重新定义管理:合弄制改变世界

领教导言华为、阿里、万科三家标杆企业的成功似乎都有全员参股或者事业合伙人机制的作用。在个体权力不断崛起的时代，什么样的组织将是未来最有竞争力的组织，似乎合伙人机制已经不够了。合弄制就是一种新的组织探索，尽管科层组织还是当下的主流，但这种组织创新已经显示出它强大的生命力。它将改写大多数传统管理思维：公司真的需要正式的部门划分吗？所有重大决策都应该是上级做出吗？公司一定不可以全透明吗？要想开开脑洞，读读下面的文章吧。（朱小斌）

“研究显示城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%。然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低。”

这条有趣的信息是一名黑色短发男子告诉我的。那是好多年前，我刚在一场商务会议上发完言，他就拦住了我。那时人群中很多人都是商务着装，而他却穿着T恤衫牛仔裤，但休闲的打扮丝毫不能掩盖他沉静的气质。

他继续说道：“那么，我们怎样才能让企业更像是城市，而不像官僚机构呢？我对此非常感兴趣。”

接下来的10分钟左右，这位绅士一连问了我好多个问题。“你认为合弄制能够实现这一点吗？”我回答说是的。“你曾经合作过的公司中规模最大的是哪一家？目前有多少家公司采用了合弄制的模式？”我一边尽我所能地回答他的问题，一边不停地看着时间。我知道下一场会议我已经迟到了。当我急匆匆地穿过走廊时，我才意识到我还没有问他叫什么名字，也没有问他为什么如此关心这个话题。

那天晚些时候，我坐下来准备听那晚会议最重要的讲话时，我很惊讶地发现之前跟我说过话的男子充满激情地拍着手登上了讲台。原来质问我的人正是谢家华，在线零售商美捷步（Zappos）平易近人的总裁，《三双鞋：美捷步总裁谢家华的自述》的作者，当今商界最有远见、最具创新力的领导者之一。

后来，在会议期间，谢家华和我继续了之前的对话，他跟我谈论他想实现的目标。他告诉我：“美捷步正在逐渐壮大。我们目前已经有1500名员工，还会继续壮大，但我不希望失去我们的企业文化，也不希望因为官僚作风而使企业停滞不前。所以我想寻找一种运营美捷步的新方法，让它变得更像城市那样，规模越大越有创新力和生产力。”我回答道：“那太棒了！”我很开心有人跟我一样也想面对这样的挑战。

我们谈到了公司的科层组织与城市中人们的自我组织之间的区别。在城市环境中，人们共享当地的空间和资源，知道自己的边界和责任。当然，有法律和管理机构来定义和实施那些规则，但是并没有各种领导时时刻刻在人们周围发号施令。如果城市居民每做一个决定都需要等待领导批准，那么城市发展速度很快就会慢下来。但是公司的组织原理却非常不同。

怎样分配权力？

我一直努力想要创造一种全新的、更加灵活的、反应迅速的组织运营系统。在这个过程中，我需要面对一个重要的问题，而谢家华关于城市的类比也指向了同一个问题，即：怎样才能让企业有效地自我组织？

还有一种类比可以用来解释我所追求的这种组织形态，即大家都非常熟悉的人体。很神奇的一点是，人体的功能运转并不是按照一种自上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统——各部分独立运行，整体形成一个有机网络。每一个部分——细胞、器官以及器官系统——都能够自主接收信息、处理信息和输出信息。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。

想想看我们的身体每时每刻处理的信息量，真是大得惊人。如果将所有的信息都集中在大脑意识层面来处理，我们的身体还能够运转自如吗？举例来说，如果你的白细胞发现了一种疾病，必须将这个信息送往大脑，等待得到你的指示后再生产抗体；或者在肾上腺感应到危险时，也必须等待你的指示才能产生肾上腺素，接下来才能帮助你决定该逃还是该战。这样根本就行不通，但这正是我们的企业运转的方式。

