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企业战略规划书案例

第一部分 战略分析

第一节 行业环境分析

A公司作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。

一、全球轴承行业环境及其变动趋势对A的影响

1．A产品在国际市场中还有较大发展空间

2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1）

表1各国轴承生产规模（按销售额排序）

国别

企业数（个）

人数（万人）

年产量（亿套）

年销售额（亿美元）

日本

250

4.5

28

146

美国

80

4.5

20

60

瑞典

80

4.49

7

50

德国

76

5

8

33.1

中国

270

32

20

25

俄罗斯

30

20

11.7

20

法国

40

1.1

2

10

英国

15

1.5

4

5

总计

844

72.4

100.7

349

（根据行业资料）

然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。

2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，A销售额约占全球的5.1%。A关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界著名厂商产品价格的30-45%，说明在国际上A轴承属于附加值不够高的产品，同时表明A产品升级还存在较大的潜在空间。

2．A在全球关节轴承市场中占有一定地位

瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。

在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集团占据17%的市场份额；在日本，NSK公司是最大的轴承供应商，SKF集团占据日本市场的2%；在中欧、东欧和中国，当地轴承厂占据主要市场份额。

A在全球关节轴承市场中占有一席之地。SKF仍雄居首位，A处第七位（表3）。SKF的市场占用率为A的5.2倍。

3．全球轴承尤其是特种轴承仍保持增长势头，为A企业提供了一定的发展空间。

有关资料预测，全球轴承需求量将从1998年的300亿美元（100亿多套）增加到2008年的572亿美元，增长1.9倍；亚太地区需求量将占全球总量的40.7%，较1998年增长3.4%。

其中关节轴承作为特种轴承之一，其增长幅度将高于轴承行业的增长水平，预期可达两倍之多。亚洲，特别是我国的关节轴承市场，处于成长期，关节轴承的应用领域正在扩大，显然，我国对关节轴承的需求增长将高于世界平均水平。

4．国际著名轴承公司都具备自己的主营的特色事业域和核心产品。

即使国际上著名的大型轴承生产公司规模巨大，但它们都十分注重发展自己的特色业务，形成各自的核心产品，在一个领域上处于国际领先地位（表4）。一方面，这是由轴承行业的品种多样性和所需技术的复杂性决定的；另一方面，正是长期的产品领域和核心技术的差异化才造就国际巨人。

同时，汽车、通用机械、电机和机械维修是轴承的主要需求领域，而日本和SKF占据了主要的市场份额（表5）。

表5 国际轴承市场构成及各主产国家占有率

序号

市场用户

国家（公司）市场占有率

1

汽车

日本（40%），SKF（30%）

2

机械维修

SKF（29%），日本（26%）

3

通用机械

SKF（17%），日本（17.4%）

4

重型机械和电机

（各占8%）

5．合作、集中、注重效益和互相渗透市场成为全球轴承生产商的主流战略。

一是实施双赢战略，强化全球合作，如SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI间均有合作；二是加大主导产品市场，收缩弱势产品市场；三是轻规模，重实效，以增强竞争实力；四是市场结构调整，在日本轴承企业继续西进欧美的同时，欧美公司也大举东扩亚洲。我国市场将是未来一段时间这些国际大型企业的主攻市场。

6．产品结构向批量化、单元化发展。

一是通用轴承向大批量、低成本方向调整；二是轴承产品向单元化方向调整，发展轿车轮毂轴承、大型卡车和拖车用圆锥轴承件、汽车转向机（NSK汽车零部件年销售额1000亿日元，汽车转向机单元占50%）、自动涨紧的轴承、录像机磁鼓轴承、计算机硬盘驱动轴承等单元产品。

7．关节轴承发展趋势

关节轴承是我国一种新兴的机械产品，适应于低速、重载、可调心的工况中，广泛应用于工程、冶金、水利、电力、农业、轻工机械，汽车，铁路，航空和国防等，目前处于成长期。关节轴承的发展历程始终伴随着科学技术的进步、工业化进程的推进和为不断满足用户的各种需求而进行的自我改进、创新、完善的过程。我国“九五”期间年平均增长率为11.2%，预计“十五”期间的增长率为10%。

随着社会快速发展和技术不断进步，对关节轴承的要求也向高精度、长寿命、单元或部件化、工艺结构多样化和非标专用化发展。如自润滑型和适应于各种恶劣环境介质的特殊材料（不锈钢或表面经特殊处理的关节轴承）。

二、国内轴承行业环境及其变动趋势对A企业的影响

1．国内轴承市场总需求看长，但生产供应能力缺口与过剩并存。

我国处于工业化加速时期，机械工业作为装备工业必会迅速发展；同时未来的五到十期年间我国汽车工业将有一个的根本性飞跃。中国轴承工业协会研究预测，“十五”期间，我国轴承工业产量需按每年6.5%的速度发展，才能满足国内外轴承市场的需求。预计到2005年，我国轴承年产量需达到30亿套，工业总产值相应达到310亿元，国内主机配套与维修市场需求将为13亿多套，出口为18亿套、创汇9-10亿美元。其中，关节轴承年产量将达到1500万套，工业总产值达到5亿元。（见表6）

我国通用、中小型球轴承等生产能力过剩而高精度、高附加值、高技术含量及专用轴承有较大缺口。轴承品种将从目前的8000种达到2005年的10000种。用户对轴承产品的精度、性能、寿命、可靠性、质量稳定性以及产品附加值要求更高；技术含量高的总成化、单元化、智能化、功能部件化轴承产品将得到市场欢迎。

