教育培训机构的发展战略

教育培训产业管理咨询方法论系列之一

论教育培训机构的立志与突围

北京和君咨询有限公司

2009年4月

摘要

本文从剖析一个成立了六年但却困境重重的区域性英语培训学校如何在和君咨询的协助下完成组织再造与管理提升的案例入手，全面展示了和君咨询的咨询师们在面对纷繁复杂的管理困境时表现出来的良好直觉和高超技能，进而系统地阐述了和君咨询对国内蓬勃发展的教育培训产业的深刻认识，并为诸多的教育机构和培训学校提出了七条真知灼见，以期能在更为广阔的产业变迁层面、更为现实的区域竞争层面、更为真切的企业运营层面，协助、引导教育企业家们完成对学校茁壮成长与全面发展的系统思考！

目录

一、现实商业世界中的一个鲜活案例....................................................4

（一）背景介绍.....................................................................................................4

（二）运营现状扫描及问题症结所在.................................................................5

（三）渐进的改革路径与艰难的超越之旅.........................................................6

1、表明决心，树立信心.................................................................................................6

2、明确未来发展思路.....................................................................................................8

3、努力进入管理状态，在坚持中完善.........................................................................9

4、提炼并持续优化业务和管理模式.............................................................................9

5、培养以及储备队伍...................................................................................................10

6、走出去.......................................................................................................................11

7、未来之路...................................................................................................................11

二、对上述案例中所折射的和君咨询管理思想的深度认识..............12

（一）“问题导向，见利见效”.........................................................................12

（二）“从客户中来，到客户中去”.................................................................12

（三）“制度崇拜者失望论”.............................................................................13

（四）“战略是我们一切工作的出发点”.......................................................14

（五）“结构致命论：结构效率优于运营效率”...........................................14

（六）“企业家封顶理论”.................................................................................15

（七）“管理咨询+投资银行”...........................................................................15

三、对教育培训机构的七条忠告..........................................................16

（一）保持强烈的紧迫感...................................................................................16

（二）重新审视你的战略...................................................................................16

（三）特别关注“管理无法满足业务发展需要”带来的问题.......................18

（四）得人才者得天下.......................................................................................19

（五）与竞争对手“相融共生”.......................................................................21

（六）正确面对“资本”...................................................................................21

（七）基于商业的教育还是基于教育的商业？...............................................22

附一：值得深度思考的十个问题..........................................................24

附二：和君咨询在教育培训产业的典型咨询项目一览......................25

发端于国家教育产业政策的松动，教育培训机构近年来取得了长足的发展，并因为新东方这样的培训机构上市并实现了“教育家、企业家与资本家”三位一体的融合，越来越多的学校如雨后春笋般冒出来，并都剑指“融资”、“扩张”、“上市”、“兼并收购”等。这一点在当前经济形势低迷之时，尤为“闪亮”。我们乐于看到教育培训产业的蓬勃发展，不仅因为她的社会影响力巨大，更是因为它关乎我们国家竞争力的发育，又始终是诸多有识之士、有志之士“鼓与呼”的焦点之一。因为工作关系，我们接触到了大量的教育培训机构，并有幸与其中的部分机构进行了深入的合作，我们能感觉得到蕴含在这些新生力量之中的勃勃生机，但也对一些现象表示深深的担忧。以下，我们就以一个区域性英语培训学校的“管理提升、组织再造与能力跃迁”为案例，比较系统地阐释我们对教育培训产业以及诸多教育机构和培训学校的认识和建议。

一、现实商业世界中的一个鲜活案例

（一）背景介绍

让我们姑且将这个学校称为“松花江学校”吧。

松花江学校是伴随着国家对民办教育政策的松动而创办的，地处该省的第二大城市。学校创办之初，只是一个有几十名学生参加四六级考试培训班的学校。发展到第六个年头，已经成为覆盖少儿、初中、高中、大学、成人各年龄阶段英语培训产品的学校，拥有上百名老师和八个教学点，每年培训学生上万人次，业绩在当地培训学校中排名前三。

就上述信息而言，你可能会感觉松花江学校还不错。但坦率地说，同等规模的学校在全国各地到处都是，松花江学校其实并没什么过人之处。倒是校长遍访咨询公司后对和君咨询的殷殷期望引发了我们的浓厚兴趣，于是围绕着“为什么六年来松花江学校没有发展得更好”这个话题我们开始了多次交流。比如：六年来，当时内部闹得要分裂的新东方，早已完成了在资本市场上的华丽转身，并也早已开始了在大江南北的王者征程，而同时期的松花江学校在干什么呢？比如，六年来，国内民办教育培训行业在体制的夹缝中愣是挣扎着淌出了一条生存之道，这期间无数英雄豪杰粉墨登场，竟也造就了一大批能征善战的所谓“教育企业家”，而同时期的松花江学校在干什么呢？比如，即便不论国家大势，就是在当地，曾经一批秉持不无粗糙的教育理念的商人也竟然有模有样地大行其道，同时期的松花江学校又在干什么呢？比如，六年来，还算顺风顺水的松花江学校，又为何在当前这样一个时间点上，迫切地

寻求外力协助呢？比如，在松花江学校故事的背后，有什么值得可歌可泣的悲欢离合，她又能折射出国内教育培训行业的哪些特点从而值得人们记忆乃至借鉴呢？随着对上述问题的深入探究，我们双方的认识越来越一致，感觉越来越契合，于是启动了双方的合作项目。

但从项目组进入松花江学校的第一天开始，我们就意识到我们没有可能按照既定的工作计划推动项目合作内容——我们必须与客户高层在业务和管理的第一线“救火”：不是这个优秀老师耍脾气要辞职了，就是那个班的学生要“集体流失”了，再要么就是以前跳槽到竞争对手那里的某位重量级人物要“策反”现在的核心人员了……更让人头疼的是刚解决完这个问题，那个问题又冒出来了，“疲于应付”是我对那段时间松花江学校管理状态的真切记忆。在那段时间里，等老师们学生们员工们都回家了，几个创业骨干在办公室里与和君咨询的项目组成员激烈地讨论问题到深夜，天天如此，期间的艰难、疼痛、挣扎、反复、质疑、辩驳、泪水、英雄气短乃至气贯长虹，现在回想起来，都历历在目。