在当代企业文化中，领导者越有前瞻性思维，就越关注这种自上而下、预测控制模式中的各种问题。他们了解这种模式的局限性，也感受到了这种模式造成的不良后果。为此，思想开明、用心良苦的领导会怎么做呢？通常，他们会尝试授权给他人，就像称职的父母授权给孩子一样。有一种观点目前非常流行，认为组织进步就是要让充满智慧、经验丰富且头脑敏锐的当权领导像“称职父母”一般处理事务。

巴里·欧希礼是我非常喜欢的一位商业作家。很多年前，我看过他写的一部戏剧，而这部戏剧正好非常清楚地告诉我上述方法的问题。这部关于企业组织的戏剧写得非常棒，其中一个场景确实打动了我。一位非常受人爱戴的领导刚刚被开除了，他曾负责的小组里有一个人，在哀叹领导离去的同时，转过身对他的同事说：“现在谁会给我们授权呢？”

这句话中有一个很刻意的讽刺，令人心酸却又富于启发。自然，只有被彻底剥夺权力的人才需要别人赋予他权力，这是一种受害者的心态。而且这也表明那位领导好心好意的工作却产生了不幸的副作用：公司结构决定了它从本质上就会剥夺人的权力，在这样的环境中“赋权”充满了英雄主义色彩，但却自相矛盾地将他人变成了受害者。

尽管当今最优秀的领导都希望授权给员工，让他们有发言权，但绝大多数公司仍然是一种专制结构。就像我们的一位客户所说：“从一开始，我的共同创始人和我就想要以一种平等的方式来运营公司，好让所有人都能参与进来。但是我们公司组建的方法，设定工作程序的方法，决定了我们仍然是在组织结构图的基础之上‘经营’公司，仍然需要员工向我汇报工作。我们没有其他办法解决公司运营的问题——没有一种我们所有人都信任的方法。”

这种全部依靠首席执行官或者其他领导的方式，让组织无法充分利用员工发现所有问题，也无法让组织实现有效自治。正如商业作家加里·哈默所说：“让一个人拥有国王般的权力，那么他迟早会因为这种王权而搞得一团糟。”哈默在很多案例中都更加详细地指出了这一点：“管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山顶做出的决定通常在山下都行不通。”

有个朋友曾跟我讲过一个故事，也说明了这一点。故事是这样的：有一家工厂最近刚刚起用了一名新的首席执行官。这名新领导迫切地想在公司内树立起典型，于是有一天他到工厂去检查工作。他看见工人们都在自己的工位上忙碌着，只有一个人斜靠在墙上，四处张望。他径直走到这名男子面前，问道：“你！薪水是多少？”男子看起来有点吃惊，回答道：“我每周能挣200~300美元”。首席执行官拿出自己的钱包，递给他600美元，说：“这是你两周的工资，你被开除了。”那名男子迅速离开后，首席执行官转过身对着工厂里的员工们宣布：“我们这里不需要那样的人。我们必须忙起来！”员工们都惊呆了。返回办公室的路上，他停下向其中一名员工询问刚才那个人在公司里到底是做什么的。员工回答说：“那人是送比萨的。”

这个例子很幽默，但想在不熟悉的领域行使专权时，其结果通常都是很可笑的。那会造成很大的压力，却无法有效解决问题。

如果我们想改变专权的管理模式，不需要再在剥夺权力的系统中授权给别人，我们应该怎么做呢？怎样才能实现如城市和身体系统般的真正自治，与此同时还能够满足组织调整和控制的真实需要呢？一些公司大胆地摒弃了传统规则，尝试完全不明确权力结构，或者只最低限度地明确权力结构。这确实能够在一定程度上解决问题，却埋下了潜在的风险：如果没有明确的权力结构，那么就一定会出现一个不明确的权力结构。不管怎样，总是需要做出决定和达成预期，而社会规范会围绕着行使职责的方法逐渐形成。想要摒弃明确权力结构的组织最终都会形成一个不明确的权力结构，而这样的权力结构通常具有政治性，且在一定程度上不愿改变。虽然这种不明确的结构在一些情况下仍然比传统的管理层级制高效，但我认为我们能够做得更好。