2．国内轴承市场竞争激烈，众多的轴承生产商凭借产品差异性各自占据一块市场领域。

轴承生产企业500余家，科研院所5个，职工人数39万，总资产426.76亿元，主要生产设备9万多台。2000年我国轴承行业总产值240亿元，总产量超过22亿套。由于轴承品种的多样性，有实力的厂家就有可能通过突出自己的特色产品（在某类产品上保持突出的优势），以取得一定的市场份额。

跟大多数行业一样，我国轴承也是竞争异常激烈。

一方面，国内大的轴承制造商。虽然这些制造商的产品侧重点不在关节轴承方面，但由于其生产经验及资本投入能力方面的优势，使其调整产品方向的能力较强，有可能切入关节轴承市场参与竞争。在此层次上，大中规格、特种型号、自润滑、不锈钢等高档关节轴承产品开发和制造技术要求高，产品技术水平成为竞争的关键因素。

另一方面，小型轴承制造商从低端蚕食市场份额。主要是沿海各省的乡镇中的小型轴承生产厂商。虽然它们在规模、技术等方面处于劣势，但其具有低价格的优势，对市场仍然有一定的冲击力。在此层次上，某些品种、某些尺寸段的的关节轴承产品，其价格和质量成为竞争的关键因素。

3．关节轴承市场虽然继续增长，但市场空间有限。

2005年轴市场需求预测见表6。从表中可得知，就产量计关节轴承需求在全部轴承需求仅占0.47% (2000年)到0.5%（2005年）；就产值计关节轴承需求在全部轴承需求仅占1.4%。这表明我国关节轴承需求在“十·五”期间将有10％的年平均增长速度。但数据同时揭示了这么一个结论：国内关节轴承市场空间较为有限。

表6 2005年国内轴承市场需求量

4．国外轴承企业加快进入中国市场，机遇与威胁并存。国内各企业纷纷加快了他们国际化步伐。

加入世贸组织，将形成新一轮对华轴承产品投资热，国际轴承设备制造商和轴承生产商的先进技术和设备随投资一起进入中国，将对我国轴承产品设计、技术水平、制造水平和产品质量产生积极影响。同时，入世后，由于进口关税降低，国外轴承将涌入国内市场，再加之跨国轴承公司来我国投资办厂，就地销售，使国内市场竞争加剧。

我国轴承企业在产品开发能力,产品质量水平和产品制造上与国际企业相比,还存在着较大差距.这主要表现在“两低一差”上,即产品技术水平低(品种少,质量不稳定,可靠性差,技术开发能力低),产品制造水平低(工艺与装备落后)和市场竞争能力差。国际公司所掌握的品种数都在10000种以上，而A生产轴承品种仅为1400多种。

同时，万向钱潮股份有限公司实施国际化发展战略、瓦房店轴承集团有限责任公司实施与SKF、THK、KOYO等世界知名公司合资合作战略等。

第二节 A企业分析

一、企业基本情况

A企业是生产经营关节轴承、深沟球轴承和汽车配件的专业型厂家，产品广泛应用于国民经济各行业的各类机械设备，并为包括国防、科研等在内的重要工程配套。公司业务和利润已持续十四年稳定增长，现已成为我国机械轴承行业的骨干企业；近几年，企业经济效益综合指数稳居全国机械轴承企业排名前四位，被认定为福建省高新技术企业、国家基础机械和基础件特定振兴企业、2000年全国质量管理先进企业、全国机械工业优秀企业和质量信得过明星企业。

二、A市场地位

公司目前已形成年产700万套的轴承生产能力。其中，主营核心产品关节轴承年产量超过全国总产量的60％，在我国关节轴承领域处于主导地位。国内市场占有率列行业首位；产品60％以上出口，占全国出口总量的八成以上。企业关节轴承生产能力、生产量及出口量在国内名列第一。（见图1(略)）

二、A发展战略演化历程

1．企业始创阶段

从1958年企业成立至1986年，是福建龙溪轴承厂的始创战略阶段。以生产普通球轴承为主。该阶段战略主题是“企业生存”。

2．企业调整阶段

从1987年的结构战略调整开始，到2000年企业形成了明晰的产品结构特色和市场结构特色。该阶段战略主题是“结构调整”。

1987年企业新领导班子上任，立即提出“开拓新视野，树立新观念，迈进企业发展新阶段”战略调整，高瞻远瞩地推出了A发展的全新战略思路：新产品开发战略——确定产品结构中关节轴承为企业拳头产品和新市场开发战略——“发挥优势、薄利多销、为国创汇、企业增收”的出口经营方针。这一产品特色化和市场国际化的总体战略成为“八五”、“九五”直至今天企业发展战略主线，确保了企业在如此长一段时间内顺利发展。

1988年产品出口总值较上年增长4.5倍。

1989年加快技术改造成为实施产品特色化和市场国际化的总体战略的重点，完成100万套关节轴承技改项目。企业被福建省授予“五一”劳动奖状。

1992年确定“八五”期间的主要任务是“上质量、上品种、上水平，提高企业素质，提高经济效益”；制定了“发挥新优特色，服务五洲朋客；寻觅卓越管理，追求一流水平”的工厂方针。

