管理学经典案例(广商)

第 一 篇 管 理 学 导 论

案 例

回到管理学的第一个原则

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

办公室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。

近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”

讨论题：

1.你认为杰克的解决方案怎么样?

2.生产率低的原因还可能有哪些？

3.你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用?

分析说明

理论是用来指导实践的，它能帮助我们理解、说明和预测企业的组织结构和企业行为，不能为理论而理论。每一种理论都可以为管理者所用，来改变经营管理的状况。解决管理问题并不存在一种最好的方式，管理者应该根据特定的情况来作出反应。不能简单认为现代的管理就要使用最新的理论与方法，这样有时反而会忽视一些最基本的问题。

第 二 篇 决策

[案例一] 开发新产品与改进现有产品之争

[案例二] 算命先生玩煞中国火腿王

案例一

开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为 3 000万元，1993年达到 3 400万元，1994年预计销售可达3 70O万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3～6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一所顾问专家的意见。

讨论题：

1、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？

2、你如何评价企业的优势和劣势？成功或失败的主要因素会有哪些？

3、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

分析说明

企业中各层次的管理者都必须解决问题并作出决策。由于决策过程占用了大量的管理时间，有效决策是一种具有高价值的工作技巧，也是衡量管理工作业绩的标准之一。

一项好的决策，是讲究实效的，而且能够指导行动，并且有助于人们以合理的方式实现企业目的，同时体现了决策过程的高效率。

遵照条例和规定程序进行的决策是程序化决策，而管理者面对 的考验往往是进行非程序化决策。非程序化决策应该按照一定的系统步骤进行。

同时要注意我们还有许多办法与技术来提高决策的效率与质量。

案例二

算命先生玩煞中国火腿王

河南春都集团公司曾引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元，然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，成了春都人美好的回忆。

盲目扩张数亿元打水漂

也许成功来得太容易，崛起以后的春都经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。于是洛阳当地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累，与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。

1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳仪器公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产。 春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重的代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。

“算命大师” 充当“智囊”

春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人吃惊。公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作，一张白条掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记载。

春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。

尤其荒唐的是，为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者竟在一些顾问的介绍下，从全国各地觅色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。据介绍，在春都集团，大到人事任免、投资决策，小到领导出差的方向、办公室门的朝向，都会让“大师”们看看吉凶。一位“算命大师”到春都厂区转了一圈后说，春都一个大门容易堵塞财路，要再建一个。厂里马上新建大门，仅每年多支付门卫的开支就是几十万元。还有一位“大师”为了让春都支持自己的某地的生意，竟然用“国家要迁都”这类的谎言迷惑春都领导。1997年，春都滑坡的势头显露后，全体中层以上干部甚至被安排集体听大师们讲“意念”。

春都从定向募集资金搞股份制改造到中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，却依然没能阻止其走入困境的步伐。洛阳市经贸委一位领导一语中的：春都乱投资、乱扩张，花样翻新的改制说到底是为了满足其“投资饥渴症”。据测算，春都近年来通过各种途径融资高达20多亿元，仅在

当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。

“改制”花样翻新反成累赘

1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。春都把这笔钱用来搞多元化发展，结果改制改成了一个累赘，春都与这次发展的大好良机失之交臂。

1996年，春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限公司作为母公司，再分离成立了14个子公司。疲于改制占用了大量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停滞，就是夭折。

1998年12月，已是负债累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集

4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空谈。

2000年5月，中国证监会郑州特派办向春都股份有限公司提出整改要求，限其在2000年底解决大股东资金占用问题，同时向有关领导机构通报了春都股份有限公司在机制转换、募集资金使用、资产质量较差、重大信息披露不充分等方面存在的问题。此时的春都已经跌入了困境之中。

春都由盛而衰的教训，令人沉痛、发人深省。

讨论题：

1、运用决策理论分析春都集团在重大决策上存在什么问题？

2、应如何建立和完善企业的决策机制？

分析说明

企业中各层次的管理者都必须解决问题并作出决策。有效决策是一种具有高价值的工作技巧，也是衡量管理工作业绩的标准之一。

一项好的决策，是讲究实效的，而且能够指导行动，并且有助于人们以合理的方式实现企业目的，同时体现了决策过程的高效率。

非程序化决策应该按照一定的系统步骤进行，这些步骤包括：提出问题、确定决策的标准、给标准分配权重、制定方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价。按照科学的步骤，我们才能对企业面临的问题有清楚的认识，针对问题进而寻求有效的解决办法，使决策具有有效性。