一些小型的非营利机构和刚起步的组织尝试通过达成共识来运营公司。之前，我也试过用这种方法来管理我那家刚起步的软件公司。那时我希望听到公司内的每一种声音，所以让每一个人都能在决策制定中有发言权，这似乎合乎逻辑。但事实是，我们根本没能做出多少决定，而且我们开会的时间远比做事的时间还要多。后来我发现，说出想做的事和能够做想做的事之间有着极大不同，后者意味着让所发现的事物发生切实有意义的变化，共识并不能做到这一点。事实上，它所带来的只是无休无止又让人痛苦的会议，而且会上我们还试图强迫所有人以同一种方式来看待问题。这没什么帮助，也无益于公司的良好运作，而且随着公司规模的增大，情况还会越来越糟。

所以共识不能很好地解决问题，而且形成一个决定需要花费大量的时间和精力，实际上组织最后常常会直接绕过那些决定。这样的话，以共识为基础的企业所面对的情形就和那些没有明确权力结构的企业一样。即使达成了共识，形成了决定，通常其中也掺有水分，而且很难再做出改变。那些可能成为创新者的人只能接受这种不太理想却又根深蒂固的结构。虽然以共识为基础的尝试通常是想接纳和尊重更多人的声音，但是在企业实现真正的自我组织和灵活性这一点上，却没有什么用处。

如果一个组织想充满活力反应敏捷，那么完全抵制专权也行不通。事实上，个体在自己的工作范围内需要被授予“独自”处理事务的权力，而不需要其他所有人的认同，也不需要当权领导的许可。要想突破赋权体系的局限性，同时不再受到共识体系的折磨，我们需要一个给每一个人赋权的体系。

这就将我们带回了谢家华关于城市的那个类比——事实上，所有现代文明社会都可以用来做类比。作为一个市民，你不需要一位慈爱的独裁者来“赋予”你自主行为的权力；相反，从一开始你周围的社会框架就不允许其他人比你拥有更高的权力。这正是合弄制的核心不同：它认识到在核心权力构建时，在机构处理事务的流程中，应从根本上让每一个人都有享有和使用权力的空间，并且不允许任何人——即使是领导——指使他人，我们就不再依靠给他人赋权的领导了。这样一来，每一个人都能够找到自己的权力，而且不管他采取什么行动，不管他处于什么职位，整个体系都会保护他的权力。

流程的力量

在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。合弄制的书面章程详细地定义了这一点。

你能够在holacracy.org/constitution这一网址上找到合弄制的章程，但是要想学会合弄制并不需要通读它。当我协助组织实施合弄制时，第一步就是让首席执行官正式接受合弄制的章程，将自己的权力交给管理系统。首席执行官将权力交给系统，从而做好在组织上下正式实行分权的准备。

从个人领导到根据章程分配权力，这一转换正是合弄制这种新模式的基础。即使组织领导非常出色，也想要做到最好，这种自上而下的权力系统仍然会不知不觉地在老板与员工之间形成一种家长与孩子之间的状态。相似的情况几乎是无法避免的，其结果就是：员工会认为他们的权力被剥夺了，他们是受害者；而管理者会认为他们需要承担所有的责任，并且处理好每一个人的问题，这让他们感觉压力巨大。合弄制告诉管理者：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了。”然后它对员工们说：“你们有责任，也有权力，你们需要处理自己的问题。”这个简单的转化让所有人从我们组织里根深蒂固的家长与孩子的关系模式中脱离出来，重新建立起成年人之间自主自治的关系。在这样的关系中，每个人都有权力“领导”自己为组织的目标服务。

曾与我合作过的公司刚开始这种转变时，对每一名成员而言，这都是一种启发，一种挑战。员工知道他们不再只是遵照指示的雇员了，他们有了真正的权力和权威——伴随而来的，还有责任。再也没有家长式的管理者去解决他们的问题了。另一方面，管理者大多都感觉卸下了管理重担，但必须找到自己新的价值和贡献点，并且改变早已习惯的享有和使用职权的方式。