1993年以提高产品质量作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，制定并执行“质量手册”。

1995年关节轴承占全厂产值已达80%，稳固了关节轴承的主导产品地位。产值过亿元，人均利润过万元，跨入国家大型二档企业行列，先后获得“福建标兵企业”、“福建高新技术企业”、“全国50家用户满意企业”和“机械工业优秀企业”光荣称号。

1996年以创造产品品种优势作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点。

1997年开展产品质量翻身、开发能力提高、组织结构优化“三大战役”。系列向心关节轴承被评为“全国机械工业首批名牌产品”，成为福建省唯一获得机械工业部“质量信得过明星企业”称号的企业。

1998年以实施用户满意工程作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，并提出向与关节轴承相关的产品多元化发展的思路。

1999年，完成对永安轴承的兼并，继续以创造产品品种优势为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，实现国际市场的出口产品多元化、出口市场多元化。

2000年，提出以培育企业核心竞争力为产品特色化和市场国际化总体战略重的点，同时启动筹备公司上市工作，通过企业再造提升企业整体实力，为新世纪A的腾飞做了准备。

3．跨越发展阶段

2001年起，公司将进入新一轮跨越式发展战略阶段。

三、A的战略地位SWOT判断

SWOT分析是对企业自身的优势S、劣势W和企业所面临的机会O、威胁T的判断来确定企业的战略地位。图2为A企业的SWOT分析。

图2 A的SWOT判断

1．优势分析

1）产品优势——是国内最早研制和开发关节轴承的企业，1400多个产品品种，占全国关节轴承生产品种总数的90%以上，能满足多方面的市场需求；拥有国内最大的产品生产规模，是国内市场关节轴承的第一大供应商，也是中国关节轴承产品在国际市场第一大出口商。

2）品牌优势——在国内方面，浪升牌系列关节轴承产品1997年又被评为中国机械工业名牌产品，系列产品中先后有9种产品荣获国优、部优、省优称号，是全国50家 “用户满意企业”之一。在国际上， A品牌在国外主要目标市场国家进行了注册，有较高的知名度。

3）销售渠道优势——从国际销售渠道来看，通过多年自营出口，产品出口美国、加拿大、德国、意大利、法国、英国、瑞典、芬兰等20多个工业发达国家，建立了较为通畅的国际市场渠道。此外，部分产品与竞争性的国际大公司进行合作生产、销售，使原本竞争性渠道转变为合作性渠道。

4）人力资源优势——公司现有员工1200多人，具有较好的员工职业结构和素质结构，其中管理人员、工程技术人员、营销业务人员约占职工总数的25%，大专以上学历约占职工总数的21%；有一批致力于观念创新、体制创新、技术创新的高级管理、工程技术人员队伍；公司拥有博士后科研工作站，通过“产、学、研”，与清华等高校合作建立人才培养基地，利用外部专家、学者和尖端科研人才和设施的同时，进一步带动企业内部人员综合素质的提高。

5）技术创新优势——重视技术创新，建立了经国家机械部批准的全国唯一的关节轴承研究所；在轴研所的基础上组建了省级企业技术中心，进一步健全企业技术创新体系和技术创新体制；拥有较好的表面处理工程、精密加工等行业关键技术，以及新启动的新材料技术，是公司新产品开发的重要技术依托。公司先后投入近亿元对企业进行技术改造，产品由单一系列发展到五大类型、45个系列，其中有500多种产品填补了国内空白并替代进口，产品使用寿命周期接近国际一流水平，体现了较高的技术创新水平。

6）领导班子优势——公司领导班子使命感强，战略视野宽，创新意识浓厚。在关键时期成功实施了普通滚动轴承转向关节轴承的产品结构调整、国内市场转向国际市场的战略转移，使公司走上稳健的发展道路。上市的重大决策，是公司领导班子在公司朝“做优、做强、做大”发展战略目标迈出的重要一步。班子成员团结一致，勤奋刻苦，深受企业员工的拥护，是A的凝聚力之核心、活力之源泉。

7）管理优势——公司在近二十年的生产、经营和管理实践中，不断进行管理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，以系统思维、创造思维和辩证思维为基础的双效型战略管理模式。

8）效益优势——多年来主要经济指标连续名列全国轴承行业前茅，现已成为国家大型二档企业、中国500家最大机械工业企业、机械工业部重点企业、福建省100家重点企业之一。

2．劣势分析

1）产品组合劣势——产品线过于集中在关节轴承单一产品经营。

2）企业规模劣势——由于关节轴承产品只占轴承总市场相当小的份额，市场拓展的空间有限。A与国内大型轴承企业相比，经营规模有较大差距，与国际公司相比则相差更远。

3）企业体制还不能完全适合更高程度的国际化要求。——A企业是我国尚处计划经济时期诞生的企业。虽然经过长期的坚持企业制度的改革，并取得了明显的效果，但建成国际一流企业的目标要求还存在较大差距。

3．机会分析

1）国内机械及相关行业继续发展——入世推动我国经济继续上升，将促进国内经济的持续发展，工程机械、农业机械、汽车等主机配套行业市场需求转旺，增大关节轴承等产品的市场需求量。

2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化——国内市场轴承需求结构出现调整机会。工业化进程加速，“十五”已确定以产业结构调整为主线带动经济发展。产业结构升级必然增加对高精度、高附加值、新结构和满足特殊要求的轴承及专用轴承的需求。同时，高质量的进口替代品将会赢得更多的市场份额。

