的先进冰箱生产技术，并严格按照其质量管理进行质量检查，在1985年就生产出我国第一台四星级冰箱。在与日本三菱重工合作之前，谈判持续了三年，主要是围绕技术水平的选择和引进、合资品牌的使用等问题进行，最终在1993年正式签约，其后生产出的空调，由于技术、质量都在世界领先水平，所以产品面世后供不应求。1994年海尔成立了海高设计公司，这是中国第一家合资成立的专业设计公司，海尔选择的合资对象是世界上最大的设计公司日本GK设计集团。海高公司每年为海尔提供高水平的产品设计60多种。正是 这种高起点，引进技术不追尾、不重复、注重引进活的智力资源等，奠定了海尔成为世界名牌企业的厚实功底。

3.合资企业跨文化管理的两种模式:移植方式和嫁接方式。合资企业管理不同于一般的企业管理，它的管理具有多元化特点，这由其主体多元性、文化多元性所决定。在目前的跨文化管理中，存在两种管理方式:一种是“移植式管理”，简单地把国外的管理 理论和方法移植到合资企业，不考虑中国的具体国情；另一种是“嫁接式管理”，即根据中国和企业的具体情况，把适合的那部分管理经验、模式用于合资企业。前者从效果上看将导致管理低效率、企业发展僵化，后者是一种高水平的管理发展方式，会带来企业的勃勃生机。

4.合资企业共同管理文化新模式:合资企业是一个合资各方的经济统一体，只有合

资各方在共同利益基础上，通过各方不同管理文化在企业经营管理过程中相互了解、协调，才能在共识基础上 达成新的文化管理模式。这种模式涉及到经营管理理念、决策、组 织结构、企业法规制度等，其目的是达到合资企业内部合理的企业 体制和高效的运行机制。上海大众在其管理活动中融汇了共同管理文化模式，它从统一价值观念人手，在民主参与管理、企业精神与企业教育、劳动人事管理等方面经冲突、融合、吸收后，形成新的跨文化管理模式，对企业起到激励作用，并直接体现在社会和经济效益上。

5.合资企业与跨国公司总部之间的关系:总部集权型和总部分权型。总部集权型是指跨国公司一般对在中国的合资企业实行控股，合资企业的生产、销售统一由总部直接管理和协调，与其他分公司之间的联系较为松散，一般分公司之间有较明确的分工，服从母公司在全球利益格局的安排。这种体制的优点是跨国公司能按照整体布局对各分公司进行管理，在母公司的统一控制和协调下形成全球化生产、营销体系。其弊端在于合资企业对母公司依赖性过强，无法突出企业的本地化形象，难以得到当地社会的广泛认同，市场、文化融合程度低，对外部环境缺乏能动性。一些日本在华投资企业采取了这种管理方式，如日本佳能公司在华投资企业，佳能（中国）有限公司只提供咨询服务，佳能大连办公设备有限公司和SMC（中国）有限公司市场定位相对单一，旨在为母公司和其他海外公司的整机产品配套，全部产品用于出口，天津佳能主要从母公司进口的零部件组装为成品后进入中国市场。这样其机构设臵可以从简，减少研究和开发费用，降低管理成本。

分权型体制是合资企业在华形成一个相对独立于母公司的完整生产、销售体系。合资企业既是母公司全球化生产和销售体系的一部分，服务于母公司，同时又对自己的生产、营销负责。这样既保证母公司整体的全球化分工协作，又能提高企业自身的生产和营销能力，突出合资企业对东道国的适应和文化融合能力，树立良好的本地化形象。如摩托罗拉、惠普公司等在中国的合资公司都采用这种管理方式。美国惠普公司对所有在华投资企业控股，这些企业的管理主要由中国惠普有限公司统一协调和管理，中国惠普实际上成为惠普在华企业的地区总部，惠普在华企业更多是服从它的管理而不是直接来自总部的命令。

6.企业管理和技术人才当地化。从中国的发展而言，这是中国利用外资的调控目标之一，并对此实行长期的政策鼓励；从企业的发展而言，这有利于企业降低成本、更快地与当地文化融合。对目前中国市场而言，直接寻找到适合企业需要的管理人才和专业技 术人才，有时会有一定困难。如何培训这方面的人才就是合资企业的一大任务。有

的企业让员工自由选择学校完成培训内容，或为员工报销学费来鼓励员工提高素质；有的企业把员工的在职培训作为重要人力资源投入；有的企业与高等学府联手，为员工提供系统而正规的学历教育，如摩托罗拉与清华大学合作，为员工提供MBA教育，资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位等。在管理人才的聘用上，初期有的合资企业重用外籍人员，目前越来越多的公司注重当地化。大批经过海外培训的管理人员进人中层管理队伍，有一部分开始进入高层管理队伍。这些人了解中国市场，谙熟中国文化，与员工更易沟通，有利于企业内外部环境的改善和进一步发展。

1.3 合资企业和跨国公司在中国发展面临的主要问题与挑战

中国在利用外资创办合资企业取得巨大成就的同时，也存在不少问题；如在地方利益与国家利益冲突时，有些地方违背国家政策，兴办了一些在全国生产能力已过剩的产业项目；有些地方为了在竞争中吸引更多外资，私自放宽国家规定的优惠政策；有些地方 对外商的实力、信誉不加调查，盲目签约，上当受骗；有些企业重引进，轻吸收、管理；也有些企业对中方代表选择不当、缺乏培训等。有些外方对先进技术实行严格保密，不按合同规定转让技术，或只把落后的技术转移到中国；有些外方利用中国政策上的漏洞， 把本国政府不允许开办的、对环保不利的产业转移到中国；甚至还有些外方恶意欺诈，借价格转移利润，虚报亏损，逃避税收等；个别外方违反劳动管理条例，非法欺压虐待工人等。

1.3.1目前合资企业和跨国公司发展中存在的主要问题

(一)收益动机铁则规律与中方利益的冲突

在市场经济条件下，企业是一种以工商业生产和经营活动来达到盈利目的的经济性组织。盈利是企业的本质属性，否则就不成为企业，从根本上也就无法成为市场经济了。追求收益和利润是国际投资行为的动机所在，这种投资动机被称为“收益动机铁则”或 “利润动机铁则”。