（二）运营现状扫描及问题症结所在

让我们分几个角度来认识松花江学校当时的“囧状”吧：

1、从学校的价值链看，（1）在招生环节，学校没有统一的招生机构，也没有发育出一支像样的招生队伍，这项实际运行效果极其弱化的功能由各教学点的员工承担，运作方式要么是传统的“发传单”模式，要么就干脆是“守株待兔”，等待学生自己送上门来。而且，这支队伍还保留着对其他培训学校与公立学校老师之间“提成合作”深恶痛绝的道德优越感。这一切，在商业化过度以至于公立学校毫无保留地“斯文扫地”之时，是那么的苍白、无力甚至“被人嘲笑”；（2）在教学管理方面：学校没有教务，所有的教学安排都被简化成一个小姑娘就可以胜任的“排课表”工作，其他诸如考务、备课、研讨等要么在执行过程中大打折扣，要么干脆就没有；学校对教学过程中很高的学生流失率束手无策，导致学生和家长的满意度并不高。在这两个现象背后，隐含的又是学校对老师有效管理的缺失。而且，六年来，松花江学校并没有提炼出、更没有坚持什么成熟的教学模式，而更多的是依靠老师的自觉行为；（3）在教师管理方面，经过多年一线教学历练的老师，课时费拿得足够高（至少在当地是属于绝对的中等偏上水平），但是这些老师很容易就抵触、甚至拒绝学校的工作安排（比如备课），管理者们对此无可奈何。事实上，尽管学校还为这些老师提供了别的同类学校都没有的福利保险体检等保健性措施，但是都挡不住这些老师在争取更好待遇（甚至以辞职相威胁）的冲动或过激举动。一旦要求得不到满足，老师们很容易就流失到竞争对手的学校里

去。一句话，“这帮老师被惯坏了”；（4）在后台服务与管控方面，财务是纯手工的记账，管理者需要的财务信息绝无第一时间完成的可能性；HR停留于很传统的人事管理状态，没有像样的绩效评估与激励机制，更谈不上对人才的有效培养与深度开发；行政后勤出于各方面考虑由家里人把控，经常因为效率低下或效果不佳而遭遇种种投诉，当事双方都郁闷之极。很显然，松花江学校是一个活生生的“管理能力发育严重滞后于业务发展需要”的案例。

2、从学校的整体结构上看：学校虽然在当地已经有了八个教学点，但其中的一部分还处于亏损状态中，这些教学点的课程设置、学生结构、服务能力等相比竞争对手都存在很明显的差距，松花江学校并没有做到熟知竞争对手的地步，更谈不上刻意地学习；更重要的问题是：学校本身并没有形成“一招鲜”——学校的各种业务并驾齐驱，资源投放齐头并进，没有明确究竟要首先做强做大哪个单元，各块业务之间又是什么样的协同关系，眉毛胡子一通乱抓，效率不高，效果也肯定不好；除此以外，松花江学校在北京还有一个办事处，为一个想象中的项目提供“烧钱式”的试验，除了上百万的投入和几个合作协议，并没有其他实质性的进展。

3、在学校的发展战略方面，学校尽管做了很多尝试，确实也是志存高远，但是基本上都处于“空想状态”，并没有在某一个业务领域转变能惠及学生、家长、老师、员工、自身的事实，更是没有将学校的运行处于“战略实施状态”。因此，尽管学校创立者秉持着良好的素质教育理念，但在当地和当前应试教育仍然是家长们关注的重中之重的情况下，松花江学校“唐吉诃德式”的坚持让竞争对手抢占了太多的发展机会。

这一切，在当地英语学习市场还在扩大、学生及家长要求飞速提高、本地英语学校之间加剧竞争、国内外强势品牌学校向本地强力渗透的情况下，都成了摆在松花江学校面前的重重障碍，松花江学校必须要做出选择。

（三）渐进的改革路径与艰难的超越之旅

前面已经说过，和君项目组一进入客户现场，就被迫放弃了原先制定的工作计划，与客户一起在业务和管理一线接受“管理不到位”导致的“跑冒滴漏”的现实教育。现在来总结，客户旧貌换新颜的蜕变经历了以下七个阶段：

1、表明决心，树立信心

“积极面对、坦诚沟通；共同思考，立即行动”是我们在项目启动会上提的口号，更是

项目第一阶段的主题词。我们是在学校面临“管理危机”、管理层面临“信任危机”的情况下提出这样的口号的。

接触了几天“处理而非管理”的工作状态，我们开始在学校的重点教学部门“少儿部”进行管理变革的尝试，当然，这种尝试主要是本着解决“急迫”问题来的。当时的时间点是一个学习阶段的结束，到了学生续费的时候。学校以往的做法是三令五申要求老师积极关注，但是老师们并没有被发动起来，学生该流失还流失。很显然，这只是表面的问题，深层次的问题在于如何能将老师更有效地组织起来“修炼”，从而更好地保证教学质量。我们先从第一个问题入手，我们引入项目管理的概念（当然只能是概念），将少儿部续费工作纳入到计划管理状态、要求老师为可能流失的学生（这是有经验值的）出具“学习评价报告”、大额度奖励续费率排名靠前的老师、惩罚续费率排名靠后的老师等等。此举一扫过往六年的“软绵绵”管理作风，在学校掀起了一场风暴。很多人在私下议论，“和君来了，夜夜失眠”、“奖是能奖，罚得了吗？一罚就走人，你看着吧”等等。我们对此笑笑，转身投入到持续的工作成果跟踪中去。一个月过去了，几个关键点把握住了，结果也出来了：此次少儿部续费结果比以往提升了将近50%！所有人为之大振，于是大额度奖惩，于是大家感觉到了不一样的管理作风。紧接着，针对第二个问题，我们在少儿部全体老师间组织了一场竞聘，从六七十名老师中产生了8名教研组组长，改变了以前只有3个人带老师做教研效果不好的局面。整个竞聘过程完全坚持了公平、公开、公正的原则：广泛参与、现场演说、现场投票、现场唱票，现场确定人选，没有丝毫“被管理层操纵”的嫌疑。当看到甚至有人全票当选的那一刻，现场掌声雷动。从此，松花江学校里这个老师和学生数量都是最多的部门迈开了“蹒跚的步伐”。在少儿部的变革工作开始后，我们在八个教学点也进行了一场活动，起名叫“春雷行动”，因为当时恰逢春季招生时间。在这个过程中，我们为各教学点设置了三个不同难度的招生目标，目标越大，奖励越大，同时还对最先完成某一难度目标的教学点给予额外的奖励。这又是破天荒的第一次，校区员工的积极性一下子被调动起来了，更重要的是，各教学点都开始主动想“我这个校区怎么才能更好”。很快，有两个校区首先完成了任务，又是大奖，同时，我们开始组织力量分析后进校区究竟如何可以更好，先进校区有什么值得借鉴学习的地方。