3）外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大——入世使我国真正参与全球经济一体化进程会有更多的国外企业到国内投资设厂，它们对轴承等配件质量要求很高，这将给公司提供与它们进行配件本土化的机会。西方主要国家的经济衰退将迫使部分产业进行战略性转移，一个重要方向就是将生产转向劳动力成本、材料成本等生产费用较低的、尤其是政治稳定的国家和地区，我国是首选对象。跨国公司将挑选国内有实力企业为合作伙伴。这样的合作还为我国企业提供更好地进入国际市场的机会。从某种意义上说，国际合作也是我国企业参与国际竞争的一种战略资源。

4）关节轴承为代表的特种轴承无法成为SKF等企业的主流产品。——SKF等全球性轴承企业虽然也将各种特种轴承产品列入其产品组合中，但这些产品市场的有限性制约了它们，使这些国际轴承巨人也不可能将特种轴承作为当着它们的主流产品，这就有可能为A公司留下一个潜在的发展空间。

4．威胁分析

1）国内市场无序竞争——国内市场及出口市场秩序混乱，竞争对手为争夺有限的市场竞相杀价销售；有的经销商甚至利用A品牌已树立起来的良好市场信誉，造假售假，直接损害A利益，并构成对A品牌形象和企业形象的重大侵害。

2）竞争企业技术创新——公司目前虽然在关节轴承设计水平、开发技术、制造工艺等方面处于全国领先水平，但由于关节轴承利润率相对较高，其他轴承厂家正加大对关节轴承技术的研究开发力度。如果A新技术开发滞后，将可能失去现有技术领先优势地位。

3）国际公司加快进入国内市场——入世后，随着国内市场开放度的提高，进口关税逐步降低，国外轴承将不可避免地涌入国内市场，加之跨国轴承公司可能来我国投资办厂，就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小，将使国内轴承行业竞争更加激烈，企业竞争压力加大。

4）外销市场渠道可能存在冲突——公司产品60%出口，表现出较高的外向度。其中A自营出口约占25%，经由外贸公司出口约占75%，产品出口仍对外贸公司存在过度的依赖。随着公司产品规模扩大、主营业务结构逐步调整，如果A与外贸公司的合作发生变化，将使产品出口销售受到影响，制约公司的进一步发展。

5）全球经济衰退延长——西方主要国家的经济收缩可能引发全球性经济衰退，如果世界经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对关节轴承的需求也将随之减少。

第二部分企业战略

第一节 A的定位

企业定位包括企业宗旨、企业价值观、企业精神和企业口号等。图为A的企业定位系统。

图3 A定位系统图

一、A的宗旨(A Mission )

A的宗旨是：A要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商。

A为全球性用户服务。A的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。

二、L S的价值观(A Moral Statement )

A的价值观是：略

三、A的企业精神(A Spirits )

略

四、A的口号(A Slogan )

A的口号是： A就是价值和荣誉！

略

第二节 A的战略目标

一、目标体系

在“十五”期间或稍长一点时间内A要达成的企业目标包括：

1．国内轴承行业地位目标

继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大圆锥、AG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。2005年，A企业集团实现工业总产值7-8亿元，核心企业销售收入4亿元，出口创汇1500万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前6位。

2．国际轴承行业地位目标

A品牌要成为国际著名特种轴承品牌。A关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的5%，分别增加到2005年的8%—10%和2010年的10%—15%。

第三节A的企业战略

一、A的总体战略

A公司在未来三年或更长一点时间内的总体发展战略是：

“一坚持、二转化、三实现”

——“坚持新优特；相关多元化，组织生态化；实现优、强、大”。

A战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”（发展所依托的优势或手段）；

A战略第二层——“相关多元化，组织生态化”是强调“如何来发展”（发展所采取的途径或路线）；

A战略第三层——“实现优、强、大”是强调“要到达哪里”（所选择的目标或方向）。

总体战略的四个组成部分分别解释如下：

1． 坚持新优特

A的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上，在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势来（窄覆盖、高品质）。A从1987年开始实施的“产品特色化和市场国际化”的总体战略就是属于集中差异化战略类型。1992年A经营方针中突出“发挥新优特色”就是集中差异化战略的一种较确切的表达。A的“坚持新优特”战略在过去取得了极大的成功，也积淀了许多成功的经验和做法，形成有利于“坚持新优特”战略实施的企业文化。实施“坚持新优特”是A实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为A的新世纪企业战略的核心性的内容。

2、相关多元化

A的“相关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨出现事业域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约；二是A多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性。A的相关多元化是一种以A核心竞争力为圆心的同心多元化。A多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域，或者通过培育、引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域。企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使A能捕捉更大的市场机会，具有更大的多元化可行空间的选择。（图4）对相关度不大的多元化发展市场机会，A坚持一贯的谨慎性做法，必须做更深刻的分析研究，努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度。

补充新的关键技术

图4 A的同心多元化战略

3、组织生态化

A的“组织生态化”战略是指A要保持在新世纪企业持续性发展，必须建立生态型的企业模式。构建生态型企业就是要把企业从传统的由各种“零件”组装起来、按事先设计出好程序运行的机械体改造成为有生命力的有机体。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的思想就是指导企业行为的、富有远见和超群脱俗的经营理念；企业的个性不仅表现在企业提供产品和服务具有自己的特色，还表现在企业办事方式具有明显的特色；企业的适应力表现企业能自行对环境的变化作出反应，自我调节，适者生存；企业的进化力表现在A能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不断朝更高目标、向更高层次发展。

