[案例]中国建行:全球独有的整体转型

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文章系转载。作者：熊静如，来自：哈佛商业评论（公众号：hbrchinese）

导言

中国建设银行正在进行着整体转型的探索，这在全球绝无仅有。为了成功转型，它以客户体验为核心，结合自身特点和技术发展趋势，形成了独特的发展路径。

2014年，在北京、上海、深圳等一线城市的街头出现了一批智慧银行网点，并且正在向二线城市扩展。互联网发展正在迈入最新阶段—“可编程的经济”，实时智能银行可以被视作这一潮流的典型指征。

身处云计算、大数据、移动和社交的浪潮之中，几乎所有银行都在强调转型。但大多数银行转型仅聚焦在某个产品，或在某个部门内开展。传统金融机构可以通过设立子公司或事业部等方式在互联网金融竞争激烈的零售金融服务领域，引入多维网状路径商业模式，或是在价值链的某一环节引入新技术进行改造。全球目前还没有其他银行真正在整个组织内、整个价值链范畴下开展全面的企业级转型，唯独中国建设银行。

转型来自内外驱动

尽管智能银行网点的出现只是近年间的事，建设银行整体转型的筹划却可以追溯到2010年。从那时起，建设银行敏锐感知到技术趋势变化，开始规划设计面向未来的整体转型方案。为了调查现状，建设银行从内外两个方面入手开始探索自身现状和未来趋势。

尽管内、外部的调查结果对现状的评判还算乐观，但建设银行的管理层则从这两项调研中感知到了潜在的挑战：过去银行是整个行业的主导者，一些新兴的互联网金融类早期产品尚未成型；而如今金融市场参与者迅速增多，出现了许多企业金融部门，以及互联网创业公司提供的金融服务，金融服务“价格”的透明度越来越高，功能可比较性也越来越强。另一方面，年轻的客户越来越追求客户化定制，传统的银行金融服务难以满足他们的需求。建设银行管理者开始思考：是否可以在银行内实现在制造业已经出现的大众客户化定制，如何建立适应新金融生态的综合金融服务平台。

不同于制造业以产品为核心能力，银行业的核心能力在于信息加工处理。能够实现大规模客户定制的实时智能银行并非只是引入数字设备就可以做到，还需要大幅度优化客户服务流程、提高银行投入产出效率。这意味着产品服务和管理的整体变革。

规划：着眼顶层设计

长期以来，银行IT系统建设多局限于部门级或按系统环境的竖井式设计，很难在银行整体视角支持更高的灵活度，很难快速响应需求的变化。因此，变革端到端的商业流程成为巨大挑战，为了以更低成本和更快速度感知和响应客户需求，在流程上确保以客户为中心进行无缝链接，必须对业务流程和信息系统进行“企业级”的顶层设计。

实时智能银行包含两个关键要素：一是精益服务，对客户的综合金融服务需求进行实时感知和响应；二是精细化管理，提供支撑实时感知和响应的智能分析决策。建行整体转型的第一步从产品和流程优化入手。建设银行管理层将客户体验场景化，依据场景设计产品，尔后引入价值链分析，将不符合场景需求的冗余过程剔除，大幅度精简流程。

客户体验场景化。 正如布莱特·金（Brett King）在《银行3.0》一书中指出的，BANK3.0时代的客户体验基本结构即“客户-产品-渠道”，也就是满足目标客户在特定情境下订制产品服务的需求。为客户创造比竞争对手更好的超级体验，是创新成功的关键。

建设银行引入外部合作伙伴IBM提供的技术支持，以业务实践为基础，围绕提升客户体验，融入了客户大数据分析、移动社交业务整合、智能的人流管理等众多创新技术解决方案。

基于价值链分析的筛选。在对流程环节进行筛选重组的过程中，建设银行坚持的原则是“守正出新”。面对永远不断变化、难以预测的客户需求、市场变化和业务创新，业务流程和IT系统必须具有灵活性和可扩展性，这是构建企业级流程和系统追求的核心价值之一。问题在于，这种灵活性和扩展性应当建立在怎样的基础之上？建设银行产品创新与管理部副总经理赵志宏认为，有两个认识很重要：

一是要认识到变与不变的对立统一。银行业发展迅猛，未来变化难以预料，但那些不太会变、也不希望变的东西（优势的积累），银行可以总结、沉淀和标准化。要想快速满足个性化的需求，建设银行一方面要把能够标准化的业务组件先行标准化开发和生产，另一方面要让稳定的与变化的应用组件之间实现耦合，避免牵一发而动全身。

二是要认识到个性的市场业务与可共享的基础业务平台的对立统一。随着深度与广度的拓展，金融产品和服务日新月异，客户需求日益多样化和个性化，银行要想在竞争中立于不败之地，就必须具备灵活的应变能力，而这就取决于有没有稳固的、开放的且共享的基础业务平台予以支撑。

流程：从竖井式到工作流引擎

商业银行IT系统建设多局限于部门层级或按系统环境的竖井式设计。建设银行在整体转型之前也是典型的竖井式，即各个部门层级独立运作，彼此界线分明，完全割裂，形同一个个独立的纵深竖井。这种设计很难在银行整体视角支持更高的灵活度，很难快速响应高度互联的世界客户需求的变化。因此，变革端到端的商业流程成为巨大挑战，

