华润置地开发运营管理案例分享

目录

第一部分华润置地战略运营管理工作模式............................................. 4

一、华润置地管控原则...................................................................... 4

1、背景......................................................................................... 4

2、指导思想................................................................................. 5

3、管控模式................................................................................. 5

二、华润置地战略运营管理工作模式.............................................. 6

1、华润置地总部战略管理部主要职能..................................... 6

2、大区总部投资运营部主要职能............................................. 7

3、华润置地江苏大区部门职责示例......................................... 7

4、华润置地项目运营目标书.................................................. 10

5、华润置地运营管理工作模式启示...................................... 12第二部分华润置地计划管理体系........................................................... 14

一、计划管理权责............................................................................ 14

1、华润置地区域总部和城市公司分工细则.......................... 14

2、关键节点的选取.................................................................. 14

23

4、项目计划调整审批.............................................................. 23

5、项目计划执行监控及预警.................................................. 24

6、中粮置地计划管理工作对标—加强管控，减少调整...... 24

二、华润置地项目开发周期基准.................................................... 26

1、前期策划与设计周期基准.................................................. 26

2、工程量清单编制与总包招标周期基准（以100,000m 2项目为例）..................................................................................... 28

3、施工周期基准...................................................................... 29

4、中粮置地开发周期对标...................................................... 33

三、华润置地专项计划示例——示范区专项计划....................... 33

1、涉及部门及职责.................................................................. 33

2、示范区关键节点及工期分析.............................................. 35

3、华润置地示范区专项计划对于中粮置地的借鉴意义...... 40第三部分华润置地三大城市综合体....................................................... 41

一、华润置地商业管理模式............................................................ 41

1、项目前期阶段（都市综合体项目）.................................. 41

2、规划设计阶段...................................................................... 41

3、项目招商阶段...................................................................... 43

4、项目运营阶段...................................................................... 44

二、华润综合体概述........................................................................ 44

三、华润综合体细分........................................................................ 45

1、分布城市特点...................................................................... 45

2、位置选址.............................................................................. 46

3、开发模式.............................................................................. 46

4、扩张速度.............................................................................. 47

四、华润综合体整体定位对比........................................................ 48

1、物业对比分析49

2、物业配比.............................................................................. 49

3、商业业态的构成.................................................................. 50

4、资金流分析.......................................................................... 50

5、复制难易度分析.................................................................. 51

6、市场竞争分析...................................................................... 52

7、与住宅的组合...................................................................... 528、商业与住宅组合逻辑.......................................................... 539、SWOT分析.......................................................................... 54五、华润商业模式分析总结............................................................ 54第四部分总结........................................................................................... 56一、启发............................................................................................ 561、开发运营职能...................................................................... 562、计划管理方面...................................................................... 573、项目运营目标书的严肃性与灵活性.................................. 584、城市综合体开发策略.......................................................... 59二、展望............................................................................................ 59

第一部分华润置地战略运营管理工作模式

一、华润置地管控原则

1、背景

近几年，华润置地的销售额实现跨越式增长，2007年销售额为56亿元，2011年销售额增至366亿元，2012年前11个月销售额达460亿元，预计2012年全年销售额达500亿元左右。2008年之前华润置地进入城市个数为16个，自2011年起，华润置地开始拓展三四线城市布局范围。截止2012年上半年，华润置地共进入42个城市（三四线城市占比55%），运营74个项目。

2009年华润置地就明确提出公司将由“住宅+投资物业”的模式，向“住宅+投资物业+客户增值服务”的新型商业模式的转变和过渡。差异化竞争的生意模式和迅速扩大的企业规模，对华润置地组织管控提出了更高的要求。2010年7月，华润置地深化、推行新的“置地总部-大区总部”两级总部管控模式，并将全国划分为10

个大区。2、指导思想建设华润置地总部与大区总部，致力打造华润置地五大核心能力，包括：资源获取能力、融资能力、产品定义能力、产品实现能力、市场营销能力。目前，华润置地总部正在由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；大区总部建设以专业管控为目标；成市公司主要负责执行。大区总部、城市公司在价值链上的业务职能避免重复。通过两级总部的建设，最终实现生意模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。标准上基础上的快速复制和协同创造价值，是现实管控目标的主要途径。3、管控模式华润置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上形成互补。置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。具体业务职能如下：华润置地总部管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。置地总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更

华润置地大区总部管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。大区总部行使置地总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于置地总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。大区总部应建立起对城市公司的支持能力。

华润置地城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、

销售、物业管理为主。实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。支持性部门在城市公司尽量不设置，城市公司做得基本都是现场工作，这样城市公司组织很小，但是很精。