生态型企业的构建不仅仅是A的一种战略实施的保证性对策，而其本身就是A企业的重大战略之一。当前，A的构建生态型企业战略的内容包括：通过上市成为公众拥有公司的股东结构重组；为推进多事业域、多市场域发展相适应的组织结构重组；为适应发展成国际性公司需要的人员结构重组；为实现并保持国际一流公司需要的核心竞争力的要素结构重组等。

4、实现优强大

“实现优强大”不仅是A的企业战略目标，而且更是A的企业战略的重要内容。“实现优强大”强调在A的发展过程中，发展的质量永远是处在首位上的。只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优”；而“做大”是“做优做强”的必然结果。在未来的一段时期内A必须壮大规模实力，但A绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大。这就要求A必须：在把现有的核心事业域做得更强的同时，开拓新的事业域；在新的领域中要尽快培育技术优势，形成自己的特色优势。不能仅仅凭借市场机遇来发展，而是要依靠自身的竞争能力来占领市场；区分好核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。

二、A的核心事业域和核心竞争力战略选择（图5）

核心事业域是指企业占主导地位的业务领域。核心竞争力是指企业独具的，蕴涵于企业内质中的能支持企业长期竞争优势的能力。它可以是以核心产品形式、核心技术形式或核心运作能力形式出现。A为技术型企业，靠技术创新立业，靠长期坚持培育并最终拥有优于竞争对手的关键性的开发、生产技术取胜的。因此，A的核心竞争力是以她的核心技术表现的。当然，这种核心竞争力是跟A的发展历程（途径相关）、员工群体（人员相关）、运行模式（机制相关）和企业氛围（文化相关）等息息相关，没有这样的土壤，就造就不了这样的核心竞争力。

1．现有核心竞争力和现有核心事业域

A现有核心竞争力是，融入于A企业文化中的，在A发展历程逐步形成的，为A人共同拥有的，以A管理模式为支撑的，不断创新的开发、设计和工艺技术为灵魂的关节轴承减摩、耐磨多样性研发生产技术。

A现有核心事业域是，以“优质、多样性”为特色的关节轴承产品为第一事业域，并开始向其他特种轴承产品延伸，并迈进汽车配件业，为第二事业域的形成开展探索性工作。

2．未来3-5年的核心竞争力和核心事业域选择

A在未来3-5年要形成的核心竞争力：第一事业域中的核心竞争力——处于国际领先地位的，为A文化包容的，以不断吸收较前沿的新技术、新材料、新工艺的减摩、耐磨技术为中心的，能提供多样化产品种的现代机械表面工程开发与生产的独特技术；第二事业域中的核心竞争力——在关键的开发、设计和生产环节上形成优势技术。

A的未来3-5年核心事业域战略选择是，形成并巩固以“优质、多样性”为特色的关节轴承为核心产品的特种轴承第一核心事业域，逐步形成具备“高、新、精”特色的相关材料或者汽车零部件为主体机械配件产品的第二事业域。

3．未来3-5年的核心竞争力和核心事业域选择

第一核心竞争力不断提升，第二核心竞争力形成，构成双核心竞争力的态势。A的未来5-8年核心事业域战略选择思路是，在继续巩固和强化上述的第一核心事业域的基础上，形成第二核心事业域。

4．非核心事业域的选择

在确有把握的一般性市场机会出现时，可以考虑采用“短、平、快”方式乘机切入，但A在这样领域主要目标是赢利。但这样的相关度低的多元化，只限于机械行业，尤其强调的是机械零部件业。同时，这样新领域的延伸以不与前述的产品域争夺关键战略资源为前提。也不可进行大规模的投资行动，严防产生“专用资产固化”现象的发生。

东南汽车在国内市场的良好发展和国际知名汽车制造商欲在福建投资办厂，为A发展提供了一个难得的机遇。公司应加速已启动的进程，尽快在汽车厂零配件领域形成新的增长点。在新的领域中同样要坚持以“优、强”立业，快速形成自己的竞争优势。

一方面，要不断丰富和发展现有的支撑产品核心优势的关节轴承多样性生产与开发技术，吸纳最新科技前沿成果，争取在最短时间内（2-3年）使这一核心技术达到并保持在全球范围内领先水平。另一方面，在这一核心技术丰富和延伸过程中，要在相关的新材料技术、表面加工技术、产品设计技术及其他方面技术中的一方面或几方面结合形成有发展潜力的新的优势技术，成为A第二个核心技术。在非轴承领域如汽车配件产品领域中也要尽快形成具有相对竞争优势的技术，逐步发展成为新的核心技术。

图5 A核心竞争力和核心事业域技术演化途径

第三部分 企业职能战略

本部分讨论实施A企业战略的各个主要职能战略（亦称：企业策略）的战略原则。

第一节 A业务组合战略原则

一、A业务组合战略原则

1.突出窄业务域中宽、深产品线的A业务组合的结构原则

窄业务域是指，A在有限的业务域发展自己，成为这些业务域中的高知名度的供应商；而宽、深产品组合原则是指，在A所经营的每一个业务域都要求拥有或逐步拥有在同行业中品种最齐全、式样最丰富产品组合。

2.三高一多（高技术含量、高质量、高附加值、多样化）A业务组合的方向原则

A在任何业务域中向用户所提供的任何产品和服务都要追求尽善尽美。努力做到结构设计优化、品种齐全、质量高、性能好、服务到位。在内部体现为工艺结构的优化设计、选材热处理、表面处理和固体润滑、柔性制造等；在外部体现为品种多、质量好、价格合理、准点交货等。