这就是我们在项目第一阶段的“三把火”。在这个过程中，还发生了一个小插曲，很能说明为什么以前学校的管理措施实施不下去：以前，学校的管理者总会发出一些管理指令，比如“开会时手机不能响，谁的手机响了就扔进水里”之类，但是开会时还是一样的响，没

有人当回事。在项目组刚进驻松花江学校的某一次会上，校长的手机响了，他不无歉意地给大家说“不好意思，我拿两百块钱出来请大家……”，他的话还没说完，和君项目组就打断了他，和君项目组说到，“既然已经说过开会时手机不能响，谁的手机响了就扔进水里这样的话，又不执行，而且是领导带头不执行，那管理措施还有什么意义？以后管理者说什么话谁有谁会信？打水吧”！校长只好在大家的愕然中将手机投进水中。自那以后，学校召开所有会议时，主席台上都摆着那个水杯，而再也没有手机的声音了。这样的事情其实可以进入松花江学校的发展史了，它以无比清晰的姿态向全体老师和与员工传达了一个信号：学校再也不能像以前那样活了，而且学校完全可以活得更好！经过这些事情，松花江学校的精神面貌在发生转变，尤其是管理者，他们看到了管理的功效，从而掀开了一个全新的开始。

2、明确未来发展思路

在相当才长的一段时间内，松花江学校都沉浸在区域市场“全面开花”的梦想之中，并发育出了少儿、初中、高中、大学、成人、甚至VIP等业务。在专业化分工不明显的竞争状体中，“区域深耕战略”未尝不是区域性培训学校有意义的选择，它可以最大限度地放大学校品牌的优势，但是在竞争已经非常激烈、各细分领域都已经有比较强势的竞争对手参与的情况下，苦撑一个缺乏核心竞争优势的“小国民经济体”是不明智的，松花江学校必须要找到自己可以与别人竞争、把别人比下去的竞争优势。这意味着松花江学校要壮士断腕，聚焦在某一个业务领域，稳扎稳打，尽快形成发育出“一招鲜”。这对于学校来说，当然是巨大的调整，尤其是所有的部门都还在挣钱的时候，但是想想很快就会到来的竞争格局，松花江学现在没有更多核心人才的时候，只能做出这样的选择。经过从招生量、盈利能力、发展前景、自身优势等角度对几块业务的深入分析，客户做出了“聚焦在少儿”的战略决策。基于这样的决策，我们建议客户对其他几个部门采取“放权让利、策马狂奔”的管理策略，同时暂时放弃了北京的项目试验。这样的战略思路调整虽然有风险，但是给绝大多数老师和员工们吃了一粒强效定心丸。我们认为，惟此，松花江学校才可能在最快的时间内完成内部管理秩序的重构，才可能尽快培养出一大批在下一阶段“发力”所需要的人才队伍，才可能在此基础上呼唤更有效率的业务协同，才可能在更广泛意义上实现学校的整体发展和更上层楼。

这样的思路在救火工作中不断完善，在观察研究竞争对手中持续丰富，边走边唱，终于成型。这是一个愿景，更是一个长征。松花江学校，全体都有，立正！！

3、努力进入管理状态，在坚持中完善

前面已经说过，松花江学校的内部管理一地鸡毛，管理者还处于“救火状态”，整个学校处于无组织状态。在烧完三把火和向全员系统阐述学校未来之路该如何走之后，项目实际上进入到了第二个阶段。在这个阶段，我们建议学校将各部门所有的事项都装入到“计划管理”中去，以周例会的形式来协调解决问题，即每周例会时各部门先回顾上周工作计划，再宣讲本周工作计划，在会议现场，明确对相关部门的协作请求，并分享经验和教训。计划外的事情，归口到一个部门去解决，隔周例会时回顾并纳入到部门计划中去。一开始，有些人很不习惯这种方式，认为是在走过程，不解决实际问题。但是经过几周的演练，尤其是看到决策者每次在例会现场都有当即力断的决策举动，效率之高，前所未见，这些人也就参与了进来。周例会的形式固定下来后，项目组建议学校放长视线，请各部门将当月、当季度、甚至当年的工作计划也尝试着做出来，在周例会上沟通，体会计划分解与持续改进的内涵。当大家看到本部门的日常工作是由学校的工作计划分解而来、是从当年的绩效目标细化而来时，总能给周例会赋予一种意义，强化了深入参与的意愿。在执行过程中，管理者设定目标、制定计划、分解任务、总结反馈的能力在逐渐提高，自然而然，基于计划的绩效评价机制也就出来了。当周例会能开成相关部门相互响应、互相质询、决策者只需参与进来做最后决策时，周例会的良性状态和巨大功效就显现出来了，学校的工作就基本纳入管理状态中来了。这个过程，是管理者发动全员、全员踊跃参与的过程，又是不断强化信心、持续优化管理技能的过程。

4、提炼并持续优化业务和管理模式

衡量一个组织的管理是否到位的标志之一是是否建立了明确的工作标准，以及是否能够按照工作标准去做。即便是没有扩大规模的诉求，管理良好的组织也应是井井有条而不是全部依靠“全员良好的判断力去应对所有的状况”。与我们见到的众多学校一样，松花江学校也有“连锁扩张”的梦想。这本无可厚非，但是必须具备一定的前提条件，比如模式提炼。松花江学校必须在“家长关心的58个问题”、“校区管理100条”、“优秀教师进阶手册”等这样的命题上取得突破。六年来的经验和教训，足以写出行之有效的行为指南了，没有这样的指南，所有的一起都只能寄托在“人”上，学校永远不可能建立自己的核心竞争优势。

在最初的阶段，我们建议松花江学校采用如下的“1+5” 模式来提炼（当然，随着学校的发展壮大，该模式必然要发生调整）：

在模式提炼的过程中，我们严格地遵循了1.0～2.0～3.0的思路。渐进思路是扎根于松花江学校的现实选择，我们不可能一步到位，即便照抄照搬一套看起来也能用，但是那样的经验体系是与松花江学校的现实状况，尤其是当前的队伍不相容的。为了让松花江学校的全体成员“功夫上身”，渐进的做事方式是必须要坚持的。举个例子，关于“校区管理100条”这样的模式提炼，只需监察部每周在八个校区各提出10条整改建议，一个月就是320条，3个月就上千条。即便从上千条的整改建议中提炼出来100条还是不够，难道差得还会远吗？所以，只要方法思路对了，坚持以及在坚持过程中保持完善是很容易见到效果的。应用这样的思路，短短的半年之内，松花江学的“1+5模式”就建立起来了，更重要的是，参与这个工作的各级管理者得到了初步的锻炼。