二、华润置地战略运营管理工作模式

中粮置地总部的职能介于华润置地总部和大区总部的职能之间。而中粮置地开发运营部履行华润置地总部战略管理部部分职能和其

江苏大区的组织架构如下图所示：

江苏大区投资运营部的部门使命是：投资运营部是公司投资拓展主导组织部门和战略管理、运营管理中心，负责政策研究及投资策略制定，并组织新项目获取；组织制定区域总部战略目标及发展规划，指导和监督战略执行；建立、健全计划、流程、知识管理等运营管理体系，提升公司整体运营管理水平。

4、华润置地项目运营目标书

在项目综合管控方面，华润置地大区总部通过组织评审项目运营目标书来管控项目的开发进度、成本等多个维度。这与中粮置地目前推行的项目目标管理责任书非常相似。、产品线方案（所属产品系列、项目开发成本管理目标（参照明源、成本管理措施。。相关指标与投资建议书基本附件：华润置地项目运营目标书某标杆企业的项目

运营目标书.doc

5、华润置地运营管理工作模式启示

中粮置地总部的职能介于华润置地总部和大区总部的职能之间。中粮置地开发运营部的职能在某种程度上与华润置地大区总部的职能更接近。华润置地的管控模式或许能给我们一些思考和启发。

（1）战略与开发运营的一脉相承：运营是战略的延伸,华润置地将运营管理与战略管理进行统一管理，该模式有利于从拿地到后期开发的全生命周期管控。目前中粮置地的一些项目经过一轮又一轮地调整计划，最新的计划与可研阶段计划相去甚远，最终导致投资回报率低于预想。因此，我们必须重视可研阶段计划的合理定制，签订土地合同后进一步制定细化的计划。在审核可行性研究报告阶段，就应做好对未来项目计划的系统思考，深入挖掘项目存在风险，以保障项目计划的达成。

（2）开发计划与经营计划统一管理：从部门职责来看，目前中粮置地的开发计划管理与华润置地的开发计划管理内容相近，但是目前中粮置地开发运营系统对经营计划的管理介入相对较少，管理力度较弱，总部与城市公司运营系统两级“发动机”的职能未能很好的体现。

（3）对市场的研究：华润置地总部和大区总部战略运营职责中均提到对市场的研究，可见华润战略运营体系对市场研究的重视度。只有对市场有了充分的研究，才能对项目运营过程中出现的问题提出有建设性的运营建议。中粮置地开发运营系统在市场研究方面有待深入。（4）项目运营书的严肃与灵活：华润置地项目运营书中相关指标与投资建议书基本保持一致；第一年为考核性目标，以后各年为预估值、以年度确定的目标值为准。这既保证了项目运营书的严肃性，又可根据市场进行灵活调整。

（6）销售型商业二级节点：共15个

（7）酒店一级节点：共5个

区域总部投资运营区域总部投资运营部区域该节点不允许调

（2）二级节点为区域总部管控节点，在不影响一级节点完成的情况下，由主责部门发起，报区域总部相关职能部门及城市公司会签，区域总部投资运营部审批；

（3）三级节点为城市公司管控节点，在不影响一、二级节点完成的情况下，由城市公司根据项目进展情况每月动态更新。

2、节点调整申请及确认流程：

（1）一级节点调整：由主责部门发起，经区域总部相关职能部门及城市公司负责人会签，总经理审批后，由城市公司负责二级节点调整，经区域总部相关职能部门会签，区域总部投资运营部审批；

（2）二级节点调整：由主责部门提前三十日发起预警，提出调整申请并判定因该节点调整而导致调整的其他二级节点，与相关部门沟通，明确调整后的时间节点，经区域总部相关职能部门及城市公司会签，区域总部投资运营部审批后生效；

5、项目计划执行监控及预警

（1）区域总部投资运营部负责对各城市公司一、二级节点执行任部门发出预警，必要时组织召开协调会，采取措施保证节点按时完成。

（2）城市公司负责对所辖项目计划执行情况进行监控。

6、中粮置地计划管理工作对标——加强管控，减少调整

（1）管控力度：华润置地由区域总投资运营部编制项目一级节点，并作为区域总部强控的节点，如非外部环境重大变化、公司战略

调整及其他区域总部认为可以调整的情况，该节点不允许调整。而中粮置地重大节点是由城市公司编制，置地总部进行评审的，在节点管控力度上也明显不如华润置地强。加大对重大节点的管控力度，不仅仅有利于计划的管控，减少因计划调整带来的风险，很大程度上提高了计划管理的严肃性，更是对整个公司资金战略部署的强有力的保障。