3．以核心技术为依托的A业务组合的基础原则

以核心技术为基础的原则是指，A在她所经营的业务域都必须拥有或培育核心技术，所有的产品组合都必须以各自相应的核心技术作为支撑，以其作为产品创新的出发点。

4.标准产品与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则

注重发展特种非标有发展潜力的产品，并逐步从小批量，多品种发展成为批量的标准产品；在注重应用新技术、新材料、新工艺开发高技术含量的高成长性产品的同时，适当投资，提高常规产品的制造水平，巩固市场地位。现阶段A主导产品发展优先顺序按图6的①、②、③、④考虑。其中①类—自润滑关节轴承；②类—不锈钢、带座带锁口及除①类以外的关节轴承；汽车轴承；③类—汽车配件、AG轴承；④类—电机轴承、轧机轴承、单向轴承、润滑材料；⑤类—深沟球轴承。

LS企业竞争力

强 中 弱

①

明星产品

②

亚名牌产品

④

有风险产品

②

高盈利产品

③

有盈利产品

⑤

风险产品

③

有盈利产品

⑤

滞销产品

高

中

低

市场成长性

图6 A产品组合选择优先性顺序

第二节 A技术创新战略原则

一、技术创新主攻方向：以培育和提升企业核心技术及其关键要素。

一方面，不断丰富和发展现有的支撑产品核心优势的关节轴承多样性生产与开发技术，应用高新技术或先进适用技术，争取在最短时间内（2-3年）使这一核心技术达到并保持在全球范围内领先水平。另一方面，在这一核心技术丰富和延伸过程中，在相关的新材料技术、表面处理技术、精密制造技术、前沿的润滑技术及其他方面的先进技术中的一方面或几方面结合形成有发展潜力的新的优势技术，成为A第二个核心技术。

二、技术创新战略内容：

1．关节轴承方面——在保持关节轴承产品的技术含量高、质量好、结构优化、品种全的基础上，不断丰富和发展现有的关节轴承多样化制造与开发技术，同时吸收机械工程、固体润滑材料、摩擦学、表面工程和边界润滑等先进适用和高科技的科研成果，以及应用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺设计（CAPP）、计算机辅助试验（CAT）和虚拟现实制造等先进的信息技术开展产品的研发工作，使关节轴承产品保持高档化、产品结构更科学合理、质量更优，使核心技术保持国内的领先水平并接近或达到国际先进水平。

2．延伸技术方面——在丰富和延伸企业核心技术的过程中，发展相关的新材料（不锈钢应用、PTFE织物制造及表面处理技术、纳米MoS2合成等）技术、表面改性、低温真空等离子体渗硫等表面工程技术及汽车配件设计制造技术等，使其形成有发展潜力的新的优势技术。

3．制造技术方面——通过技术改造，提高制造水平，形成规模化生产，保持企业在工艺装备上处于国内的领先优势；同时大力开展不锈钢关节轴承的热加工工艺、车磨工艺、装配工艺的研究。

三、技术创新对策

1．整合企业技术力量——以企业技术中心为平台，优化配置企业现有技术力量，充分调动、发挥技术人员的积极性和聪明才智，组成若干项目组，有针对性地开展关键性技术难题的攻关，直接为产品创新、工艺创新、过程创新、制度创新、组织和管理创新、市场营销创新和服务创新提供技术支持，以确保在关节轴承的结构优化设计、滑动摩擦副材料的选择、工作表面处理技术和润滑机理等方面处于国内的领先地位。

2．开展产学研一体化——把技术中心做为产学研一体化的主要载体，在风险共担、成果共享、优势互补、共同发展的原则下，积极与高等院校、研究院所建立稳定的战略联盟，采用“院所研究，厂内配合或参与”的方式，联合研究开发纳米MoS2、关节轴承承载时的动态应力分布数学模型、离子注入、机械工程等新材料、新技术、新工艺，并在此基础上，研发高新技术产品，使之尽快产业化，直接进入新领域的制高点以获得新领域中的竞争优势，实现跨越式发展。

3．发挥博士后科研工作站作用——充分利用刚建立的博士后科研工作站，吸引高层次科技人才，开展新材料及结构、表面工程、摩擦磨损机理、优化润滑、化学处理、机械工程等方面的研究，为企业整体战略目标服务，使企业在市场竞争中处于有利地位。

4．加快实验室建设步伐——充实试验手段和扩大实验室的规模，进行关节轴承及新型电机轴承试验机的自主研制，开展关节轴承及电机轴承摩擦磨损的机理研究；在模拟实际工况条件下，探索载荷、滑动速度、摩擦副表面质量及润滑条件与轴承的摩擦系数、温升、可靠性、磨损及使用寿命的关系。

5．以信息化带动技术创新——建立企业信息管理系统，利用先进的计算机技术提高企业生产制造、工程技术、检验试验的信息收集、处理质量，为A的技术创新和管理创新服务。

第三节 A营销战略原则

一、A营销理念：诚信营销原则

诚信营销是A营销战略之灵魂，是A营销活动的基本准则。“诚”是指诚实做人。对顾客、对经销商、对任何与A打交道的人，A人都是诚心相待。“信”是指信用至上，说到做到，绝不做违背承诺的事情，以赢得合作伙伴的信赖。

