员工激励机制

企业员工激励机制研究

【摘要】随着市场竞争的日益激烈和管理理论的不断发展,技术、管理的创新构成了企业竞争力的核心,“激励”已成为企业获取竞争优势战略的一种战略手段。通过采用合理有效的激励方法,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,己经成为企业寻求竞争优势的核心。

【关键词】企业员工;激励机制

1 绪论

随着市场经济改革的不断深入,我国的企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。近年来许多企业越来越重视激励的作用,并尝试了多种激励措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响,在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区,导致激励没有起到应有的效用。

激励问题与人类行为的“为什么”——即推动人们做工作的原则——有关。它探讨的是工作的真谛问题。每个人都在工作,那么一个人工作是为什么?这是每位企业员工都会问及的问题。

有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等,这是一种正面的奖励;“大棒”代表失去工作,丧失收入,减少津贴,职位下降等等,它是一种惩戒。这样看来,激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。

企业激励,通常是企业经营管理者作为激励主体,企业员工作为激励客体。讲企业激励,往往容易理解为仅仅是如何调动企业员工积极性,这是不准确的。事实上,在企业里,除了广大工人和科技人员、行政中层管理人员外,企业经营管理者也需要激励。企业经营管理者在激励机制运行中,既是激励的主体,又是激励的客体。作为企业经营管理者也有许多需要,包括物质需要和精神需要。因此满足企业经营管理者的诸多需求,充分调动他们的积极性,对于企业发展具有十分重要的意义。

通常,当个人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理和生理状态就转化为动机。动机直接使人们产生行为,推动人们去从事某种活动,向目标前进。当个人达到目标时,需要得到满足,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足,这时又有新的需要产生。如果个人的动机受挫,需要得不到满足,将加剧紧张程度,随之会出现积极的或消极的行为。这就是需要、动机及行为之间的逻辑关系,这是一个持续不断、循环往复的过程,组织正是通过不断刺激和满足人们的需要,使其员工不断地向新的目标前进。

2 激励机制的构成

市场经济条件下,激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。

2.1 满足机制。满足机制是以承认员工个人有多层次的心理需要,而且追求这些需要的满足是人行为积极性的初始源泉为基础的。

2.2 升华机制。升华机制是促使员工个人理想与社会理想(组织的、国家的理想)相结合,从而激发主人翁责任感的机制。

2.3 压力机制。压力机制是克服人的习惯惰性,利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。

对企业而言,激励机制可由外部激励和内部激励两部分构成。外部激励机制是指企业外部的各种主体,如消费者、政府、公众、市场等对企业的激励;内部激励机制是指企业所有者对经营者以及经营者对企业职工的激励。

3 中外人性假设理论

所谓人性是指人的生物社会整体性,所谓人性假设就是指管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目的的基本估计,即对劳动者追求什么的基本看法。不同的人性假设反映了不同的认识由浅入深的发展过程,更重要的是人性的假设是研究和制定不同的激励方法和管理方式的前提和基础。

3.1 国外的人性假设

3.1.1 “经济人”假设:

“经济人”假设是西方管理思想形成初期的一种人性假设,它认为人的一切行为都是争取最大地满足自己的利益,工作的动机是为了获得经济报酬、私利。

这种假设实质上是早己被驳斥的遗传定论的人性观,现虽过时,但对我们的管理仍有借鉴作用,如我们实行的按劳分配制和为加强管理方面制订的各项制度等,就是借鉴了这种假设对人的某些认识。

3.1.2 “社会人”假设:

“社会人”假设认为人不只是为了经济利益而生存,而且也有社会方面的需求。人在工作中所得到的物质利益对于调动其积极性只具有次要意义,人们重视的是在工作中与周围的人友好相处,良好的人际关系是调动人的工作积极性的因素。

以此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。从而提出了人际关系理论,他们强调除了应注意工作目标(指标)的完成外,更应注意从事此项工作对人们的要求;不应只注意指挥、监督等,而更应重视员工之间的关系,培养和形成员工们的归属感和体会,不应只注意对个人的奖励,应提倡集体奖励制度。

3.1.3 “自我实现人”假设:

“自我实现人”假设是美国管理学家、心理学家亚伯拉罕.马斯洛提出的。所谓“自我实现”指的是“人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能充分表现出来,人才会感到最大的满足”。这就是说,人们除了上述的社会需求之外,还有一种想充分运用自己的各种能力,发挥自己自身潜力的欲望。

3.1.4 “复杂人”假设:

“复杂人”假设是上世纪60年代末至70年代初提出的假设。尽管经济人、社会人、自我实现的人假设都各有一定的合理性,但都带有一定的局限性,不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异,而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变,人与人的关系也会改变。

了解这些理论,不仅有助于把握西方管理学中关于人性观点的演变过程,而且对怎样看待人的本质,如何看待企业的职工等都有帮助。

3.2 国内的人性假设:考察我国历代的思想家和学者,对人的本质的认识与上述四种假设有相似的结论。

3.2.1 性恶论:春秋战国时期,法家早期思想家荀子提出了“性恶论”看法。他认为“人之性恶,其善者伪也。今人之性,生而有好利焉,顺是,故争夺生而辞让亡焉;生而有疾恶焉,顺是,故残贼生而忠信亡焉;生而有耳目之欲,有好声色焉,顺是,故淫乱生而礼义文理亡焉。然则从人之性,顺人之情,必出於争夺,合於犯分乱理而归於暴。故必将有师法之化,礼义之道,然后出於辞让,合於文理,而归於治。用此观之,然则人之性恶明矣,其善者伪也”。性恶的根据是“若夫目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤理好愉逸,是皆生于人之情性者也。”(《荀子解释.性恶》)。这种观点与西方的“经济人假设”十分相近。

3.2.2 性善论:儒家思想家孟子主张“性善论”。他认为:“人之学者,其性善。”根据是 “所谓人皆有不忍人之心者,今人乍见孺子将入于井,皆有怵惕恻隐之心,非所以纳交于孺子之父母也,非所以要誉于乡党朋友也,非恶其声而然也。由是观之,无恻隐之心,非人也;无羞恶之心,非人也;无辞让之心,非人也;无是非之心,非人也。恻隐之心,仁之端也;羞恶之心,义之端也;辞让之心,礼之端也;是非之心,智之端也。人之有四端也,犹其有四体也。”(《孟子.公孙丑》)这些善良的本性,乃与生俱来的。这种看法类似于西方的“社会人假设”,它对我国的历代管理思想影响很大,直至今日。 3.2.3 尽性主义:近代著名思想家梁启超,提出了“个性中心论”,他倡导“尽性主义”。他说“尽性主义”,是把个人的天赋能力发挥得十分圆满。就私人而论,必须如此,才不至成天地间一赘疣。人人可以自立,不必累人,也不必仰人鼻息。就社会国家而论,必须如此,然后从各其所长,自动地创造进化,合起来便成为强固的国家、进步的社会。(《欧游心影录》)这里说的“尽性”的人即把个人聪明才智充分发挥的人,他们可以“自立”“自动地创造进化”。这种看法与西方的自我实现人假设十分相近。

3.2.4 性无善恶论:春秋战国时期的思想家墨子提出了“性无善恶论”他认为“本性善恶于人之初,先天而无决,尽为后天之定矣”。“人之初,本性不以为善,亦不以为恶,是以无善无恶。直至长成,始有善恶之分”。善与恶都不是天生的,而是后天教育培养的结果。这种看法与西方的“复杂人假设”相似。

4 激励与企业绩效的关系

在传统的组织和人力资源管理中,激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识,管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段,进行人力资源的管理和开发工作。但随着“人”的因

素在组织生存和发展中的作用日益提升,人们发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌,员工激励的问题也就和企业绩效之间产生了千丝万缕的十分紧密的联系。