收益动机铁则并不能简单地用道德去评价。当收益动机铁则服从法律而又正当时，我们对此无可指责；但如果为了获取利润而不挥手段时，我们就会对其持否定态度。在中外合资企业中，有一些就是出于收益动机铁则，但却损害中国利益的行为。如在污染密集产业( Pollution- intensive Industries)方面，据我国1995年第3次工业普查，外商投资污染密集产业的有16 998家，工业总产值为4153亿元，从业人数为29.5万人，这三个数值占全国外资企业的比例都为30％左右。这个比例为什么会这么高呢？这和保

护臭氧曾国际公约制定后，发达国家把臭氧损耗物质的生产与消费转移到中国有关。由于这些企业中有些环保工作和措施不力，对我国环境、生态造成的损害很大。还有些合资企业在收益动机铁则的驱动下，违反我国法律，参与有害废物的进口，或向我国转移有害技本、设备和产品。

在企业管理和经营决策时，外方根本的出发点是功利观:企业以盈利为目的，因而更注重市场因素、利润率，其目的是打人中国市场、获取高额利润；中方在实际决策时更多考虑整体利益、国家利益，受见利思义的文化观支配，对合资企业对整个民族工业 的意义、对中国该行业的影响等考虑较多，利润是第二位考虑的。有刺在合资企业规模、发展战略、市场切人、技术引进等方面，中、外方可能会有分歧。最后的结果往往是一方或双方妥协的结果。

(二)在合资过程中国有有形资产流失

在合资企业中，国有资产流失的渠道和途径有多种。主要有:

1.国有资产评估不规范，低估、漏估国有资产，造成国有资产流失。由于资产评估在国内还是新鲜事物，前几年清产核资的法律体系不够完善，既缺乏这方面的观念，也缺乏这方面的专门机构和人员，所以有些企业在合资过程中，对中方有形资产根本没有评估或评估不科学、不规范、不严谨，有些就以偏低价格投入合资企业。据有关方面统计，我国国有有形资产流失达5000多亿元。

2.有些外商利用地方政府追求政绩、完成指标的心理，一个项目多头联系，使中方几个地方政府之间相互竞争，趁机压低价格。由于我国还存在着用行政指标代替市场运作的命令方式，或一些地方政府为了用数字说明所谓的“政绩”，就会简单或片面地把引进多少外商投资项目、签署多少外商协议资金额或实际使用多少外资，作为评价地方政府的一个硬性指标。有些外商利用这一点，提出很多不利于中方的要求，要求谈判对手迁就，或一个项目多处联络，在几个地方同时展开谈判，以一个地方的报价压另一个地方，以此获得最大利益。地方政府为了留住外商项目，明知不公平或有悖于市场公平竞争，还是相互间展开削价竞争，压低国有资产的报价。这种不正当的竞争手段，已引起我国政府的高度警惕。

3.外商利用走“关系”的方法，通过中方个别得到好处的负责人，大肆侵吞中国国有资产。由于外商投资过程中的行政审批制度给行政主管，为主管单位的负责人滥用权力提供了可乘之机，有些深谙于此的外商往往通过给负责人好处、提供出国考察机会，或承诺项目建成后给予种种好处、提高薪金等，换取负责人对项目的首肯或批准。有些

“首长项目”在诞生之时，就注定要破产、倒闭， 根本不可能进入良性生产、销售状态，从而造成大量国有资产被浪费问题，而外商乘机侵占国有资产。

(三)国有品牌在合资中被收购、取消

这其实是无形国有资产流失的问题。由于对无形资产的认识不够，合资过程中，一些中方的国有企业经过多年苦心经营的商标、 品牌、商业信誉等，或者被漏估，根本不计人中方资产，或估价过低，使得国有资产白白流失。还有些企业大方地无偿将自己的品牌使用权转让给合资企业，等中方母公司要用自己的品牌时，还得付出一笔不菲的“使用费”。这方面中方企业的教训是深刻的。据专家分析，其流失资产数额可能高于有形资产的流失。

有些中方企业合资时想借外方的名牌占据更多的市场份额，因而放弃自己靠多年努力创出的品牌，花高成本做外方名牌的广告。在短时期内，经济效益上去了，但一旦外方撤资，自己就什么也没留下，只是替他人做嫁衣裳。有些外方合资的一个不言的战略意图就是借中方的销售渠道，打自己的品牌，以最小的成本获得中国市场的份额。

对商标和品牌价值进行较为准确的评估是建立合资企业的重要环节。中方企业要了解这方面的知识。我国政府对商标、品牌评估方面的工作及管理也在逐步加强。

(四)合资企业与国有企业的关系问题

如何在发展合资企业的同时，兼顾民族产业的发展，这是随着外资企业和跨国公司大量进入中国后必然提出的一个问题。据一项调查，合资或跨国公司生产的产品已在一些领域有相当的市场份额，如在中国三大城市，香皂市场的78％，香波市场的90％，碳 酸和运动饮料的60％，牙刷市场的55％，洗衣粉市场的58％都是由合资企业或跨国公司品牌占领。在外商直接投资集中一些的行业更是如此，如电子行业全国排名前10位的企业中，有6位是跨国公司在华的合资企业，轿车行业的三大巨头全都是合资企业，全国洗涤用品排名前15位的全是合资企业。

跨国公司和合资企业的进入，必然加剧国内市场的竞争，对国内企业不能不说是一个冲击。在我国少数产业中的国有企业处于困境或濒临倒闭时，有些人认为外资企业会挤垮中国民族产业，因而提出要限制外资进入。事实证明，合资企业虽然带来了竞争，但也通过先进技术、高质量产品、优质服务等提升了产业结构，并通过大规模的投资项目提高了我国制造业的产业集中度。经过30年的发展，合资企业和跨国公司已成为我国经济成分的一部分，是我国社会主义市场经济建设不可缺少的部分。国有企业的困境不是由外资的进入引起，相反，外资的进入有力地推动了国有企业体制改革和技术进步