5、培养以及储备队伍

有了基本的模式，下一步的目标指向就是将这些模式变成“考核表”，落实到所有员工的日常工作中去。我们建议客户将各部门的负责人以及一些员工代表作为“考核表转化”的第一批对象加以训练。因为他们都大量地参与了这一次管理变革过程，对学校的信心没有问题，对模式的熟悉程度没有问题，因此，很容易就达成了共识。他们成了标杆，自己再能身体力行，通过他们向更多的同事解释、传达、实施考核表，效果逐步显现出来了。等到绝大多数老师和同事都参与进来了，工作业绩自然而然也就上来了，这又强化了大家的信心。

现有的成员都基本到位了（始终到位不了的人在这个过程中也被淘洗出去了），学校启动了核心岗位的人员储备计划。首先从现有队伍中挑选有潜力的同事担当主要岗位的副职、助理等，同时通过学校现有成员从校外介绍优秀人才加盟，或者发布招聘广告、借助猎头，广泛延揽人才。这些人才的加盟给现有员工带来了一定的刺激，当然同时也是极大的鼓舞。

6、走出去

现在，有了一套简洁的管理模式，有了一批用这套模式武装起来的志同道合能征善战的队伍，松花江学校，这个已经走了近七年的英语培训学校，终于要发力了。

第一步，松花江学校以比同类学校高10%到20%的课时费吸引其他学校的优秀老师加盟，在新的松花江学校的熔炉里，这些新老师与现有的老师一起变成了“特别关注学生及家长满意度”的队伍；然后，松花江学校在当地拉开价格战，以比同类学校低10%到20%的价格吸引大批学生报名参加培训，因为有了教学质量的保证，这些学生的满意度得到了保证，进而拉动更多的学生进入学校。很快，松花江学校在当地变成了绝对的领头羊，市场占有率达到了60%以上。首战告捷。

第二步，借鉴毛主席的“农村包围城市”战略，松花江学校避开强大竞争对手在核心城市的锋芒，选在二三线城市进行积极布局。有人才、有口碑、能在很大程度上放权让利，很多二三线城市的分校逐渐进入状态。一两年间，竟成星火燎原之势，连行业龙头都不得不敬重松花江学校三分。此役成效显著。

第三步，……暂时保密吧。

目前松花江学校只走到第二步，但接下来的战略举措将更加百转千回。不用很长时间，当你看到这个商业故事时，你一定会心服口服——哇，一个区域性的英语培训学校还可以这样做！太有不可思议了！

7、未来之路

文字描写带来的畅快与舒展无法掩盖路上的痛苦与挣扎。松花江学校的管理提升、组织再造与能力跃迁，虽然已经走过了比较长的时间，这中间也充满了对经营和管理的平衡、对情理法的考量、对员工执行能力与承受能力的判断、企业家自身的艰难突破、学校文化的转型、社会影响力的评估和责任的担当等等艰难的抉择，但是在未来，松花江学校会面临一系列更棘手的问题，比如，能否在保障管理基本规范的前提下保持足够快的发展速度、能否更好地处理优秀人才加盟与现有管理体系乃至文化之间的冲突、能否持续重构原有的商业模式、如何与资本对接等等。

值得庆幸的是，松花江学校已经启程。

前面的路更长，困难更多，松花江学校当风雨兼程，更当自强。

二、对上述案例中所折射的和君咨询管理思想的深度认识 我们很自豪地、甚至很自得地认为，在松花江学校的案例中和君项目组融会了和君咨询多年来的诸多咨询思想和方法论。更值得我们欣慰的是，这些咨询思想在松花江学校已经结出了丰硕的果实。伴随着松花江学校的进一步成长，和君咨询的其他咨询思想，如“管理咨询+投资银行”（在松花江学校发展战略的第三阶段一定是她大显神威的时候）、“企业家雇佣资本理论”、“股东结构重于股权结构理论”、“投资银行灵魂论：产业为本－战略为势－创意为魂－金融为器”等都将一一闪亮登场。这些洋溢着本土商业实践光泽的咨询思想以及被这些管理思想熏陶武装起来的咨询师必定可为更多的松花江学校提供更有价值的专业支持。

（一）“问题导向，见利见效”

和君咨询强调，客户问题解决思路和咨询方案的逻辑起点不应是理论和概念，而在企业实际情况；不是以知识演绎和逻辑完美为导向，而是以解决问题为导向；不是外部化地向企业输入理论模式和时髦知识，而是协助客户相关部门系统思考现实与未来；不是追求专业人士的个人品味和志趣，而是切实为企业解决问题，力求做到见利见效。我们相信，任何客户都不可能单纯依靠一个出色的咨询方案获得改进，重要的是要保证出色的方案得到大多数相关人员的理解、认同，进而调动起大多数人的积极性。

如果和君咨询在松花江学校的项目中按照原先的项目计划推行工作，还等不及见到成体系的制度流程被设计出来，员工就失去兴趣了，高层就失去信心了。所以，任何管理改进与变革的理想策略应该是在保持人心稳定的基础上实现的渐进式转变，通过一个一个的小成功启迪更多更大的进步。

（二）“从客户中来，到客户中去”

和君咨询认为，即使是最专业的管理技术领域，解决问题的办法也不是首先存在于咨询师的脑子中，而是在客户的现场，在客户管理者和员工的经验和困惑中。咨询师需要做的只是利用专业知识、方法和工具，把这些存在于现场与经验中的办法挖掘出来，并结合咨询经验及和君咨询的理论系统，采用系统的思路和方法将其整理成逻辑上理性、操作上可行的方案，同时通过培训和宣贯来推动方案的实施。所以，确保项目成功的最重要方式是解决问题

的思路必须“从客户中来、到客户中去”，而不是闭门造车，给客户“空降”解决方案。在这一过程中，和君咨询的咨询师要协助客户完成它自己的思考，理清思路、统一认识、明确行动方案、推动方案执行，把咨询的过程变成为双方成员积极参与、共同研讨的互动过程，进而协助客户内生专业知识与能力。惟有做到这一点，才能确保项目意图得以有效贯彻、咨询方案得到有效实施并持续改进。

（三）“制度崇拜者失望论”

很多客户给我们说，只要能梳理出一套管理流程体系，他的企业就能如何如何。很遗憾，我们要让持这种观点的客户要失望了。如果管理的精髓在于制度流程，那么每个管理者所要做的只是在机场买一套哈佛制度大全之类，依样画葫芦就是了，为什么还会有那么多问题企业呢？很显然，企业不可能通过那样的方式建立起适宜的制度流程体系，即便生搬硬套地建立起来，也离企业真实的需求相去甚远。企业管理制度体系的建设需要一个循序渐进的过程，要走过“1.0～2.0～3.0”的持续完善过程，在这一过程中必须对来源于企业自身管理实践的呼唤做出积极的回应，不断地修正、调整、完善。

