管理的三大任务
管理的三大任务
实现组织的特定目的和使命
使工作富有成效，员工具有成就感
处理对社会的影响与承担社会责任
任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败。
在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。 我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业，顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。故事的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅并阻塞。海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，顾名思义洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社区或个人的特定需求。其本身不是目的，而是手段。
任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感
管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使工作者具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。
人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫做使工作具有生产力。
据说，公司总裁托马斯 J. 沃森先生，有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。因此，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。人们再次发现，稍经培训工人就能做检验工作。
以这样的方式扩大工作范围产生出令人始料不及的结果，产量增加，质量改进。IBM公司因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能的简单。但是，每个工人被训练得能够尽可能多地从事各种操作。工人要做的工作中至少有一项—例如，安装机器—被设计成需要具有某种技能或某种判断力，操作方法的差异允许工人工作的节奏可有种种变化。
这种方法不仅导致IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。事实上，公司内外许多观察到这一现象的人认为，工人对他所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。
只有当员工也能像管理人员那样去看待问题时，他才产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。
今天，我们常常听到这样的说法：要“让”员工有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”员工觉得他很重要。总裁在一年一度的新年致辞中，即使把他们称为“亲爱的员工伙伴们”，也并不能使他们觉得自己很重要。自豪感和成就感若离开员工的具体工作，是不可能存在的。只有通过做好他的具体工作，员工才能获得这种自豪感和成就感。用一枚特制的奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，这也许会受到获奖者高度的珍惜。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家《财富》500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板榜上有名。但
是，只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。
我在深圳的一家大型国有企业看到了企业的领导是如何使工作具有成效，员工具有成就感的。这是一家保险公司，像许多公司一样这家公司也有一本内部期刊。这家保险公司的领导把公司的内部期刊当成其管理工具。每期刊物上都刊登各区域的展业情况，按完成业务的实际情况排队。这样各个业务单位都处在相互的竞争之中。比如说10月8日一个单位率先完成全年任务总经理就把这个单位的管理者请到总部，为他们设宴庆功，总经理亲自为他们打开香槟酒。下一期的内部刊物上会登出总经理亲自为他们打开香槟酒的照片，不出两周可能又有一个单位也提前完成了全年任务，总经理还是给他们一样的礼遇。期刊和香槟酒成了这家公司总经理的有效管理工具。
好的管理都是有效的，不管管理的是美国公司还是中国公司，因为管理都是关乎人的。杰克•韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。”
无独有偶的是，深圳这家保险公司的总经理也是德鲁克管理思想的忠实实践者。2002年，我在深圳讲授德鲁克的管理课程，他在百忙中还是抽出两天的时间来听我的课。我问他，你这么忙为什么还要来听我的课？他说：“德鲁克的管理思想很受用，这些年来我受益匪浅。是德鲁克的书我就买，是德鲁克的课我就听。我的培训经理和我说，这个课很贵，贵我也要来听。”我问他：“你读过哪些德鲁克的书？”他说：“我读过《卓有成效的管理者》，我读过5遍教过1遍，我只能懂该书内容的30%。”
我想他在这里所说的“懂”其实是说“用”。正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以自身之存在为存在目的的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。自由企业不能因为它是企业，就证明它是好的，只有能对社会有益才能证明它是好的。
无论是一家企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，
但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为社会做些什么事。
现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。
医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。
钢铁厂的目的不是制造噪声或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，必然会产生噪声、高温和有毒气体。
意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么，不可避免地会发生交通堵塞。
对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。 社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。一家健全的企业、一所健全的大学、一家?全的医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。
无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任—并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的分内业务。
由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是越少越好，越少越能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们既已超出了本机构正常职能的范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为是强加于人的。
最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。一个很好的例子，是美国最大化学公司之一的陶氏化学公司近20年来解决空气和水污染的办法。陶氏公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，陶氏公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
化问题为机会
社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，它也是一些挑战。社会问题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。
企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。
把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景中，于1913年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资—是当时标准的两三倍。詹姆斯•卡鲁斯是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利•福特。卡鲁斯还期望，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到3倍，但其实际的人力成本却会降下来—而事态的发展不久就证明他是正确的。在此以前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持10 000个工人，必须雇用60 000个工人。在实行新工资以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制销T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会。它使得美国工人基本上成为中产阶级。
IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人注意。但它制定了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水而不是按小时计工资，其行动如同福特公司上述行动一样勇敢而富有创新精神。IBM的行动也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于经济衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。IBM迅速发展的人力潜力，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。
力所能及原则
但是，此外还存在着一些重大、困难、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化为做出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。 对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？
管理人员是仆人，而他所管理的组织则是主人。所以他的首要职责就是对他的组织负责，使他的组织执行其职能并做出贡献。他的组织正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大组织的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学，以致其衰落下去，那么，这个人不能算做一个政治家，而是不负责任，有负于组织对他的信任。
组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居；一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。
因此，组织的首要社会责任，是组织对其本身的特定使命所负的责任。对于工商企业及社会的其他经济组织来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。
案例：通用电气的变化
杰克•韦尔奇领导下的通用电气以在诚信和守法问题上十分严格以及股东回报高于市场水平而著称，却对像企业社会责任这种比较微妙的争论几乎毫无兴趣。韦尔奇认为，通用电气只要能维持生产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。他在这些方面取得了引人注目的成就─通用电气的市值在1981年为140亿美元，到 20年后他退休时增加到了4000多亿美元。伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。“大家之所以来通用电气工作，”他对《财富》杂志说，“是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一，而且正在公司上下产生影响，影响着公司的经营和对待雇员的方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司和国家，也影响着它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，而且有义务帮助世界解决难题。“优秀的领导者应当回报社会，”他说，“我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。如今，通用电气要对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、健康和安全标准行事。自从这项工作在2002年开始以来，它已经做了3 100次审查。它与那些自称对社会负责的投资基金机构展开了讨论。2004年秋天，通用电气被纳入道琼
斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。2004年，公司提拔一些妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。与此同时，它还开始了全球性慈善活动，其中值得一提的是它在加纳农村开展的目标远大的卫生保健项目。2005年春天，通用电气已公布了它第一份有关履行公民义务的报告。这在杰克•韦尔奇时代是根本无法想象的。