的步伐，使一部分国有企业焕发出新的活力。

承认合资企业对我国经济增长的巨大作用，并不等于忽视其过程中存在的问题： 一是，在国有企业建立合资企业的过程中，存在较为突出的“新”与“老”之间关系问题。合资时在各种资源分配上对合资企业进行最优配臵，而原来的国有企业则承担收拾烂摊子的任务。比较典型的情况是国有企业一分为二，一部分为合资企业，带走最好的机器设备、年轻而又懂技术的员工，而把老厂房、老设备、老职工留给母厂。这样，合资企业效益很快上去了，但退休人员的工资、福利、医疗保险等包袱和负担全由老厂承担。这种效益上去实际是以牺牲老厂的利益为代价的。在今后的发展中，我们既不能因为合资企业带来了竞争就禁止外资进人，但也不能以牺牲国有企业、听任国有资产流失为代价发展合资企业。

二是，是否存在外资利用过度的问题。有人提出我国居民的储蓄额巨大，为什么放着现成的资金不用，反而要花力气引进外资呢？这里首先存在的问题是这两种资金的性质是否一样。我们说，跨国投资之所以被称为“一揽子创造性投资”，是因为随着资金的 转移，观念、技术、管理、营销、市场网络等都会随之移向受资方。特别是跨国公司掌握着约85％的先进技术跨国转让的份额， 目前国际上技术的转让常和资金转移联系在一起。从这个意义说，国内资金是无法简单取代外资的。但我们也不否认，确实有些外资是低技术型的重复投资，完全可以用国内投资替代。在这方面，国家要加强引导、监控，减少这部分资金的进入。

(五) “以市场换技术”与失去市场之间的矛盾

以市场换技术是中国在引资过程提出的一个策略。它的基本出发点是:中国目前投资环境并不是最理想，对那些掌握中国需要的先进技术的跨国公司来说，最能吸引它们前来投资的，可能是中国的市场了，由于中国某些行业市场具有封闭性和半封闭性，所以中国公司在与外方谈判时，有一个至关重要的砝码：进入中国市场的前提是必须转让先进的技术。

中国市场确实让出了不少：如电梯的90％，化妆品的60％，电子产业的5大行业中，外资企业在4大行业中占优势。已让出的市场是否换回了技术呢？我们看到，以上海贝尔等为代表的一批企业确实以出让市场换回了世界一流的先进技术和开发技术的能力。成立于1984年的中比合资企业上海贝尔有限公司，在合资发展过程中始终支持“三个必须”技术必须是最先进的，生产必须最终国有化，中方必须控股。在技术转让协定中对技术引进的内容与时间都做了详细的规定，并严格执行。当中方提出引进核心的专用集

成电路生产技术时，比方拒绝，但在中方承诺提高技术提成费和中国程控交换机市场惊人发展的诱惑下，比方最终同意。上海贝尔既获得了技术，又占有了市场，1997年生产程控交换机600万线，产值90亿元，并拥有属于自己的多项知识产权。

但以市场换技术也存在一些问题，最关键的是市场要素是不可再生，一旦让出就难以收回，或要花很大力气才能再获得。而技本要素是可再生的，尤其是单纯引进技术，并不等于引进技术创新能力和开发能力。作为交换的一方，跨国企业来华投资的目标是占有市场，它们并不想培养竞争对手。有些跨国企业对核心技术严格保密，对转让极其保守，就是出于这种考虑。

把市场作为资本的前提是中方对一个行业或某些市场是独占或垄断的，有份额可以出让，但现实是中国市场是分散的，绝大多数行业没有一家企业能对市场有支配力。跨国公司投资中国，凭借雄厚资金实力、先进技术和销售网络，很容易对中国市场分割包围，各个击破，形成长驱直入之势，中国企业攻守皆难。上海贝尔的先天优势就在于它合资前是原邮电工业总公司的“独生子”，跨国公司要经过它才能参与对中国市场的分享。

随着我国加人WTO进程的加快并最终加人WTO，以市场换技术这一点面临的回旋余地将会越来越小，中国市场的开放度却将加大，我国企业自身具备“造血”功能就越发重要了。

1.3.2 合资企业和跨国公司在中国面临的挑战

合资企业和跨国公司在中国的发展有成功之处，但也面临一些严峻挑战。

(一)跨国大公司在中国发展面临的挑战

据全球著名咨询公司波士顿咨询公司1998年对欧美18家大企业和日本20家大型企业的调查结果，有1/3的欧美企业在中国业务从总体上说已有盈利，2/3的企业没有盈利或不盈不亏；有1/5 的日本企业在中国己处于盈利阶段， 1/4的企业不盈不亏或避而不 答，有55％的企业处于不盈利状况。这说明很多合资企业和跨国公司仍然处于“投资阶段”。这对其他合资企业也是一个提醒：在成立之前要对这种持久战有足够的心理准备。

波士顿咨询公司的调查还表明：跨国公司面临的一些主要问题是对到中国投资的前景过于乐观，认为中国地域广大，富有市场潜力；中国是未发展成熟的市场，竞争并不激烈；企业运作成本低廉。

但可能的实际情况是：对一些行业而言，市场规模比预期的小，这是由于中国购买

力相对来说集中在大城市，且受收人增长的限制，目前中国家庭的年收人大多在3-5万元以下，对有些品牌的消费受到限制。

中国市场竞争比许多公司想象得更激烈，这主要是由于跨国公司的大量涌入，而中国市场分割和容量在一定时期内并不均匀，而且中国国内企业竞争力增强。目前国际上产品生命周期的缩短也加剧了这种竞争。如在白色家电行业，通用、惠而普、菲利浦、依莱克斯、西门子、三星、三菱等世界有名的跨国公司落户中国，而在国内，又有海尔、格力等名牌企业与之竞争。有些产品的市场竞争达到白热化，甚至有些产品出现世界最低价。中国市场在近20多年的发展之迅速，可能超出有些跨国公司的想象。

企业运作成本较高，这包括建立销售渠道的投人，工资费用在上升，建立和宣传品牌的费用等也在上升。很多跨国公司热衷于在短期内把产品推向全国市场，积极开辟全国销售网络，销售额确实上升了，但其销售成本也相应提高，其利润率反而降低了；目前一些产品在市场营销方面的广告成本也在增加，如可口可乐和百事可乐在美国为每一箱饮料付出的促销费用是10美分、在中国这个费用为40-50美分；工资费用的上升一方面是中方员工的工资水平在上涨，另一方面，外籍员工的工资及补贴费用在企业成本中占得太高，有时仅此一项就使企业的盈利受到影响。

对此，该公司建议跨国公司在决定企业在中国的发展战略时， 应考虑以下几个问题:

一是如果现在不在中国占有一席之地，对未来的竞争地位究竟会有多大影响? 二是在中国的发展能否真正协助企业扩大在亚洲乃至在全球的规模放应?