有趣的是，绝大多数跟我合作过的首席执行官都觉得这种改变简直是一种解脱。贝尔纳·马里·希凯，是一名合弄制的培训师，主要在巴黎工作，以前也是一名首席执行官。他说人们通常认为要劝服首席执行官放弃他们的权力是件非常困难的事情，可根据他的经验来看，根本不是那么回事。他发现很多经验丰富的首席执行官都很喜欢这个主意，只要他们能够找到一个安全的方法，他们就愿意将自己所掌握的权力转而融入组织运营过程中，从而更加有效地满足组织的需求。

也正是这一点激起了美捷步的谢家华对合弄制的兴趣：它确保以一种既安全又具有实际操作性的方式分配权力，从而通过章程定义的管理流程让自我组织成为现实。在我们第一次会面后，谢家华邀请我去认识了他的团队，并决定在公司内部一个小部门里先试行合弄制。试行非常成功，于是在2013年谢家华决定将合弄制推广到整个公司。在接下来的一年里，合弄制真正地赋予了美捷步团队每一个人相应的权力。

亚历克西斯·冈萨雷斯布莱克工作的小组是推行合弄制的先头部队，她说：“曾握在管理者手里的权力现在分配给了每一名员工。现在他们要将自己在工作中的经历作为推动公司前进的动力。这是每一个人的责任。”做出这种转变并不容易——冈萨雷斯布莱克指出：“它需要让管理者学会退后一步，让员工学会上前一步。这真的非常困难。但推行合弄制后，每一个人都能够勇敢地克服自己的问题，坦然并自由地处理工作。但这并不是自然而然就拥有的技能。你需要不断练习，实践得越多，才能变得越熟练。”随着人们越来越熟悉他们的新权力，她发现人们的思想转变了，每一个人都开始思考：“如果这是我的公司，我会怎么做？”

通过这种方式实现分权，合弄制使组织在变得更加自治的同时，也变得更加协作。实施合弄制的组织再也没有经理这种职位了。而在经理领导下的工作环境，就如同我的一位客户最近所说：“听起来像是民主下的混乱，但事实上是相当专制的。”当权力得到了清楚的界定和分配，就没有人会为了一点问题而不得不小心翼翼，也不用再强迫他人跟自己以相同的方式来看待问题了。当员工清楚地知道，组织的“立法程序”赋予了他们足够的权力来处理新情况，他们就能够更加自信地采取行动了。

与此同时，享有明确自治权的人能够自由地寻求帮助、提出见解、开展对话，而其他人也能够自由地给予帮助，阐释他们的观点，而不需要担心会陷入共识僵局，也没有繁忙而且根本不了解具体情况的领导下达独裁的命令。一旦掌握权力的人搜集到了足够的信息，能自信地做出决定，他就能坦然地停止对话，感谢那些曾给予过帮助的人，并做出最终的决定。所有这些都让企业变得更加灵活，适应力更强，反应也更为迅速。

它还以一种令人惊讶且高效的方式，将管理者的创造性能量释放了出来。回到我们之前的那个类比上来，如果人体不是这样一个分权系统，各种各样的细胞、器官以及循环系统没有清楚的自治权、执行权以及相应的责任，那么大脑将会背负非常沉重的管理负担。但是由于我们的大脑并不需要时时刻刻为身体机能做决定，所以大脑才能自由地进行非凡的创造性活动。而正是这种创造性活动构成了人类的文化。我认为对于组织来讲也是一样的。当组织拥有并承担着真正的责任，能够自主有效地行动时，就解放了之前的“老板们”，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上——挑战更具创造性的工作，思索怎样更好地向世界传达组织的目标。

进入管理

用于描述组织中分配权力或权威的程序有个专用的术语，叫作“管理”（governance）。在绝大多数没有使用合弄制的企业中，最高领导层可能会制定一些具体的管理措施，或者组织的规章制度中会对具体管理措施加以阐述，然而在别的方面却很少关注应该怎样清楚地界定权力与责任。而且，当关注到这个问题时，通常都会涉及大型的重组，但这样产生的问题与解决的问题一样多，最终还会偏离目标，并不能满足完成工作的真实所需。而如果做好准备开始实施合弄制，管理就分散到组织上下，是有意识、有规律的。它不再是哪一位特定领导的职责，而是一种不间断的过程，在小组与小组之间通过召开特别的“管理会议”（governance meetings）而得以实现。