同时要注意我们还有许多办法与技术来提高决策的效率与质量。

第 三 篇 计划

[案例一] 快餐店的计划

[案例二] 目标管理？

案例一

快餐店的计划

约瑟夫•斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时，他把商店卖给了斯卡格斯。

斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。首先，他以为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法作出努力。同时，他也不想用呆板的章程和程序约束商店经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。他认为，把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能----计划。

斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAR是由组成计划的四个要素----问题（Problem）、目标（Objectives）、活动（Activities）和资源（Resources）这四个词的第一个字母缩写而成的。因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为他们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。

商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划予以更多的强调，应该使人们更明白需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润。他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事，但是他们对POAR能否适用于企业的计划，多少有点怀疑。他们要求斯卡格斯用例子来说明他的主张。于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。这个计划如下：

1．问题的确定

甲、预期的情况

应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。

乙、目前的情况

500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。

丙、具体的问题

现在问题是预期的情况和目前的情况有差距，因此要解决的问题是向2,000名妇女提供计划生育的指导。

2．目标

到本财政年度结束时，将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。

3．活动

为了实现上述目标，要求进行下列活动。

甲、举办100次每周一次的门诊，估计每次将有30人，总共将达3000人次。

乙、安排医生事务所为100个病人视诊。

丙、为七年级到十二年级的老师举办十次计划生育讲座，参加的教员人数可达250名，以后学生人数可达5,000名。

丁、举办20次正式展览会，向社会和市民小组传播知识

4．资金来源

计划的预算开支将为每项活动开支的总和：

门诊费…………………………………………2,000美元

医生事务所视诊费用………………………………500美元

举办讲座费用……………… …………………… 100美元

传播知识所需费用………… …………………… 200美元

总支出…………………… …………………2,800美元

在研究了上述例子后，一位经理说，POAR可能适用于卫生事务的管理，但是他看不出与商业的管理有什么关联。

讨论题：

1、你对这位经理关于POAR适应性的说法作何回答？

2、你是否认为：在一家油煎鸡商店，POAR作为计划的一种形式是适宜的？

3、你是否同意斯卡格斯应象他所做的那样来推行计划职能？

分析说明

制定计划是选择目标和设计实现目标最好方案的过程。由于计划提供了方向、提供了整体框架、帮助识别机会与威胁、防止随意性和方便控制，制定计划对于各种形式的组织均十分重要。

制定计划的过程是一个循环的过程，包括一些必要的步骤：建立目标、评估当前的环境、条件并预测未来的环境和条件、提出并评价各种可供选择的方案、执行计划并监督检验效果。

在一个企业中，计划常常按照层次结构安排，并自上而下逐层细化，计划应该具备系统性。

第 三 篇 计划

[案例一] 快餐店的计划

[案例二] 目标管理？

案例二

目标管理？

王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著，几年前，他离开了这家企业，自己开了一家建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个城市设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种，。 面对众多要处理的问题，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中他给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处所需货物的及时供应；所采购到的货物的合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。”

到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”

讨论题：

你认为王勇在实施目标管理中有问题吗？他应如何改进？

分析说明

目标管理通过和种专门设计的过程使目标具有可操作性，在这一过程中，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，再到部门目标，最后到个人目标。这一过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终是形成了一个目标的层次结构。在这一结构中，不同层次之间的目标连接在一起，而对每一位员工，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。

目标管理有四个共同的要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。 目标设置的合理性可参考SMART法则。

第 四 篇 组 织

[案例一] 巴恩斯医院

[案例二] 适当的组织结构

案例一

巴恩斯医院

下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大

约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，“侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样作用吗？

讨论题：

1、有人越权行事吗？

2、戴维斯博士能做些什么改进现状？

3、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。

4、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？

分析说明

组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。

第 四 篇 组 织

[案例一] 巴恩斯医院

[案例二] 适当的组织结构

案例二

适当的组织结构

制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年后就不再合适。格里利兹（GerryLeeds）和莉洛利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，他们对此有着清楚的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是：它们所眼务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织机构。这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年运作得相当好。但到1987 年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明。选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。