三是在中国建立的企业能力和发展技术是否可以在其他国家和地区运用？

四是中国能否成为企业全球经营网络中的支柱?

该公司对跨国公司提出以下几点建议：

一是对那些已经在中国获得成功的公司而言，深入了解本行业的结构优势和自身的竞争地位，认真分析政府政策、价格波动、成本结构、产品适用性等因素，在动态中把握市场。最早进入中国市场的跨国公司可能曾在建立品牌和销售品牌方面获得过一定的优势，但这些优势不一定能一直持续下去，中国市场是在迅速变动。

二是对那些未做充分准备就在中国大笔投资的企业来说，急需分析自身的经营状况和摆脱困境的方法，并在有效的企业管理中达到必要的战略条件和水平。

三是对那些主要靠销售管理和适销对路获得成功的企业来说，还需加强可维持长期成功的战略优势、品牌效应、低成本结构、规模效应等，以取得长期的竞争优势。

四是对所有在华投资的跨国企业来说，培养对外部经济环境的应变能力，对其长远发展是至关重要的。

(二)中小合资企业面临的困难

为数众多的中小合资企业是中国外资企业中一道独特的风牵 线，它们面临的问题和大型跨国企业不太相同:

一是贷款融资难。商业银行为了避免金融风险，对于贷款有非常严格的担保条件。外商投资企业要取得贷款，既要有物业抵押又要有国有企业的担保。对中小企业而言，大多是租赁厂房，没有自己的物业，也不可能获得国有企业的担保，因此难以获得来自银行的融资，这使得这些企业难以得到更快的发展和产业升级。

二是开拓市场和抵御风险难。中小企业没有大企业开拓市场的规模、投入优势，更难以有大企业那样的市场占有率;在外部环境变动时，中小企业的“抗震性”远没有大企业强，在国家政策调整或遭遇金融危机时，中小企业受到的影响及其程度更深重。

三是人力资源的稳定性差。由于企业本身的规模小，较难招聘到适合的高素质人才，即使招到了，也存在人力资源流动过快的问题。

四是获取信息难。中小外商企业受到人力、财力和物力的限制制，信息来源渠道少。 政府可以在金融政策、财税优惠、人才制度、法规建设等方b 对中小合资企业予以扶持。

1.3.3 合资企业在中国失败的教训

(一)沟通不畅或低效率问题

合资企业作为多元主体的经济实体，各方之间的相互沟通是合作的基础和重要保证，也是其管理、经营能顺利进行的条件。跨文化企业中的沟通由于有语言、价值观、文化背景等多方面差异，有其客观上的难度。正是由于有这些困难存在，跨文化企业的沟通要比一般企业沟通有更重要的意义。

沟通不畅或低效率可能由多种原因引起：如民族优越感、文化与价值观差异、语言不通或翻译过程中的信息丧失、对非语言信号的错误理解等，合资各方缺乏诚意也会引起沟通不畅。在法国标致撤资广州案例中，合作失败的一个原因就是合资双方始终没有很好地沟通。

(二)双方诚意不够

除了一些客观因素外，不能否认还有一些主观因素在合资企业中起重要作用。合资双方的诚意非常重要。有些不法外商合作的惟一目的就是赚钱，为此可以不择手段，如

在投资资金上，多报金额，却不能到位。据调查，一些外方资金的到位率只有60％-70％，有的仅20％-30％，但仍然照协议上的股份分红；有的把已到位的资金抽走，另立账户，再通过高利贷款，牟取暴利，使中方受损；有的外商利用中方银行贷款注册多家中外合资企业，而它实际投资为零。

合资企业中方有时也会重形式而不重内容，只重其名而不重其实，对合作成功不感兴趣，只对完成上级布臵的吸引外资数量感兴趣，这种合作也很难成功。

（三）价格转移问题

在合资企业操作过程中，有很多方面存在隐性价格转移问题， 即外商利用中方疏于管理和法律、合同方面的一些漏洞，侵吞或占有中方资产、收益。如在投资时把投入的设备高报价，在代购设备时转手加价，在运营时转移定价，将企业的利润巧妙地转移出去， 既逃避了我国的税收，又减少了中方应得的利润。

价格转移指企业中间产品脱离外部市场，交易行为改为企业内部进行交易，这种内部价格通常称为转移价格。它可以有多种形式，较常见的有两种:一是对企业所需的零部件、原材料、半成品高价买进，而对合资企业所生产的半成品或产品低价卖出，赚取高额的差价;二是对合资企业生产的半成品或成品低价买进，由外方高价卖出，获取高额利润。在这种价格转移中，往往造成对中方利益的损害。

(四)对中国市场的误解

中国市场因长期处于封闭状态，外界对它的了解存在一个过程。在中国投资环境尚不完备的情况下，市场是吸引众多投资商的重要诱因。确实，中国市场存在很大潜力，但也有一些特点，如中国市场虽然很大，但市场培育和发展要经过较长一段时间;在一些行业存在激烈的竞争等，如投资方对这些特点不了解，可能会造成经营或管理上的失误。如对消费业而言，中国家庭的年收人大都在3万-10元以下，这是对品牌产品消费的一种限制。如果对市场规模或增长过于乐观，盲目投资，会达不到预定的目标。有些外方对中国市场变化之快难以把握，如惠普公司在中国的合资企业，就认为中国消费者没有接受无氟冰箱的超前意识，放弃把这项技术转移到中国，被其他厂家抢先在中国生产出无氟冰箱，投放市场后受到消费者的青睐，惠普痛失自己的市场份额。