二、A营销模式：全员营销(Integrating marketing)原则

全员营销原则，在认识上，要求全体A员工对“营销管理是龙头，需要全体A员工共同承担职责，是与A的每一项工作和每一个员工的工作紧密相关的”的观念形成共识；在管理实践中，实施整合营销，以产品定位和营销战略为中心，通过产品策略、服务策略、价格策略、渠道策略、促销策略的有机配合，和技术开发、生产管理、财务管理、人事管理及行政管理的有效支持下，使A成为营销导向型的企业，确保A营销目标的实现。

三、A营销利器：专家服务营销（Expert service marketing）原则

A的专家服务营销是指：A的营销必须以技术服务为主要支撑点和主要特色。A是技术型企业，为用户提供高技术含量的、高精密的高附加值的特种轴承及相关产品。这就要求A的营销管理有很强的技术导向的能力，为用户提供能增加附加价值（或称顾客让渡价值——Customer’s delivered value）的有效技术支援服务。

为确保专家服务营销的实施，要制定《A专家营销手册》和建立“双师型”的营销队伍。双师型指A的每一个合格的营销人员必须同时是工程师和营销师。

四、A营销基准：超越营销（Benchmark marketing）原则

超越营销，又称为基准营销，是指以竞争对手为基准，创造超越基准的竞争优势，来获得在市场中的营销主动权。A的超越营销要求：A在她向用户所提供的所有产品和服务中要至少在一个方面上要超越竞争对手的同类产品和服务，并努力使这样超越最大化、有形化（可以明显地被感觉到），成为一种竞争优势；同时，在其他方面要求达到行业标准。

五、A营销渠道模式：立体营销（Multi-channel marketing）原则

立体营销即指A渠道模式是：长渠道和短渠道相结合，自销和经销相结合，重点营销和面上营销相结合。立体营销有极强的渗透力，比较适合A目前的规模、市场专业性强的特点。销售渠道是公司相对其他国内企业的主要优势，是公司在国内外市场一体化进程中坚实的基础。进一步整合国内销售渠道，加强渠道的管理与激励，制定解决渠道冲突的制度办法，建立利益共同体的网络结构，提高渠道运转效率和效益；在有效利用国际公司销售渠道的同时，加快建设自主海外销售网络，增强国际渠道渗透能力，辐射更大范围的国际市场。

六、A营销品牌策略：混合品牌原则

“A”品牌和“龙溪”轴承在国际市场主要国家、地区和国内已享有相当程度的知名度和美誉度，是企业的很有价值的无形资产资源。努力使这一战略资源价值最大化是A品牌营销的基本出发点。考虑到历史原因造成的事实，建议在多元化发展的过程中A的品牌战略为企业名与产品品牌联合使用战略。不同产品都有自己独立的品牌，但在使用产品品牌时一定要出现企业名；产品商标与企业标志同时出现。

七、A营销特色：灵捷营销原则

灵捷营销是指，A营销部门与人员对用户的需求变化、营销环境变化要有十分敏锐的感知能力，并具有在第一时间内快速反应的能力。灵捷营销意味着个性化服务，以不同的产品和服务来满足每一位顾客的不同需求；灵捷营销意味着以少取胜、以快取胜、以灵取胜。灵捷营销要求建立完善的、高质量的开放型的营销信息系统，充分应用IT技术，简洁、高效的顾客订单和要求处理机制，和高素质的营销队伍。

第四节 A财务战略原则

一、投资方向

1．第一优先方向：特种轴承领域——特种轴承领域是投资的首选，目的在于加强相关技术改造，进一步提高公司在特种轴承尤其是关节轴承方面的竞争优势。

2．第二优先方向：汽车配件领域——汽车业在福建乃至全国都将面临新的发展机遇，投资汽车配件行业既有一定技术保证，又有较好的市场潜力。

3．第三优先方向：减摩、耐磨新材料领域——减摩、耐摩新材料是高新技术领域，A利用外部技术资源联合开发进入该领域，其产品作为自己产品原料有利于降低风险。减摩、耐摩新材料领域为A向高新技术型企业发展提供了一个可行的方向。

4．其他相关多元化领域中的潜在市场机会：在保证主要投资方向的前提下，对前景看好的行业，遵循相关多元化的原则，可以考虑实施一定程度的横向一体化战略，向相关行业企业进行购并联合，以较少的资金控股、参股其他公司。

二、融资战略

1．证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

2．国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

3．自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

4．信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

三、财务管理

1．聪明财务：A处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

2．稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

3．战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

第五节 A人力资源战略原则

一、A人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源

A强烈认识到：人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。A要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行A发展战略，实现A发展目标的员工队伍。

二、A人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合

A尊重自己的每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的A企业中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。建立起一直爱国守法、敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。

三、A人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理

人力资源是A的最重要的战略资源，人力资源的质量取决与每一个A员工素质的高低。因此，要做好企业的四支队伍的建设：一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业CEO队伍，一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的技术人员队伍，一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工人队伍，和一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍。

四、A人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔、

A在人才选择上，置“德”于首位，要求A的人才首先必须爱国爱厂、爱岗敬业并愿意为A的事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将绝大部分的生产、研发、营销、行政和管理岗位通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。

四、A人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合

培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己学历层次。

第六节 A企业文化战略原则

一、A企业文化战略的核心：“与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣”的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。

企业的运作模式、规章制度、员工素质、员工行为规范、企业文化活动等构成企业文化外围层。A要围绕企业价值观和企业精神来开展企业文化建设，坚持推行和不断完善双效型战略管理模式，要根据国际化发展的需要不断提升员工的素质，制订和实施员工行为规范，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样、生动活泼的文化活动。树典型，讲团结，扬正气，争上游，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。