更进一步讲，制度崇拜者们恐怕没有意识到，制度是双刃剑，它能把员工不规范的行为管束起来，也能把员工的创造性和主动性管束起来。更何况，情况天天都在发生变化，今天的补药，明天也许就成了毒药。所以从这个意义上讲，世界上其实根本就不存在所谓的完善的制度这种东西。

管理之难，不仅难在如何因地制宜地制定一套自己的制度，更难的是如何正确把握制度的精神实质，让这些超越制度的具体文字条款之后的精神实质能够在企业的各个层面以一贯之：

1. 对关键事项必须制定制度

2. 制定出来的制度即便没有监督，也能得到坚决地执行

3. 在制度变得不合理的时候能够挺身而出，顶住压力对这些制度进行变革

4. 在需要的时候，能够将处理类似问题形成的惯例正式化为制度

5. 在没有制度的时候，同样能起恰当地处理当前面临的问题

这些构筑企业真正核心竞争力的DNA以及由此延伸出来的系统工程岂是短短几个月内假咨询公司之手能完成的？

（四）“战略是我们一切工作的出发点”

和君咨询倡导“基于战略的结构重组、管理改进和资本运作”，简单来讲就是“战略是我们一切工作的出发点”。为什么这么说呢？没有战略，就没有其他的组织架构、人员配备、流程制度、业务运营等，尤其是没有正确的战略，这一切的安排都将是凌乱无序、嘈杂无章甚至是错误百出的。战略的重要性并不全在你怎样规划企业的发展方向、发展目标、发展阶段、关键举措甚至风险应对以及由此导出的资源投放——这些固然非常重要，但战略的更重要意义在于在企业全员中廓清思路、形成认识，将企业所有的工作都纳入到“管理状态”中去。这样的的廓清和共识在浅层面是方向目标是计划安排，在深层面上是企业的核心团队究竟是如何设计企业的终极追求（比如，对于学校而言，究竟是基于商业的教育，还是基于教育的商业？），以及在深层次和浅层次之间如何自洽，进而用这样的认识体系去武装全体人员，将其变成一个“上下同欲”（《孙子兵法》）的战斗群体。不能做到这些，事业能发展成什么样子肯定是一个未知数。当然，如果走到另一个极端，比如拿一个自欺欺人的“泡沫”在全公司内“洗脑”，最后的结果只会是自取其辱或者自取灭亡。因此，端正思想，建立志存高远、脚踏实地的发展观和战略观是非常有必要的。

（五）“结构致命论：结构效率优于运营效率”

企业是有管理层次的，停留于组织运营效率改进的努力（比如无比热忱地投入到制度崇拜中去）是有局限性的，我们更倡导一种能首先关注企业资源配置效率（即结构效率改进）的管理观。因为很显然，“做正确的事”要比“正确地做事”重要不知道多少倍，但很可惜，我们见到过太多学校的资源投放无序、结构效率低下，尽管满足了所谓的“占有欲”，但到最后还是像个流浪汉，无所依托。在和君的话语体系里，这一类企业就是“小国民经济体”，什么都做，或许又什么都没做好（此处排除一类企业，他们以某一种优势在区域范围内肆意扩张，代表的是另外一种生态群落，不在此列）。有志向的企业应该认真研究万科这样的案例（它从“做加法”到“做减法”再到“做加法”的做法堪称中国商业史上的一个经典），也应该研究鲁冠球的案例（他对万向的战略设想走过了“生存型多元化”、“发展型专业化”、“上台阶型相关多元化”、“做强做大型非相关多元化”的路径，一样精彩纷呈）。对于民办学校来说，在早期涉足方方面面的业务是可以理解的，但是在现在行业竞争已经很激烈的情况下，还苦撑一个明显没有未来的事业局面，甚至不无悲壮地决绝地去“赌”，未免不明智。

（六）“企业家封顶理论”

越来越多的人都认识到并同意和君咨询的这个观点，即“一个企业的成长以企业家自身能力为极限”，也就是和君咨询三度修炼里最后一条所说的“底蕴的厚度决定了事业的高度”，其内涵很浅显：企业家对自己或别人的某种固执或者偏执导致企业内“几无可用之人”，事业处于徘徊甚至倒退的状态。

这当然是一个非常敏感以至于不好言说的话题，因此几乎所有的咨询师都对此闪烁其词，怕冒犯了企业家的自尊心和威严——你一个穷书生，有什么资格对我评头论足？但是，企业家朋友，请你认真思考：您的企业发展了这么多年，“为什么没有更好”，难道你能逃其咎吗？你大可以像崇祯那样说，“朕非亡国之君，诸臣皆亡国之臣”，但是有意义吗？当然，企业属于私人领域，你可以继续坚持自己的行为方式，但是你要想清楚结局了。中国古代有“用师者王，用友者霸，用徒者亡”的说法，抛却掉其中的“权谋”色彩，这是颠扑不破的人才战略思想，但是很多企业家却做不到。我们也经常能看到很多出身寒微、文化水平很低的企业家，他能数十年如一日地围绕自己的事业领域刻苦修炼，广泛延揽人才，“有目标，沉住气，悄悄干”，终成大业。这样的人真是人中龙凤！

我偏执地认为：企业家必须去过那种苦行僧的生活，你要在“孤独中自成一世界”，你要忍受一切难以忍受的、经历一切难以经历的、超越一起难以超越的，然后才有可能带领企业穿过无数险滩峻岭最终走出一番万千气象来，否则，你已为企业成长壮大设限，匡论其余？

（七）“管理咨询+投资银行”

“管理咨询+投资银行”是和君咨询管理思想的最重要基础之一，她是基于中国商业社会的特殊性和现实特点总结出来的，已经过众多客户的实践检验。简要言之，她提示我们中国众多产业的结构处于散乱差弱的格局之中，真正有志向的企业应该树立产业战略。为了实现这一梦想，企业必须首先确立管理咨询的思维（当然未必要借助管理咨询公司的力量）在自身的结构效率、运营效率和创新效率上做足文章，其次要运用投资银行的技能在产业内纵横捭阖，致力于产业结构效率、运营效率和创新效率的提升，循环往复，方能成就伟业。这样的话题虽然看似博大，但其实不论宏观微观道理相通，一个小小的培训学校如能对此贯通理解灵活运用，亦会受益无穷。松花江学校的发展壮大就是明证。