(五)当地化问题

当地化包括商品与人才两方面内容。当地化实际是投资方和东道国双赢的最佳选择。原料采购、机器设备的当地化，能够降低成本中的运输费、维修费等;人才当地化，能够减少聘用外籍管理人员或员工的费用。据一项统计，在美国本国一位公司副总裁，

其年薪只包括工资、分红、养老基金和医疗费等，但派往中国后，除以上费用外，至少还要增加其一家人每年探亲费用、生活补贴、其子女在中国学校上学费用、住房费用等，工资成本至少要比在本国提高50％。这对企业不啻于成本增加。

1.4 合资企业在中国成功与失败的案例

1.4.1 合资企业成功的案例

案例1 摩托罗拉在中国的发展

摩托罗拉(中国)电子有限公司是美国在华的独资公司，于1992年成立于北京和天津。投资总额为10.99亿美元，合同期限为10年。摩托罗拉主要产品是电子通讯产品。目前母公司在华企业 数为9家。

从1995—1998年，摩托罗拉的销售额年均增长速度为33％，其中1996年较上年增长82.6％， 1998年的销售额为29.97亿美元。 摩托罗拉的利润增长速度慢于销售额， 1996年增长高达51.7％ ，随后连续两年分别比上年减少10.7％和6.7％。即使这样，其1998 年销售利润额仍为2.64亿美元。按照1997-1998年销售额排序， 摩托罗拉居全国“三资”企业第二位。目前产品内销比例为70.7％

摩托罗拉在进入中国市场这么短时闯内能取得如此佳绩，和它的管理分不开:

１、母公司与分公司之间的分权体制有助于摩托罗拉融入中国文化和市场。摩托罗拉(中国)投资有限公司与母公司的关系呈分权型体制。在中国形成一个相对完整的生产、销售体系。一方面中国分公司服务于母公司的全球化生产和销售体系，另一方面对国内各企业的生产和销售进行统一管理和协调。这种定位不仅在于为全球营销体系配套生产，而且更注重于进入中国国内市场，进一步扩大公司集团的全球生产和市场网络。其战略目标是自成生产和销售体系。目前中国分公司已成为管理包括大陆、香港、台湾等地的地区总部。实践证明，摩托罗拉的这种定位既提高了分公司自身的生产和营销能力，又突出了企业对社会的贡献和与当地文化的融合。

2、国产化比率的提高有助于摩托罗拉得到政府政策支持和降低成本。零部件采购（供应商）的本地化不仅有利于合资企业降低成本，缩短生产周期，提高生产效率，而且能推动企业产品国产化，从而带动国内企业的发展。中国政府一直对此进行政策性鼓励。摩托罗拉在这方面做得较好，它是从积极开辟进货渠道、培育当地供应商入手。1997年4月，摩托罗拉与国家计委达成协议，由摩托罗拉负责向1 000家国有企业提供资金、产业信息、管理培训服务，在此基础上培养供货厂家。在这一年，摩托罗拉为118家国有企业提供了5600小时的培训。已与210家国内企业建立直接供货关系，与650家企业有间接供货关系，并有25家企业为摩托罗拉提供出口配件。

3、管理人才的本土化是摩托罗拉的重要人力资源政策。除采购当地化外，摩托罗拉还注重管理人才的当地化。摩托罗拉的中高层管理人员主要是外籍华人、港澳台人员、中国海外留学生、当地内地员工。它的董事会成员全部为华裔，一些部门总监的职位由大陆员工担任。这些人精通中文、熟知中国文化，能很快了解中国市场，更易和本企业员工及外部沟通，建立融洽关系，适于零部件本地化和企业市场战略的发展，降低经营成本。

4、摩托罗拉有较成熟的雇佣制度、优厚的福利待遇，且考虑中方员工的心理需要。它的显著特

点是与所有正式员工签订无限期合同，符合中方员工求稳心态，为员工提供重要保障，增强员工对企业的认同感和责任感。

摩托罗拉还根据中方员工对福利的心理预期，除为其提供各种医疗、养老、失业等保险外，还为其提供住房，成为第一家向员工提供住房的外资企业，使员工有安定感、实惠感。它的优厚待遇还包括员工每年享受80小时的带薪休假。其每年薪资福利调整前都对市场价格因素和相关有代表性企业的薪资福利状况进行比较和调查，以使本公司的薪资福利在同行业中具有优势和竞争力。而且为 了保证管理人才队伍的相对稳定性，摩托罗拉实行管理人员与一般员工拉开收入距离的做法，如中层管理人员的收入平均是一般员工 的4.6倍。

5、以人为本的管理思想体现在工作安排、评估体系和沟通渠道、人格尊重等各个方面。在工作安排上，摩托罗拉普遍实现工作轮换制度，员工和管理人员会得到定期的轮换，增加员工的工作满意感，使其有机会发现最适合自己的岗位，并使其得到多方面的锻炼，培养其跨专业、跨部门解决问题的能力。

对员工进行评估的标准是论功定酬，对员工进行公开、公正和公平的绩效坪核。对生产性员工而言，产量、质量、效率和出勤是考核的硬指标，对非生产性员工而言，要根据其半年工作计划的程度来定。这种公平和竞争并存的制度有利于营造相互尊重、相互信任和积极进取的良好环境。

摩托罗拉提倡开放式的沟通渠道，员工可以随时利用各种渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通，了解公司决策或生产、经营、管理等情况，公司也通过与员工的定期单独面谈、总经理座谈会、肯定个人尊严对话会、内部网页等让员工畅所欲言，了解员工问题。

对人格的尊重是摩托罗拉企业文化的基石。在摩托罗拉，人的尊严包括：做实质性的工作；了解自己在公司获得成功所必须的条件；接受充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；对说提建议能得到及时中肯的反馈；工作环境不带有偏见和歧视等。 此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权：员工的一些机密记录，如病历、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存，只有少数人能耐接触到这些材料。