这样合弄制便承担了一部分企业设计的工作，而这项工作在传统企业中通常由首席执行官或者一个高管团队来承担。进而，合弄制将企业设计融入企业形成的各种程序，而且每一名成员都会参与其中。这样的管理程序将权力分散开来，并在企业上下明确了要求。同时，随着时间的推移，管理程序还会受到承担实际工作的人们，以及他们所发现的张力的影响。在管理中，通过充分利用张力，不仅要解决“谁负责哪一方面的决定，受到什么样的限制”之类的问题，还要清楚阐释人们在使用权力时，别人对他们可以有什么预期。管理催生企业透明化，并不断优化，进而整合团队最新的认知，使之适应不断变化的现实。

把管理与企业生活的其他方面——经营——联系起来，是理解管理的最简单的方法。经营是指把工作完成——明确需要达成的目标，做出具体的决定，配置资源，采取行动，以及各种行动之间的相互协调。管理指的是我们如何工作——是我们组织在一起的模式，这不同于我们在该模式下做出的具体决定。这是处理组织事务的元层次方法。管理指的是组织工作的结构，以及与之相应的权力和要求。管理和经营都可以通过相关策略来加以说明，比如团队摸索该如何实现企业目标时可以应用的指导思想或者经验法则等。

举一个我们公司的简单例子，就能清楚说明这两者之间的不同。我们公司提供多种服务，其中包括合弄制的培训。当然，要举行培训会，我们就需要选一家宾馆作为会场。而每一种选择都有其优缺点。这个选择就属于经营的问题和决定。然而，管理的问题，就应该是：什么样的角色拥有做这个决定的权力，会受到什么限制，以及我们对拥有这项权力的人又有什么期望？不管是什么人，只要承担了那个角色就能使用这种由管理所赋予的权力，来做出具体的经营决定，最终确定选择哪一家宾馆来作为培训的场所。这个人也可以制定更为广泛的策略，作为该类决定参考的通用指导方针——这个话题我们会在本书后面章节再做讨论。

几乎所有在企业工作的人都曾参与经营和决策，而且大都是按照某种政策来做的决定。然而，对绝大多数人来说，参与管理则是一种转变。因为绝大多数企业都缺少清晰的管理程序，或者缺少需要通过管理程序才能带来的透明度。管理通常没有明确的程序能够让其保持动态更新，所以常常都是滞后的，甚至被无视（比如，典型的“工作说明”）。但是必要的管理透明度是非常强大的，能够解决以下这几类问题：

正在开展的事项中有哪些需要我们重视，每一个事项由谁负责？

我对他人能有哪些合理预期，别人对我又有怎样的预期？

谁负责做出什么决定，并受什么限制？

在不用开会讨论的情况下，我能做什么决定，可以采取什么行动？

在工作中，我们需要共同遵守什么样的政策或者约束？

当我们发现更好的共同工作的方法时，怎样才能更改以上这些问题的答案？

任何一群人聚在一起，共同完成一项特定的任务或者使命时，就会出现这样的问题。即使不讨论这些问题，我们也会假定这些问题的答案。来观察一下孩子们是怎么游戏的：模糊的管理规定了游戏的规则、角色和限制因素，孩子们正是在这样一个框架之下游戏的。在很多情况下，即使管理模糊，也能很好地发挥作用——直到出于某种原因不再发挥作用为止。或许是因为模糊的假定之间互相冲突了，或许是因为有人想要改进原来的操作规范，融入一些新的知识。当需要调整或者改进模糊的规范和假定时，明确的管理程序就能带来巨大的改革能量。