三、对教育培训机构的七条忠告

（一）保持强烈的紧迫感

我们见到过很多学校的负责人，他们对行业变迁的大势基本没有概念，更谈不上了然于胸，或者很享受学校当前的“挺能挣钱”，或者沉迷于对学校美好前景的空虚幻想之中。

过去3年里，一批崭露头角的教育培训机构高速增长，平均每年增长100%以上，有的甚至达到500%的增长率。他们或者借助资本的力量在一二线城市攻城略地，或者把持着一个高速成长的细分市场摇旗呐喊，或者以更高标准重构了他们赖以生存的商业模式（很多商业模式闻所未闻，但一经了解你绝对会啧啧称赞），他们都分享到了中国教育培训市场商业空间的飞速发展和广阔天地，尽管其中肯定有人因为冒进而付出了代价或会因为冒失而付出代价，但毕竟是他们塑造了和正在塑造着一个全新的行业，是他们制定了和正在制定着这个行业的游戏规则。如果你对此毫无认识或束手无策，那么很快就会看到自己的结局：GAME OVER！

老板，醒醒吧！——如果你真的懂得什么叫“立志”的话！

（二）重新审视你的战略

2007年中国教育市场总值增长到1430亿美元，预计2010年前的复合增长率将会达到12%，规模可达到2000亿美元。这些教育培训机构的业务包罗万象，涉及到了生活和工作的方方面面。总结来看，至少有以下八大类： 大类

外语培训

公共英语、新概念、TOEFL、IELTS、GRE、法语、德语、日语、韩语

计算机操作、平面设计、网页设计、动画设计、装潢设计、影视/多媒体制作、

IT培训 电子商务、网络工程、程序设计、国家信息化工程师认证、Oracle认证、微软

认证、Linux认证、Java认证、思科认证、网络安全认证、等级考试

MPA、MBA、EMBA、生产管理、客户管理、人力资源管理、市场营销、财务管理、

企业管理

项目管理、物流/采购管理、信息管理

职业资格公务员、报关员、财会、注册会计师、注册审计师、注册统计师、速录师、导

子类 幼儿英语、少儿英语、四六级、考研外语、口语、翻译、商务英语、职称英语、

培训 游、秘书资格、律师、法律顾问、心理咨询师、建造师、教师、物业管理师、

保险师

服装设计、美容美发、化妆、厨师、调酒师、咖啡师、茶艺、按摩/推拿、针

就业技能

培训 灸、家政、驾照、汽车维修、汽车美容、家电维修、手机维修、保安、礼仪、花木园艺、磨料模具、平版印刷、电线电缆制造、电梯维修工、数控技术、机

电

模特/演艺、武术、瑜珈、普拉提、跆拳道、舞蹈/健身、摄影、声乐、器乐、

文体艺术

绘画、书法、球类、棋类、游泳、其他

美国、英国、澳大利亚、新西兰、新加坡、日本、法国、瑞士、德国、加拿大、

留学移民

韩国

医学保健 临床医学、高级护理、中西医结合、针灸推拿护理、卫生保健、畜牧兽医

与此相对的是，在上万家教育培训企业中，超过10亿元营收的屈指可数。在新东方等教育机构上市的刺激下，很多学校都铆足了劲，要扩张、要连锁、要融资、要上市、要并购。从近两年的情况看，这些诉求将教育培训行业变成了经济危机下惟一一个闪亮的行业板块。

我们预计，未来十年间，随着各方面条件的演化，国内教育培训行业将迎来“群雄逐鹿、万马奔腾”的景气周期。未来三年内，国内教育培训市场的竞争将达到白热化状态，在地级市以上市场的竞争都将异乎寻常地激烈，一大批区域性质的中小型教育培训类学校将通过各类方式退出市场；未来五年内，将还会有十余家教育培训类机构能够上市，资本的力量将更加强力地推动行业的整合；未来十年内，教育培训市场的各细分领域内将诞生十余家商业巨头，他们将占有超过80%的市场份额，绝大多数中小型教育培训机构将只能在夹缝中求生存，中国教育培训行业的市场化进程将基本完成。

在上述过程中，伴随着政府行政管制放松、人们价值观和生活水平的变化、IT技术的成熟和普及，教育培训领域还会有更多的机会和模式冒出来，还会诞生大量的商业传奇故事。这些故事将围绕：规模扩张与管理失效、商业模式蜕变与创新、融资与投资、并购与反并购等展开。

那么，谁可能胜出呢？

我们认为，走专业化路线的学校应能更占先机。这就意味着绝大多数培训学校都要聚焦，都要集中兵力，都要力求在单点取得突破。“聚焦”在战略学上谓之“专业化”。当一个企业度过最初的“生存型多元化”阶段后（这应是绝大多数学校的现状），应尽快在“专业化”

方面取得进展，塑造自己的核心竞争力（这却不是大多数学校的现实选择），然后再探讨“上台阶型相关多元化”乃至“做强做大型非相关多元化”。

当然，“聚焦与专业化”需要你对你的商业模式非常自信，需要勇气，更需要真金白银的投入。学校是一个非常好的商业模式，预收款、现金流充沛、盈利能力强、轻资产运营等，学校更是一个有大文章可做的地方，它较为刚性的消费需求和充裕的人流为真有见识者提供了太多的商业机会（如地产、金融），而绝大多数学校还停留在挣培训费、卖教材光盘的层面，不亦悲乎？！

有了一个与自身相契合的战略，如果没有受到严重的外部干扰，就要“咬住青山不放松”，惟有专注、坚持，才可能成就专业。那些见异思迁、三心二意、摇摆不定、将信将疑、随波逐流、无主心骨的人或学校，最好回去重读小学课本里的《小猫钓鱼》，那是这个世界上最深刻的人生寓言和事业纲领，得救之道，就在其中！

（三）特别关注“管理无法满足业务发展需要”带来的问题

不错，教育培训产业确实是“广阔天地，大有作为”，但是现在，我们还不得不面对教育培训行业的“前春秋时代”：狂热的激进主义者有之，懵然不知所措的怀疑主义者有之；胆大妄为以卵击石者有之，悲观失望乃至逃之夭夭者有之；合纵连横者有之，单枪匹马者有之；加盟者有之，直营者更有之……总之，教育培训行业的现实状况与国内其他行业并无二致：一样的生机勃勃，一样的混浊不堪，一样的花样年华，一样的乱相百出。在这些现象背后，折射出教育培训行业当前的几个突出问题：

1、大多数学校目前处于“焦躁抓狂”状态。新东方上市了、安博融资了、EF在身边又开加盟校了等等，消息满天飞，头绪千万条，不知该如何应对：要么是频繁调整自己的运营计划，要么是干脆没有进入计划管理状态；