罗拉的这些管理举措，既有其与总部一致的优秀管理传统，又有与中国国情结合后的特殊之处。这些是摩托罗拉在中国成功的重要原因。

案例2 王朝引资控股创名牌

中给合资王朝葡萄酿酒有限公司创建于1980年，是天津市第一家中外合资企业，也是我国最早的合资企业之一。合资中方是天津农垦局下属天津葡萄园的一个葡萄酒厂，外方是法国人头马集团 公司。在最初的接触中，法方对名不见经传的中方小厂并不在意，但在中方诚意的感动下，法方投资约合人民币50万元，占股份的38%；中方以仅有的厂房入股，占股份的62%。

技产之初，王朝年生产能力只有10万瓶，但即使对这个产量，双方都没有把握能销售掉，中方坚持要法方代理产品的出口，价格由中方定。没想到产品一出来，由于其口味、口感极佳而在国际市场上炮打响，产品供不应求。

经过19年的发展，王朝年生产能力已达1 800多万瓶，销售收入由最初的20万元增长到2亿多元，总利润也达到9000多万元，成为亚洲最大的高档全汁葡萄酒公司。王朝已成为国际知名度较高 的品牌，先后14次获国际金奖。

除口到20多个国家和地区外，中方凭借自己的控股权，最 取得了内销权，现在国内同类产品中，王朝酒的市场占有率高达50%。法方没有想到，当年以当时国际市场上50瓶极品人头马（路易十三）的价格在中国的试探性投资，现在实现的利税相当于当年投资额的100多倍。法方在1985年就提出把合同期限从10年延长到15年，1995年又提出合同期限为100年。

王朝成功经验中有几点非常有启发性：

１、中方坚持控股权。以法国人头马集团的雄厚实力，它完全可以在投资之时成为控股方，但由于它对中国市场的预测、信心等原因，所以痛失控股权。中方以仅有的厂房作价，成为控股方。中方在后来经营中，充分利用控股权，在决策中始终保持决定权和主动权。如决定产品先到国际市场闯荡出名气，待其成为世界名牌后，又决定取得产品内销权，以适合东方人品味的产品，在国内市场上占有重要份额；在产品销路很好后，又提出增资要求，以扩大生产规模。

其实在王朝的发展过程中，随着其产品的畅销，法方深为当初没有取得控股权而后悔，多次提出扩股要求，希望通过增资使其获控股地位。中方同意法方扩股，但条件是只能以公司现有总资本12倍的价格转让部分股权。至于控股权，中方是无论如何不会放弃的。

在合资方是跨国大公司时，中方往往很难做到持有控股权，保持控股权更难。但王朝以自己真诚的态度、清醒的认识、深刻的判断、长远的眼光做到了这一点。这对于王朝始终能按照中方设计的方向发展至关重要。

２、王朝在发展中坚持打出自己的名牌。一些合资企业合资的一个初衷就是想利用外方的品牌，占有更大的市场份额。其结果是在短时间内确实有一定的经济效益，但从长远看，是为他人做嫁衣裳，外方撤资后，因自己没有牌子，所以就失掉了市场。

王朝面对的是拥有著名品牌的合资方，照一般的思路，它完全可以靠在“人头马”这个名牌上发展。但王朝选择了另一种发展战略：第一步，在创业早期，它有效地利用了人头马的影响，通过人头马在国际上注册，并借助人头马的销售渠道占领市场；第二步，在市场较为成熟后，它将国际上注册的商标收归于自己名下，继续巩固国际市场；第三步，把成为知名国际品牌的产品打入国内市场，不仅占据国内同类产品的半壁江山，而且成为我国的国宴用酒，并被农业部首批确认为“绿色食品”，7次获国家级金奖。

王朝依托名牌创名牌的实践，可以说是它成功的关键。据1996年对中国最有价值品牌的估价，“王朝”品牌价值12.3亿元人民币。

３、以合资成功为契机，带动相关企业的发展。王朝的成功直接或间接地带动了一批企业的发展：为王朝提供水、电、锅炉、包装等服务的天宫服务公司，在王朝的直接扶植成长起来；与王朝相关的纸箱厂、矿泉水厂、奶制品厂等国有企业，也得到了兴盛发展；王朝在建立自己的葡萄基地过程中，建起了15000亩葡萄园，使5000户农户有了稳定收入。这些企业、基地的发展，反过来又是王朝顺利发展、拓展新市场的有力保障。目前以王朝为核心的酿酒业已成为天津的一个支柱产业。

４、严格的管理和先进的技术。王朝在策略上的成功，根本还是得益于它产品的质量。而产品质量又是靠先进的技术、一流的设备、严格的管理来铸造。尽管王朝合资企业的注册资金并不多，但从一开始，王朝就引进世界一流的设备，其技术流程与先进国家同步；在管理上，王朝以严格闻名，法方技术人员实行近乎苛刻的管理：质量关从进料关开始，开始收购由法方人员亲自验收，稍

有瑕疵，坚决不收；工作时要讲究效率，干活都要小跑；车间必须保持清洁，任何与生产无关的物品不得带入。

在管理人才和技术人才上，王朝注重培养自己的管理人才，不惜花重金把中方员工送到国际上一流的葡萄酒高等学府去深造，还培养葡萄栽培、国际贸易等多方面专业人员。

王朝的成功，为合资企业创自己的名牌提供了良好范例。

1.4.2合资企业失败的案例

案例3 广州Z与法国Z的“分手”

1997年9月26日，法国Z正式从其在中国的合资企业广州Z 撤资， 12年的“婚姻”宣告解体。首先提出分手的是广Z，法Z曾极力挽救这桩“婚姻”，但因广Z离意己定，最终接受中方提出的以一元钱象征性收购其全部股权的方案。这在国内乃至世界引引人注目。

广Z汽车公司是中国对外开放后第一批大规模的合资公司。1985年广Z从投资1.5亿美元、一期工程每年组装15000辆轿车开始，发展到累计14.7亿元的固定资产投资、年综合生产能力达3万辆（二期工程）的企业。在其鼎盛时期，车子还在生产线上，已有人等着在提货，从没担心过销路。1995年共上缴税费36亿元， 累计盈利达7亿元。但也是在这一年，广Z出现亏损苗头：产量跌至6936辆，市场占有率从1991年的16.1%降至2.1%，当年亏损2.33亿元。