但是现今绝大多数组织并不具备这样明确的程序，至少在董事会层面之外不具备。实际上，大多数组织的规章制度（或等同物）正式地将企业管理经营的权力授予某一位高层领导——如首席执行官、常务董事等，或者其他任何名号。接着，这位首席执行官或许会进一步为公司界定权力以及预期，或许会通过授予他人一部分权力来实现这一点。但是这种规定和授权既不清楚，又很滞后。如今世界变化越来越快，管理也需要跟随企业经营方式一同变化，而且管理问题不仅与董事会相关，与第一线的工作人员同样相关。另外，在第一线工作的员工通常处于更有利的位置，每一天都能推动工作不断完善，并监测工作成果。在之前提到过的那个比萨快递的例子中，首席执行官就不应该开除送比萨的人。但如果管理程序没有明确到每一个团队，那么改进组织模式的机会就仍然受到集中控制：受到握有支配企业结构权力的领导的控制——也就是最高领导的控制。

当权力真正地被分配到工作第一线时，企业利用信息的能力和学习能力就得到了极大提高——这样就解决了许多领导一直挣扎着想要解决，随着公司规模的增大而带来的一系列问题。对此，埃文·威廉姆斯说：“过去，虽然我聘请了很多非常优秀的人才，但是随着公司规模的增大，我反而觉得他们发挥的作用越来越小。部分原因在于他们的一些想法、忧虑和观点与他们所负责的领域并不相关，而又不清楚怎样处理。”这种无力感常常让员工感觉受到了伤害，遭到了排挤，但却没有有益有效的方法改变现状。威廉姆斯描述了合弄制怎样“让你真正将每一个人的观点和想法加以充分利用。而且即使你不全盘接受，因为有渠道可以处理这些观点，有透明度，至少也可以减轻员工焦虑”。

一方面，那些在传统企业基层工作的员工可能会觉得合弄制解决了他们的困扰，让他们的声音能够传递出去；另一方面，那些同样受困扰的高层领导也会感受到合弄制给他们带来了相当程度的解脱。领导们面对着大量的复杂情况，承担着超负荷的工作，而且他们所要面对的挑战，所需要处理的信息，远超过他们所能有效处理的工作量。合弄制将优化组织的工作分散到整个公司，减轻了上层领导的过多负担，同时也激励了下层员工，让公司上下变得越来越善于学习，适应力越来越强。

经典创业手册《E时代神话》的作者迈克尔·格伯指出，企业家常犯的最大错误之一就是总陷在繁杂的工作中，却没有跳出来去主导他们的工作。跳出来去主导工作正是管理的精髓，而合弄制将整个过程明确化，让组织的每一层级以及每一位参与其中的人员都能心中有数。这样的管理程序会进一步让人们更加自主、更加高效地投入工作，即企业经营中去。当你清楚地知道你拥有什么权力，别人对你有什么预期，有哪些限制时，以及在你学到新知识，或者工作环境发生了变化，你能按照程序来进行优化时，快速自主地着手工作并完成工作就变得更容易，也更安全了。

发现目标

在上面的篇幅中，我多次提到企业“目标”（purpose）这个概念。虽然现在的商务书籍大多会用到“目标”这个概念，但这里还是有必要谈一谈我所说的“目标”是什么意思。有时，当我和一群企业创始人、合伙人或董事会成员共事时，特别是当他们的所属企业是那些以人为本的企业时，我会请他们分享他们内心深处对企业的期望、梦想、抱负以及渴望。当那些人谈论到最希望看见企业做什么，以及最希望企业能在世界上取得什么成就时，总是让人感动、深受鼓舞。接着我会告诉他们：“让我来告诉你们发现企业目标的最大障碍是什么，正是你们刚才所描述的那一切——你们的期望、渴望等等。”