2、管理能力发育严重滞后于业务发展需要：招生过程中的守株待兔或暗箱操作、学生流失率的超级严重、老师熟手被竞争对手挖走时的束手无策、经营管理团队的孱弱、学校规模扩大尤其是跨地域发展时的管理失控等等，一言以蔽之，即是对管理的认识还停留于“荒芜”状态，或“无力”状态；

3、商业模式亟需创新。学校的“人流”和“现金流”都非常好，这是学校的显著特点。但在我们看到的学校中，很少有学校能真正地在这两个特点上做足文章，更谈不上能在行业（比如地产）间的商业模式上“巧妙”甚至“高明”的“衔接”了。

至于并购与反并购、融资与投资等，对于绝大多数学校而言，还是一个遥远的话题。 ……

很显然，没有管理，不可能成就伟业。而学校负责人在管理问题上的修炼段位，是决定学校能否发展壮大的绝对因素，甚至是终极因素。不相信管理的价值和意义，不擅长综合利用利益、感情、社会规范、价值观等多种手段凝聚人、影响人、塑造人和团队的行为，这个学校前途堪忧。

（四）得人才者得天下

人才的大量集聚与能力发挥，接受考验的首先是企业家的真心和功力，其次才是企业的财富分享机制、能力分享体系和价值观体系。

我们非常有必要厘清一个观点：很多企业家都说，“我们现在的人都不行，如果能找到更优秀的人就好了，你们去给我招聘”。这类企业家在行动上寻找一切机会指责、“教训”（而不是教育）、羞辱员工，骂他们是“一群猪”，让他们不敢“登鼻子上脸”，内心深处认为这个学校或企业是“我的”，他们都是给我打工的工具，遇到不顺心的事情，总是想着找更优秀的人来解决问题，求之不得，又辗转反侧，仰天长叹。我们认为，这样的想法和行动，从态度上讲是浮躁和骄狂，从道德上讲是刻薄和无礼，从智力上讲是低能和愚蠢，从效果上来讲必定是徒劳和失败。伟大的孔子早就说过了，“近者悦，远者来”（《论语》）。现在的人都“搞不定”，大家都怨声载道，新来的更优秀的人，你能管得了吗？

中国现阶段比较出色的、具有国际市场竞争力、真正能够走出去的大型企业，几乎全部是技术密集型或智力密集型的企业，如华为、联想、阿里巴巴、比亚迪等。有人认为这是行业开放程度和市场竞争的结果，其实，或许更深层次的原因在于这些行业非常依赖员工的主动性和创造力，这就决定了他们在发展过程中必须采用财富分享机制来激发员工的积极性。员工积极性的充分发挥推动了企业的发展，进而又强化了企业的分享机制。这是一个良性循环。相比之下，大量中国传统产业处于世界分工体系的低端位置甚至底端位置，构建的是一个死循环，只能成为分享机制的反面教材。

能力的分享是企业通过包括遴选、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、继任计划等人力资源管理方法帮助员工系统地提高个人能力，进而将全员变成一个学习型组织的实践体系。它至少包括以下这十五项内容：

1. 从内部提拔高层而不是从外部招聘

2. 员工招聘时有细致的遴选程序

3. 有很多培训以及公司组织的其他活动

4. 轻易不解聘员工

5. 员工工作范围广泛，内部轮岗

6. 业绩考核强调团队业绩，而不是个人业绩

7. 业绩考核强调行为、努力程度，而不是结果

8. 业绩考核强调未来技能发展，而不是过去目标的实现

9. 员工报酬好（包括工资与各种福利）

10. 员工广泛地持有股权或分红权

11. 各级员工在收入、地位、文化上尽量平等

12. 通过员工建议制度、员工抱怨制度、员工士气调查等手段让员工参与决策

13. 高层坦率沟通，与员工分享各种信息

14. 强调实现极高的目标

15. 强调团队工作、集体主义而不是个人奋斗

能在上述十五个方面做得比较到位的公司，队伍的凝聚力和战斗力自然会得到提升，“近者悦”了，“远者”的“来”还会远吗？

价值观分享机制的核心在于学校的负责人。举例来说，俞敏洪早已成为新东方的精神教父。尽管新东方不可能仅靠教父发展壮大，但是教父的力量是无穷的，他是新东方商业文化和价值观的塑造者，甚至是新东方的商业意义的提供者。因为俞敏洪以及他所倡导的价值观，新东方在与众多优秀人才合作博弈的竞争中脱颖而出，他是成为新东方事业的合作生成者和促进者。纵观世界，从洛克菲勒到沃森，从松下幸之助到李嘉诚，这些被人们誉为经营之神的商业天才的共同特征在于，他们不仅自己懂得大道，坚信大道，而且能够通过亲身的践行，在企业内部、外部建立起对这种大道最坚定的信心，进而实现对这种大道的权变，最终达到在最大范围内建立全面合作关系的目的。这与在中国企业中常见的锱铢必较、睚眦必报、追求短平快、短期行为形成了鲜明的对比，这更是对那些表面上号称“先舍后得、大舍大得、不舍不得”实则不惜牺牲更多人利益仅为小圈子谋利益的人的莫大嘲讽。

教育培训无疑是一个典型的智力密集型行业，得人才者得天下。学校的领导应想想清楚：自己如何？自己学校的三个分享体系如何？现在再回想“用师者王，用友者霸，用徒者亡”，是不是别有一番感触？

（五）与竞争对手“相融共生”

战略学上讲，“你忘记的，你的敌人会告诉你”；俗语说，“同行是冤家”；坊间的战略思想是“聚焦、防御、着眼于未来”。

都对，又都不对。

竞争对手固然可恶，抢走我们的市场份额，败坏我们的品牌形象，让我们喘不过气来，这些都是事实。问题在于：我们为何如此脆弱？——这才是需要我们认真反思的关键所在。

感谢竞争对手，是他们让我们对客户不敢掉以轻心；感谢竞争对手，是他们让我们发现了我们经营和管理工作中的诸多短板；感谢竞争对手，是他们让我们对我们的短板立即采取行动，而不是继续等待；感谢竞争对手，是他们让我们发现了我们人性中的弱点，让我们看到了更优秀的人的光彩；感谢竞争对手，是我们共同推动了服务和产品的创新与进步……

所以，那句话应该改成“聚焦、合作、着眼于未来”。

当然，“合作”也可以是一种商业模式，比如我就见过几家定位和产品结构不同的培训学校组合成一个联盟共同去打天下的故事。

（六）正确面对“资本”