广Z认为法Z应对此负主要责任，关键是法Z缺乏合作诚意：首先，法方提供的是一个老旧车型，维修不便，配件昂贵，外观不美且耗油量大；其二，广Z1995年进行第二期15万辆生产规模的建设上，中方董事会以资金缺乏为由，要求各股东出资，被法方否定；其三，中方曾建议法方改进汽车发动机技术，但法方置之不理；其四，中方欲引进较为先进、外型美观的Z406车型，遭到拒绝；其五，尽管合资企业负债累累，濒临倒闭，但法方却未亏损， 它通过向广Z提供零配件，收益可观，至“分手”时，广Z仍背着法Z几亿法郎的债务；其六，法方派驻在广Z的专家只有20名，薪金相当于全厂3000名中方员工的薪水。

法方则认为中方应对离异负责：中方对其限制太多，使他们参与管理的积极性大受影响；在销售兴旺时，企业没有危机感，在降低成本，完善售后服务方面无所作为，发展到1995年全国仅有87家售后服务网点；在其他汽车厂商降价之时，广Z却一直在其零配件上上获利30%－40％；在汽车产业竞争愈益激烈的时候，广Z国产化过程中没能把好质量关„

在广Z这个案例中，我们可以看到，双方分手最直接的起因是经营不善，但其背后是双方合作的失败：首先是合作诚意上，一些做法有价格转移之嫌，而且在引资、引进车型等重大问题方面不合作，这给双方情感沟通、合作效率蒙上阴影；其次双方不良，都不能很好地倾听对方，更谈不上在理解的基础上深谈，出现经营问题时，双方不是同心协力解决问题，而是相互指责，推卸责任，痛失解决问题的良机，最后只能分道扬镳；再次，市场分析和定位、产品质量、售后服务等一些经营和营销策略方面都有决策和操作上的失误，致使这家曾红红火火的企业在多年间就被市场无情地淘汰了。

案例4 美国W公司撤资资北京X集团

1997年12月4日，美国W公司匆匆宣布:将其持有的60%的股权全部有偿转让给其合作方北京X集团。公司所负债务由美国W偿还。美国W公司是全球有名的跨国公司，也是欧美白色家电行业的老

大，具有雄厚的实力。北京X电冰箱厂是生产出中国第一台冰箱的先驱者，在国内市场已有一定的知名度，且有一定的人才和技术优势。两家企业于1995年4月合资成立北京W电器有限公司，注册资金２９００万美元，中方占40%，美方占60%，并负责对公司的管理。

当时有人对该合资企业的成立持乐观态度，认为两家著名企业的“联姻”，刚好能集各自所长、补双方之短一一中方缺乏资金，美方缺乏对国内市场的了解，会成为冰箱市场的劲旅；有人认为未必能这样乐观：美国W尽管在80年代初就有进入中国市场的考虑，但一直观望到市场有相当的成熟度后才正式进入，而中国冰箱市场竞争在90年代已经非常激烈，两家“拜堂”太晚，只怕难以轻易占领市场。

美国W在进军中国市场前进行了可行性调查研究和分析，他们看到了中国的激烈竞争，但中国市场的前景对他们有很大吸引力，而且他们自信凭实力，可以在前期相当投入后，争取做下个世纪中国同行业的“老大”。

尽管美国W做好了前期巨大投入的准各，但合资的北京W公司成立两年半亏损达１.７亿元，即使总公司实力雄厚，但对如此巨额的亏损，公司不能不三思。最后美国W总公司出于调整其全球市场布局的考虑，适度收缩其在亚、欧、北美的公司规模，北京公司由于其不佳业绩而在收缩之列。

北京W的解体，直接原因也是经营不善，而间接原因是其合作管理方面的问题。

经营不善主要表现在经营决策失误。美国W在制冷业可以说是执牛耳者，但它的技术优势在中国却没有发挥一一这主要是它对中国市杨的变化发展估计不足。尽管它很早就有无氟技术，但由于中国在蒙特利尔国际环保会议上承诺制冷产品在2005年实现全面无氟 ，美国W据此认为在中国生产无氟冰箱为时过平。但没料到海尔、新飞等厂抢先一步生产出无氟新产品，受到消费者的青睐， t使北京W落后一大步。另外，在广告宣传、资金使用方面，北京Ｗ也出现管理管理和决策失误。

在合作管理方面，北京W在管理人员的使用上存在一定的问题。由于语言和文化考虑，北京W在中层管理人员以上，以聘用新加坡、香港的管理者为主，认为这样既可以减少语言障碍，又对中国文化有一定了解，但其实这些人对中国市场并没有像北京W希望的那样了解，语言沟通并不等于文化沟通，他们没能发挥支柱作用；在产品营销上，北京W没有考虑中国具体国情，而是将国国际上通用的做法直接搬到中国来，结果产生了大量债务，造成了经营困境。

美国W在短短几个月内就决定并干净利落地撤资中国冰箱场，虽然它它匆匆而去，但留给人们的思考是长久的。

案例５ 中美合资A热水器有限公司之解体

中美合资A热水器有限公司是由南京B公司与美国A热水器公司合资建立的企业。该企业于1996年２月正式成立，于1998年即由合资中方宣布撤资而正式解体。

南京B公司是中国最早开发、生产家用燃气热水器的企业，是当时中国生产燃气热水器规模最大的企业之一，合资前，已累计产销400万台热水器，在全国设有26个办事处，有近300个正式销售渠道，形成覆盖全国的销售服务网络。美国A热水器公司是北美热水器的先行企业，家用热水器的生产厂家之一。双方共同编制可行性研究报告认为:双方可以优势互补。

提费利润率＝经营利润／投资总额＝26.27%

销售利润率＝经营利润／销售投入＝16.25%

投资回报率＝（年均净增收益一年均折旧）／投资总额＝20.48%

投资回报期＝4.59年

1995年10月，双方正式签约，共投资2980万美元，注册资本为1192万美元，中美双方投资比例为20％对80％。即：中方出资596万美元（其中现有产品和部件存货236万美元；设备300万美元；销售渠道60万美元) ；美方出资2384万美元（其中现金1424万美元，设备760万美元，样机60万美元，原材料和零部件140万美元）。合同内容还包括技术转让协议、商标许可转让（合资双方均将自己的商标元偿转让给合资企业使用）。合同有效期为50年。