这样的言论常常会让人们大吃一惊，但是一旦他们明白了这其中的原理，便会觉得仿佛受到天启一般。诚然，他们的期望、梦想、抱负和渴望没有错，但是这些常常都会被映射到企业中去，从而模糊企业真正的目标。正如在本章我曾用过的那个例子，他们有可能会像专横的父母对待孩子那样去经营企业。和我共事的多数父母都知道，把他们的期望和梦想强加在孩子身上，会妨碍孩子去寻找属于他们自己的生活之道。从社会角度来看，我们不得不承认，孩子不是按照父母的愿望来塑造的财产；他们是独立的个体，有着自己独特的技能、天赋和激情。当我们试图将我们自己的愿望强加于他们时，我们实际上是在跟现实作对——这通常对双方都没有好处，而且一定会伤害彼此之间的关系。我认为对企业来说，对企业与其创始人、领导和其他人之间的关系来说，也是这样的。

每一家企业都在向外界展示其自身的潜力或创造力，包括它的历史、劳动力、财力、创始人、品牌、资本以及各种关系网等等。这才是我所说的目标，或者可以叫作存在的理由。虽然在企业逐渐成形的岁月中，企业创始人通常已经将自己的愿望植根于企业土壤中，但企业目标未必是创始人或领导们所希望的那样。起初，可用的资源或许只有创始人的激情，但这终究会对企业目标造成一定的影响，至少会持续一段时间。当父母放手不再将自己的梦想强加于孩子时，他们就可能发现那些孩子与生俱来的天赋，去了解究竟每一个孩子身上潜藏着什么样的创造力。同样，当我们不再希望公司应该做什么的时候，我们就能找到企业本身的创造动力，充分利用所有资源，持续向外界传达最深层的潜力或者创造力。换种方式来说，在这个世界上，一家企业想成为什么样的企业呢？这个世界需要这家企业成为什么样的企业？

并不是每一家企业都需要一个冠冕堂皇、充满创意、具有远见的目标。尽管有些言语听起来平淡无奇，对企业来说却非常贴切。垃圾处理公司的目标可能只是简单地想要“创造出更加洁净的城市”——这或许并不算十分吸引人，但是它仍然解释了公司“为什么”要从事这样的事情，并且传达出了公司可能会带给世界什么。

确定企业目标是一个探索过程：我们不是去决定目标，而是去发现目标。我使用“发现”这个词，而不用“决定”，是因为要弄清楚目标究竟是什么，更像侦探的工作，而不像创造性的工作。你要寻找的东西早已存在，正等待你去发现它。问问你自己：“根据我们目前的情况，以及所有可支配的资源、人才和能力，我们所提供的产品或服务，公司的历史以及市场空间等，在这个世界上它能够创造或展现的最深层的潜力是什么？为什么这个世界需要它？”

如果你不能马上想到一个简洁的短语来准确描述你的企业目标，也不用担心。就像合弄制的其他方面一样，发现目标是一个动态的、持续的过程，而企业目标的务实性远比其措辞优雅更为重要。目标并不是让你装裱后挂在墙上来激励你的东西，而是你工作时每天都需要使用的工具。当你向分权管理模式转变的时候，目标将成为各层级、各部门做决定时的依据。管理的关注点在于如何确定企业结构以及其中的各种角色，从而以最佳方式展示出企业目标；而经营是我们通过使用这种结构实现企业的目标。合弄制的重点正是为了让企业能够更好地实现其目标。从这一方面以及其他很多方面来看，合弄制并不是一种“民有、民治、民享”的管理过程——而是通过人的活动来实现企业目标。

布赖恩·罗伯逊｜HolacracyOne LLC创始人及CEO，合弄制管理学的首要开发者和先驱。《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“ 合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”

导　言｜朱小斌

转　载｜《重新定义管理：合弄制改变世界》，布赖恩·罗伯逊著， 潘千译，中信出版社，2015年10月出版。

编　辑｜叶慧

昨天这篇文章打不开，是因为还没有编辑好就被小编一个手抖误发了。当时我坊正在开2016的第一个月会，而我们创始人朱小斌老师也正说着我坊将进行“合弄制”实验，所以，你们懂的……

这篇文章真的老长老长，小编本想做些删减，但读完发现如果缺少了那些案例和分析，“合弄制”是个什么模样还真难搞明白，所以建议大家今天找个稍微长的时间来来静静阅读吧。

——（坐在麦当劳里码字忽然被店员关了灯的小编1号）