讨论题：

1、对公司组织结构进行重组的基本思路是什么？

2、结合该案例分析应如何处理好集权和分权的关系？

分析说明

企业的组织结构明确了企业内部工作的划分，以及不同功能的工作是如何形成一个整体的。从某种意义上说，组织结构反映了专业化的程度，也反映了企业的层次、各层次的权力与责任、它们之间的正式沟通渠道等。专业化分工与组织结构均不存在一个最佳形式。企业的组织结构是为了更好地适应其自身发展的需要，随着时间的推移而不断变化的。决定企业采用什么样的组织结构具体涉及以下要素：企业的战略、企业的生命周期、规模、技术因素及企业的外部环境等。

第 五 篇 领导

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快。为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来。所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

讨论题：

1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

分析说明

领导能力，是与他人共同完成工作，同时获取他人的信任与合作的能力。几乎工作的每一方面都会受到领导能力与领导艺术的影响。

领导者发挥作用有三方面限制性因素：自身（知识、能力、背景、经验等）下属的能力、工作的环境（组织的政策、程序和社会规范等）。

领导权力有五种来源：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力。不能简单依赖法定的权力。

如何成为一名有效的领导者没有现成的公式，领导艺术应该与文化环境相匹配，领导者可以改变领导方式来改善工作的业绩。

第 六 篇 激励

林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有 2 400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的 95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入1700O美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为 27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。

林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业．

讨论题：

1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？

3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？

分析说明

激励是促使人们现实工作目标的内在驱动力，看上去简单，其实非常复杂。当人们期望获得伴随其工作的奖励，同时认为的付出的努力与所期望的奖励匹配，并且相信自己有能力完成工作获得奖励时，才能被激励。有三方面的理论帮助我们更好地实施激励：与需要-满足有关的理论（马斯洛的需求层次理论、双因素理论等）、与过程有关的理论（公平理论、期望理论）、以及与增强有关的理论---强化理论。 不同的理论从不同的方面指导我们实施有效激励。要求我们要重视员工的需要，同时采用科学的方法进行激励，选择合理、有效的激励手段。

第七 篇 沟通

摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。

也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息，”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢？

摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为利益相关者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。

摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的员工大会（平行沟通）。

一、员工协调例会和意见箱

30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度，在会议中，管理人员和员

工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。 摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢？下面摘编几条纪要。

问①：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？

答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一间题。随后呈报上级，如获批准，将马上实行。

问②：公司自助食堂菜价偏高，味道太过辛辣，可否加以改进？

答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不同口味。

 二、主管汇报会

 摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。

 主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。

 在1995年主管报告会上，当时董事长罗伯加尔温通报以下情况：60％的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5％用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工每年提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。

三、员工大会

摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会、提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。

下面列举一些纪要，对大会内容可窥一斑。

问①：目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉是否也有此打算？

答：目前经济不景气是事实，但通讯行业蒸蒸日上，海外市场前看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇 的。

除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如不定期举办野餐会，了解熟识每一位员工。

讨论题：

1、摩托罗拉的沟通系统是如何进行有效的沟通的？

2、结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该制度化？为什么？

3、除正式的沟通外，是否应存在非正式沟通渠道，这对企业有何利弊？

分析说明

沟通是信息的传递以及个人或群体间彼此了解的过程。它需要双方的努力，沟通可以被看作是为了使企业产生效率而进行的一种联系人与系统的过程。

正式的沟通系统是依附在组织机构行使权力的系统当中。通过正式的渠道，信息能够上传下达。管理者应该认识到组织的结构会影响组织内部的沟通（如职能部结构，加强了同一领域内专家之间的沟通却限制了不同部门之间的沟通），当一些状况无法改变时，组织就要采取一些恰当的方法来克服妨碍沟通的因素。

非正式的沟通系统得以发展在某种程度上说明正式的沟通系统存在着不足。尽管有着各种负面的影响，非正式的沟通系统还是可以作为正式沟通系统的支持与补充，但这要求管理者对它们进行必要的了解与引导。形成积极的组织文化对发挥非正式沟通系统的积极作用十分有益。