二、A企业文化战略的取向：市场适应型文化

A要在现在企业文化的基础上，培育市场适应型文化。市场适应型文化是A组织生态化战略的一个重要组成部分。市场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。表有助于对市场适应型文化的理解。（表7）

表7 不同市场适应度的企业文化

市场适应度高的企业文化

市场适应度低的文化

核心价值观念

特别重视顾客、股东和员工等企业构成要素；高度评价有益于企业发展的改革人才和改革过程。

只关注自己、本部门及与之相关的产品或技术发展；特别重视有序、低风险的管理方式，不在意激发创新才能。

共同行为方式

密切关注企业构成要素，尤其是顾客要素的变化；为维护这些要素的权益，敢于承担风险，进行改革。

传统、守旧、谨小慎微、武断、官僚，很少进行人海战术形式的改革。

（根据J·科特《企业文化与经营业绩》）

三、A企业文化战略的沟通：A企业形象塑造

企业形象是企业文化的综合表现，是企业文化在公众心目中的映象。企业的形象战略可以划分为广义企业形象战略与狭义的企业形象战略。企业任何事、物、人、活动时刻都在向社会公众传递企业的“我是谁”这么一个信息，这是广义的企业形象战略。一般地说企业的形象战略是指通过建立CI系统来塑造企业形象的战略。CI系统主要是由企业理念识别系统MI、企业行为识别系统和企业可视识别系统构成的。要通过设计《A企业形象手册》和制定《A员工行为守则》来整合和规范A的行为形象。

第七节 A组织战略

组织生态化的战略核心环节是A组织战略。A组织战略主要内容是要把A企业依以下的方向改造成生态型企业：

一、生态型企业的结构系统目标

生态型企业的结构系统是个有机体系。其特征有：分布式智能、相互有机关联、由内到外的自适应。这一组织结构赋予员工很大的自主权，鼓励他们开发新产品、探索新的工作方法；部门间的有机性渗透，使员工和任务间很好结合起来；建立在有机结构基础上的开放性和对目标的共识，使员工间互相信任。由此使得企业能在优胜劣汰、不断进化的市场（市场本身就是一个生态系统）中生存与发展。

二、生态型企业循环系统目标

生态型企业的“血液”系统是个开放的、动态的信息系统。在这一个系统中，信息不断流动，并为全体员工拥有和使用，使得员工对经营情况非常敏感，始终了解市场需求，对环境变化准确判断。

三、生态型企业指挥系统目标

生态型企业的“神经”系统是个由富有远见的中枢机构——高级管理层和高效的神经网络——管理层构成的管理系统。该系统的功能包括：计划、协调、监控和决策。正是这一网络状管理体系协同整个企业各部分如同一个有生命的有机体那样动作、运行。

四、生态型企业元素系统目标

生态形企业的组成“细胞”是企业富有活力的员工，由员工构成的企业的有机系统。表为生态型企业的有机系统。生态企业由全体员工构成，每个员工都对企业生存、发展作出贡献，企业的活力是由全体员工的活力聚合而成的，但同时员工也只有在这样的企业中才能充分发挥其才智。生态型企业员工自主管理意识强烈，相互间合作共生，好学上进，自强不息。（表8）

表8 生态型企业有机系统

人体有机系统

生态企业有机系统

细胞

员工

器官

班组、科室

系统

职能部门系统

身体

企业整体

五、生态型企业特征系统目标

生态型企业的“特征”系统是个性突出的企业运作模式。这一模式渗透到公司的每一个过程、每一个部分；它不需要刻意进行管理，而成为一种企业的自觉性行为；它是长期形成的，并为全体员工所认同的；它会不断调整和进化，但不会因为领导人的更动而发生本质上的变化。

第八节 A E化战略原则

一、E化战略的内容

E化战略是指，A企业如何应对网络经济（E时代）挑战的主要对策原则。

图7 企业e化战略

1．ERP（企业资源计划）

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

2．CRM（客户关系管理）

CRM是一种对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；产生客户智能管理。

3．SCM（供应链管理）

SCM将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。

4．VM（价值管理）

企业是创造增加值的机器。VM系统建立在完善的企业财务管理体系基础上， 以Internet的数据源为信息支撑，对企业的价值的发生、变动、潜力和风险进行分析的，使资金流与物流、信息流更加有机地结合，使价值管理概念物质化、具体化。

5．KM（知识管理）

KM为了商业化的应用程序和整套系统，如目录管理系统，共享的数据库、电子公告栏、基于Web的讯息工具、Internet形成的完整电子知识管理体系。

二、实施企业e化战略的对策思路

1. 企业e化战略是一个层次递进的过程。从基础性的信息管理工作做起，导入ERP管理，以形成企业e化战略的支撑平台；导入SCM以强化企业与上、下游厂家之间的合作，导入CRM强化企业与客户之间关系；最后，通过导入VM和KM，成为新型的e化组织。

2．企业在选择信息集成商一定要站在选择“战略合作伙伴”的高度考虑，要求集成商必须有相当的实力提供全面的可行的集成解决方案。

3、要慎重选择支持企业e化战略的IT技术。企业应从自身的实际出发，要求先进性与实用性并重，切实注重于系统的集成和开放。

4．在实施企业e化战略全过程中，应遵循“整体规划、分步实施、效益驱动”和信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”原则。