4.1 员工激励是企业绩效实现的基础:企业的绩效就是企业的目标,如何将企业目标和员工目标合理地结合起来,是员工激励所要解决的问题。员工激励机制重点解决员工的工作积极性问题,而企业绩效的实现,就必须要有员工的积极性、员工的士气。当然,企业绩效目标的实现,还需要其他多种因素,但员工的积极性是关键因素,而这种关键因素是否能起到推动作用,就要看员工激励机制是否合理。好的激励机制将使员工充满工作热情、富有创新精神和团队协作精神,能够提高企业员工的整体工作能力,表现在生产经营上,就是提高企业的生产效率和经营效益。所以说,员工激励是企业绩效实现的基础。

4.2 员工激励是推动企业各种生产要素发挥效用的手段:企业的生产经营活动是人有意识、有目的的活动。在劳动者、劳动对象、劳动手段这些生产要素中,人是最活跃、最根本的因素,只有“人”这个生产要素的积极性得到激发,才有助于其他生产要素的相互有机结合,转化成为现实的生产力,从根本上提高企业绩效。如果没有员工积极性的激发,再好的装备和技术、再好的原材料都难以发挥应有的作用,也就无从谈起获得良好的企业绩效。 员工激励对企业生产经营的各方面都产生较大的影响,但归根结底,都将反映到企业的绩效上。一方面,员工激励是良好企业绩效实现的基础,是推动各种生产要素发挥效用的手段,另一方面,企业绩效也对员工激励起着强有力的推动作用,二者呈现较强的正相关性。

5 企业员工激励方案设计的原则

不同企业由于实际情况不同,都会有自己的激励机制和激励措施。激励机制运用是否得当,关系到能否给企业的正常运营和发展带来积极的推动作用。所以,在制定和实施激励方案时,一定要慎之又慎。激励是有一定的原则和规律可循的,如果在制定和实施激励政策时能够注意这些原则,就能更大的提高激励的效果。企业在制定员工激励方案时,要遵循下面五大原则进行。

5.1 激励要因人而异:根据马斯洛的需求层次理论,不同员工的需求层次不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。

由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么,将这些需要整理、归类,然后制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求,尤其是要考虑到很大一部分员工对自我实现的要求的满足程度。

5.2 激励要奖惩适度:奖励和惩罚不适度不仅会影响激励效果,同时也会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平,或者失去对企业的认同,甚至产生消极怠工或破坏情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会

犯同样的错误。所以说,合理的奖惩标准是激励方案设计要考虑的重要因素。

5.3 激励要公平合理:公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同样犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者则宁可不奖励或不处罚。管理者在处理员工奖惩问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。

5.4 激励要针对积极行为:

如果奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔•拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误,归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为。奖励彻底解决问题,而不是只图眼前利益的行为;奖励承担风险而不是回避风险的行为;奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;奖励果断而不是光说不练的行为;奖励多动脑筋而不是一味苦干的行为;奖励使事情简化而不是使事情复杂化的行为;奖励沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作;奖励忠诚者而不是跳槽者;奖励团结合作而不是互相对抗的行为。

企业在激励方案设计时要充分考虑员工的初始动机,积极的对工作开展得利的行为应当受到必要的奖励,并及时给予肯定,员工的积极性才能有效地得到提高。

5.5 激励要注重时效:

激励要及时地进行,从而尽早满足员工的尊重需要和自我实现的需要,这样才可能最大限度的激励员工。在员工最需要的时候适时的施加合适的激励措施,可以很好的发挥激励应有的效果,如果员工在取得成绩时未得到及时的鼓励,很可能会产生未受到重视的想法,对其积极性会是一个严重的挫伤,又如员工在应受到惩罚时而未及时体现,事过境迁,再施以惩罚,未免会有“秋后算帐”的嫌疑,使员工和企业产生距离感,组织凝聚力也会因此受到影响。

6 结论

在知识经济时代,技术、管理的创新构成了企业竞争力的核心,人才成为竞争的根本。通过合理有效地开发激励资源,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,已经成为企业适应外界环境、寻求竞争优势的核心问题。企业在运用激励机制这一过程中要充分考虑员工的生物社会整体性,激励的关键和核心是“人”,离开“人”这个决定因素,再先进的管理理论都会是苍白无力的。所以,激励机制一定要重视“员工”这个因素。员工在需求得到满足、发展受到激励的情况下,就会表现出积极的行为倾向。

参考文献

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