建设银行在这项大规模转变中将竖井式的系统创新性地改造为“工作流引擎”。某个客户体验场景的需求会出发一条工作流，链接起任务相关的前端、中端和后端。从以账户为中心、银行内部管理为主的传统模式，彻底转变到以客户为中心、以市场为导向的服务模式上来，致力于创建更加开放的、平台化的业务模式。

企业级系统建设，不仅需要引入技术与系统，更加需要关注的是数据采集、管理、储存、分析与挖掘能力，注重挖掘相关关系。跨渠道、跨地域的快速响应系统能够更好地结合大数据分析工具，提升协同能力。

推进这一大胆的转变面临诸多难点：1.整个银行人员工作方式的转变；2.固有职责范围边界；3.人员业务成熟度、判断能力、沟通与协同障碍；4.员工对上下游链条上相关业务的熟悉度。

产品：打造银行产品工厂

建设银行建立在业务流程和数据基础上的产品工厂，其核心思路是将银行业务中各类产品按照产品特征和业务流程划分成不同的产品线和产品组，同时解构成一些标准化、结构化的产品组件、条件和条件参数，以便采用拼装的方式，快速设计开发满足市场需要的产品。当客户有了新的需求，或希望获得定制化的综合金融服务方案，这些结构化、标准化的产品“零部件”就可以被迅速复用配置，发挥作用，银行利用已有的产品或产品功能，针对客户的新需求进行重新组合或少量开发，使原来复杂冗长的创新过程，变得灵活快捷。

建设银行成立了专门的产品创新与管理部，2007-2014年累计组织实施了4587项产品创新。与此同时建设了7个产品创新实验室，开展前瞻性、跨部门、战略性产品创新研究和模拟，研发完成 “家庭现金管理”、 “影视贷”、“智慧银行网点”等产品原型。

文化：建立循证管理文化

未来银行可能是在智能分析基础上实时感知和响应客户需求的“实时智能银行”，在这一探索历程中，持续推行基于数据和事实的管理文化，建立领先同业的产品服务创新能力至关重要。

在开展企业级转型的过程中，建设银行采用IBM业务模型驱动的企业工程方法论，并对其进行了重塑，打造建设银行自己的流程模型、数据模型、产品模型和用户体验模型，并以此为基础建立银行新一代转型的核心业务架构，支撑和推动建设银行全面转型。建行希望在整个银行组织内牢固树立基于数据和事实的管理文化，以便适应大数据分析和工作流引擎，并真正吸收其所能够带来的益处，迈向“综合性、多功能和集约化”的流程银行。

企业级转型的优势与未来

建设银行的整体转型仍在进行中，目前进展中可以归纳出的经验有以下四点：

一是在CAMSS——大数据、云计算、移动互联、社交及安全问题浪潮涌动的“D世代”，企业如欲构筑自己独特的客户体验竞争优势，需要采取顶层设计进行战略转型，围绕战略愿景、目标和使命，明确战略价值，定位相关的客户、产品、渠道、关键流程活动、内外部资源和IT支持能力等战略要素，并且确定上述各要素的对应关系，按照企业工程方法进行架构管控和部署实施，将战略能力转化为流程能力和应用能力。

二是业务模型驱动IT开发有利于建立“D世代”面向服务的灵活应变能力。这意味着改变务IT开发业务需求管理方式，所有的业务需求和IT实施需求须通过业务架构管控，利用企业级业务模型消化整合业务解决方案，而不是各部门直接交给IT实施团队,以切实提升IT开发的企业级敏捷性。业务架构管控团队应按计划发布新版的业务模型，以在业务和IT之间 进行同步。

三是在“D世代”高度互联世界环境，提升精益服务和精细化管理能力，需要综合运用流程挖掘和数据挖掘。在D世代应改变竖井式应用导致数据质量不高问题，同时，所有的数据分析挖掘问题最终需要关联到具体的流程上，毕竟没有流程意味着没有行动和落实。为了回答和解决问题，需要设计流程，明确责任归属以及识别源数据，并收集、分析数据，将结果灌入到相应的分析型流程中，否则业务无法贯彻推广落实。

四是业务和IT需要深度融合以体现“D世代”商业技术的市场价值与客户价值。IT不再是满足企业内部的事情，更要直接、快速地面对市场和客户，商业银行必须改变业务与技术两张皮的状况，形成业务战略与IT战略互相融合、互相推动的模式。不能把IT仅仅作为施工技术，这样就束缚了真正属于生产力的东西。IT要成为创新银行业务和管理的拉动力，就需要有更多的主动性、前瞻性和能动性，并与银行业务战略驱动力和外部客户需求推动力相衔接，以利于加速传统企业向实时智能的“D世代企业”转型进程。

在大数据、云计算、移动互联、社交及安全问题涌动的“D世代”浪潮中，建设银行企业级业务模型的建立和实施，将使之其脱颖而出。

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