据China Venture统计，2007年12月18日至2008年12月17日期间，国内教育培训行业共发生融资案例30宗，涉及 4.74亿美元，这一数字较上年同期（2006年12月18日至2007年12月17日期间）的18宗和2.84亿美元均有大幅度的上升。甚至有数据显示，去年教育培训行业的融资额占到所有VC与PE投资总额度的三分之一强，是VC与PE在不景气大势之下唯一一个有火爆行情的板块。众多融资成功的学校在疯狂地跑马圈地。在这样的形势下，很多学校的负责人就慌神了。

他们或者眼巴巴地期待着投资人能“宠幸”他，或者以为编个故事融资成功了就万事大吉了，或者认为就那样的学校融资也是白搭，投资人真是瞎了眼了，那钱铁定打水漂了等等。

这样的心态都不恰当。“顶礼膜拜”肯定是失态了，投资人中没有傻瓜蛋，一定是“你准备好了，他才会出现”，这只是一次稍显特殊意义的合作而已（也是和君咨询的“企业家雇佣资本”现象之一）；“万事大吉”的心态不仅会害了自己，更会害了投资者，融资成功不是真正的成功，而是一个新的开始，压力、责任比以前放大了不知多少倍；“不屑一顾”更不可取，资本的力量将推动很多事情发生彻底的改观。

资本是自然地融入企业成长壮大发展逻辑之中的，与资本对接的必要性是显而易见的。学校应当正确面对资本，这期中包含三层意思：第一，心态端正；第二，策略高明；第三，方法得当。

（七）基于商业的教育还是基于教育的商业？

这是一个大话题，更是一个不容易说清的话题。

一群人，或者以教育为产品换取合理的商业利润，或者以商业为手段实践自己的教育理念，或是兼而有之……

很多人，是因为发现了教育产业在市场化过程中释放出的商业机会而投身教育的，他们做得顺风顺水；也有很多人，是出于对现行教育体制的不满而振臂一呼的，他们也做得有声有色；更有很多人，是可以在这两者之间从容切换和优雅穿行的……

基于商业的教育？基于教育的商业？这是一个问题。

如果不是教育，换作其他的产品或服务，比如红酒、电器，都不存在这样的讨论，但是因为教育本身具有“传道授业解惑”的社会功能和不寻常意义，所以业内人士会有这样或那样的困惑甚至争论。我们觉得，无论定位在哪一端都无可厚非，这中间不涉及道德层面的评判标准，你会在有些做教育的“很野蛮”的生意人面前油然而生浓浓敬意，这也不奇怪。

但是，教育毕竟为我们提供了一种参与社会的方式。如果能在商业上有所成就，还能像陶行知那样，构筑一个精神家园，给一代又一代人以精神力量的启迪和萌发，那岂不完美？

这涉及为学校注入文化灵魂的课题。这肯定区别于单纯地选几个词，比如“诚实”、“进取”，甚至“知行合一”，喷成漂亮的黑体字，招摇地杵在学校的某一栋楼上，或者出现在校长们的讲话稿里，或者出现在报纸上的软文里——那是多么苍白的应景之作啊！

学校的文化灵魂应该是掷地有声的教育理念以及由此演绎出来的逻辑体系和一系列制度安排。她首先要是学校的核心团队甚至创始人笃信不疑矢志不移倾其一生心血去寻找去追求甚至去朝拜的真实梦想和精神家园，而不是硬生生地编造出来的工具性质很强烈的“华丽词藻”，其次她要成为学校全体成员认同并践行的精神风范和行为准则，接下来她要变成全体成员追求更宏远事业的精神力量的终极来源，她要能感召更多的优秀人才，并启发大家通过艰苦卓绝的努力，致力于把学校变成一处有精神气质的、散发人格魅力的、闪耀生命光泽的、能赢得全社会广泛尊重的学校，致力于让学校所倡导、所实践、所坚持的教育观直入人心、响彻云天、万世流芳！更难能可贵的是，即便所有人都跋涉在追求的路上，穷尽我们的

一生，这样的理想还有可能无法实现，留存在身边和心间的可能只有一路上同行人之间的尊重、鼓励、坚持、勇往无前、责任担当、亲密合作、坦诚相待和满天下的桃李芬芳，大家都还愿意耗尽生命去铸就，我觉得这样的事业更有意义一些，你觉得呢？

……

前行路上，无数艰难险阻，谨以上述七条忠告乃至本文作为向义无反顾地投身教育商业实践的企业家们的献礼和颂歌。但很显然，以上七条忠告绝不限于与本文中所涉及案例类似的培训学校。即便在培训学校、教育机构之外的更为广阔的企业群落层面，我们相信上述七条忠告也一样对企业家们丰富和完善对自身企业发展和管理的系统思考有极强的参考价值。

附一：值得深度思考的十个问题

1. 为什么和君咨询一再强调“管理能力滞后于业务发展需要是中国企业普遍存在的问

题”？

2. 为什么和君咨询明明知道会冒犯、甚至触怒一大批企业家，却又坚定地提出“企业家封

顶理论”的说法？你认为企业家都是本性难移、不可改变的吗？

3. 为什么松花江学校必须采用渐进的路径才能完成学校系统能力的再造，比如采用“1.0～

2.0～3.0”的方法完成制度流程模式的提炼？

4. 你是如何理解优秀企业的三个分享体系的？

5. 你认为“蚂蚁”打得过“大象”吗？

6. 你如何评价企业家怀有强烈的道德优越感这个现象？

7. 如果你是一个校长，你会确立什么样的长期目标，偏商业的，偏教育的？

8. 你认为学校的管理在哪些方面区别于一般的企业管理？

9. 你是如何理解在本案例中所反映的和君咨询的管理思想的？

10. 从民办教育培训机构的勃勃生机来看，你认为中国的教育培训产业会如何演变，中国的

教育管理体制需要什么样的改变？

附二：和君咨询在教育培训产业的典型咨询项目一览 客户名称

北京新东方学校 y 合作内容 组织再造与管理整合（详见和君咨询出版物

《高手身影》）

北京某知名小升初教辅学校 y

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北京某名牌大学网络远程教育学院 y

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北京某排名全国第一的专业培训机构 y

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深圳某知名管理培训机构 y

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某知名大学附属中学新疆分校 y

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东北某英语培训学校

河南某职业教育学校 y y

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商业模式研究 战略梳理 五年发展战略设计 组织结构优化 人力资源管理体系优化 文化提炼与品牌设计 人力资源外包 组织结构优化 人力资源管理体系优化 五年发展战略设计 融资 五年发展战略设计 组织结构优化 制度流程体系优化 人力资源管理体系优化 文化提炼 组织再造与管理整合 五年发展战略设计 组织结构优化 制度流程体系优化 人力资源管理体系优化