由于美方占有绝对控股权，所以管理层基本由美方控制，高层管理人员基本由美方出任：董事长由美方担任，５个董事席位美方占４个；总经理层次由美方担任总裁， ４个副总裁中有３个是美方人员；部门经理中，美方担任关键部门的领导，中方管理人员只负责无足轻重的部门。

在产品设计和技术转让方面，美方公司的核心技术和产品是容积式热水炉，它虽然在技术上先进，但并不适合中国一一因为它对住宅条件要求较高，在中国达到其要求的住宅并不多；产品生产也不是首先考虑当地化，由美方控制的最高管理层决定大量从美方母公司进口散件，且价格超出国际市场的２５%以上；在技术转让上，美方母公司对合资企业派去接受培训的中方员工，严格限制其了解和接触其新产品开发设施和生产设施。

在宣传推广方面，合资企业对中方无偿转让的商标除在进入市场时采用外，基本把其打入“冷宫”，广告费的大部分都投放在美方的无人知晓的品牌上，如１９９６年美方品牌宣传费为２００万元人民币，而中方仅为２万元；在营销策略上，合资企业产品市场销售价高于同类产品，没有竞争力，且销售环节过多，手续繁琐，办事效率很低，顾客很不满意。

在人力资源方面，合资企业也存在一些问题：外籍员工队伍不稳定，人员流动过于频繁，增加了企业劳动力成本；中方员工与美方员工福利、收入差距过大，引起员工不满；美方员工住星级宾馆，办公在高级写字楼，并频繁往返其国内，企业为此不堪重负；外方员工的工资过高，脱离企业实际经济效益。中方员工的待遇远较美方员工低。

由于以上原因，合资企业在成立后的经营业绩根本没有达到公司成立之初提出的目标：1997年计划亏损238万美元， 1998年盈利9501万美元。实际情况是1996年亏损272万美元，1997年亏损580万美元。这两年的亏损占合资企业注册资金的71.5%。在这种情况下，合资企业1998年财务预算准备继续亏损720万美元。尽管中方强烈反对，但最后因美方的绝对控制权，这一预算案被通过。这也就意味着合资公司净亏损380万万美元。也就是说，一家国内著名的大企业，在合资两年后，5000多万元人民币资产己消失得无影无踪。

中方新任高层管理者在经过调查后，认为这不是正常的商业亏损，而是美方企图用亏损来拖垮中方、把中方挤出合资企业的一种策略，于是提出撤资转股。美方提出，中方必须按投资比例分担亏损才能撤资。中方指出这完全是由于美方经营不善、转移利润所致，责任应全部由美方负担，如吴方坚持，中方将被迫申请破产。美方担心申请破产会影响其上市股票价格，被迫接受中方不承担任何亏损地全资撤出。1998年7月，中美双方正式签订撤资转股协议。

这个失败的案例引出的教训是深刻的。对中方而言，最大的失误在于对美方战略意图没有保持足够的警惕和清醒的判断。合资之初，中方把自己所有的设备、技术、商标、生产许可证、人员都

投入进来，在合资企业成立之时，也就是原来南京B公司不复存在之日。而所有这些，又仅仅只占合资企业股权的20%，也就是从一开始，就将自己置于非常被动、没有任何退珞的不利地位。美方正是利用这一点，从领导权、决策权、经营权等各方面对公司进行全面控制，从一开始，美方考虑的就不是如何让合资企业在中国占领更多的份额，而是如何制造亏损、拖垮中方，并利用增资扩股， 趁机收购或减少中方的股权，把合资企业变为独资企业，而可以在最短的时间内、以最小的成本进入中国市场，同时消灭竞争对手。尽管合资企业亏损严重，但美方实际从高价供货中、美方人员的高待遇中吃空了中方的投资。中方的著名品牌也在两年期间基本处于无人问津状态（本案例参考成志明在《管理世界》 1999 年第4期上的文章）。

本章提要

〃跨国公司与合资企业是全球化的产物，随着全球化进程的深化，跨国经营企业成为对中国市场有重要影响的经济力量。从总体看，外资企业进入中国打破了我国经济原有的体制内循环格局，推动了我国从计划经济到市场经济的体制改革进程，有助于市场建设和经济发展。

〃跨国公司和合资企业在中国的发展有以下特点：世界著名大公司纷纷看好中国市场，中国外资企业在数量和质量上都呈上升趋势；外资企业技术水平有显著提高；中国利用外资的效益也较好。但外资企业存在地域和行业的差异。

〃合资企业在中国得以发展成功的原因主要有：相对稳定的政治环境和良好的投资环境；国家外资政策的导向和扶持；构建和完善外资法律体系；在中外合资企业管理模式上进行探索，包括共同管理文化新模式；引进资金、技术管理制度的同时，还引进创新能力；嫁接式管理；管理和技术人才当地化等。

〃合资企业和跨国公司在中国发展面临的主要问题有：收益铁则则规律与中方利益的冲突；国有资产在合资过程中的流失；国有品牌被收购、取消；以市场换技术与失去市场之间的矛盾；民族工业与合资企业之间的关系等。

〃合资企业和跨国公司在中国面临的挑战主要有：中国有些行业市场竞争激烈；市场购买力主要集中在大城市；运作成本上升等。

〃合资企业在中国失败的主要原因有：沟通不畅或低效率；双方诚意不够；价格转移；对中国市场的误解；当地化问题。

思考与探索

1.合资企业目前在我国的发展状况如何?对我国经济建设起到了什么作用?

2.中外合资企业成功的管理因素主要是什么?请举例说明。

3.中外合资企业失败的主要因素是什么?请举例说明。

4.你是如何看待中外合资企业目前在中国遇到的困难和问题？

5.摩托罗拉公司人本管理思想主要体现在哪些方面?它在中国的公司采取了哪些中国特色的管理措施?

6.王朝引资创自己名牌的战略是怎样实现的?这对其他企业何启示?

7.本章案例中的“广州Ｚ”在挑选新的合资伙伴时，应该吸取哪些接经验教训?

8.本章案例中“南京B公司”合资合作失败的最根本原因是什么?如何能避免此类情况的发生?