（2）关键节点的选取：华润置地根据不同业态制定了相应的一级节点（即中粮置地里程碑节点），体现出了不同项目类型的特殊性，其中包含了住宅、商业、社区配套。“定位”均为各业态的一级管控节点。销售型物业中明确了“开盘”及“入伙”成功的标志：开盘当日成交金额较计划误差率≤15%；一次性交付率大于80%。持有型商业中，将“招商完成率”作为一级节点进行管控。

中粮置地已编制住宅、大悦城综合体的里程碑及一级节点，酒店业态计划编制正在积极沟通和进展中。针对住宅项目，华润置地一级计划包含定位、四证齐全、示范区开放，没有包含封顶、竣工备案。可以看出华润置地在项目前期及示范区开放工作上给予了强有力的重视及管控。

（3）协调力度：区域总部项目管理中心负责各城市公司各项目

工程进度节点的监控并协助城市公司协调进度。中粮置地由开发运营部负责监控并协调计划，而在华润置地有专门管理中心完成，因此，华润置地在进度节点的监控及协调调度力度上要比中粮置地更大。

（4）预警：华润置地区域总部投资运营部负责对各城市公司一、

2、工程量清单编制与总包招标周期基准（以100,000m2项目为例）

1)保证成本可控、可预测，不出现大的偏差；2)合同签定前，可充分谈判降低造价；3)减少结算中与承包商的纠纷。

¾当图纸质量及深度不满足完全包干条件的，可以采用至少结构部

分包干，其余部分暂定数量的方式；

¾各利润中心为压缩周期，可针对建筑面积较小（10,000平米以下）

及工程造价较低（合同金额2,000万元以下）的项目，采用参考物业类型：多层（6层+1层地下室）

区域施工基础主体封顶后屋外架单体合室外施工综准备施工框架面砌筑拆除理工期工程合工期深圳[***********]合肥、成都、武汉、

长沙[***********]上海、无锡、苏州、杭州、宁波

15

30

60

30

70

205

60

265

物业类型：小高层11层+1层地下室

区域

施工基础主体封顶后屋外架单体合室外施工准备施工框架面砌筑拆除理工期工程综合工期深圳[***********]95合肥、成都、武汉、

长沙[***********]40上海、无锡、苏州、杭州、宁波

15

45

240

50

180

530

60

590

物业类型：高层33层（2层裙房+转换层）+1层地下室

收、办证时间汇总；

6)基础施工中从土方开挖算起，如果有桩基，将根据不同的桩基形式另行考虑；

7)外架撤除包括了内外粉刷、外保温和外饰面施工的时间；8)室内精装修工期另外考虑；

3.2“都市综合体”施工周期基准

物业类型：商场（地上6层

地下3层

建筑面积15～20万m2）

施土方地±0以项工支护下上主外装室

竣目

准基础室体结封顶后屋及拆室内外工综合备

施工

施构施面及砌筑

架

精装

工验工期

工

工

程

收

时间

[***********]90301024

“都市综合体”施工周期基准的编制说明：

并且华润置地还根据

制定了相应的施工周期。犷，仍需继续细化。大悦城综合体的开发参考工期正在编制中。

三、华润置地专项计划示例——示范区专项计划

1、涉及部门及职责

时间：土地获批后即启动示范区策划方案编制，最晚于概念设计前1日确定。

主责与参与部门：区域总部营销管理部为主责部门，设计管理部、工程管理部为参与部门。z

区域总部设计管理部：

1)按时提供设计成果，跟踪控制施工过程，最终建造出高品质及高体验效果的示范区产品；2)负责示范区装修材料定样；3)负责示范区软装采购及布置；4)参与示范区开放前内部验收。z

区域总部营销管理部：

1)主导编制示范区策划方案。2)参与设计过程中沟通评审。

3)指导城市公司营销管理部示范区开放前各项工作准备。z

区域总部工程管理部：

1)督促示范区施工计划按时完成并确保质量；

2)参与确定示范区策划方案中与工程、施工不利因素等；3)参与示范区开放前内部验收。z

区域总部合约管理部：

1)负责确定示范区成本控制目标；

2)负责按照示范区节点计划完成施工单位招标。z

区域总部招标采购部：

负责按照示范区节点计划完成装修材料询样、定标。z

区域总部投资运营部：

负责在项目启动会后5个工作日内制定示范区开发节点计划并监控计划执行情况。z

区域总部客户服务部：

负责新城市示范区开放前风险检查，已有项目城市视情况参与。z

城市公司项目管理中心：

1)负责制定示范区专项计划，并按计划施工；

2)负责按照示范区节点计划进行市政管网征询，取得相关意见及资料；

3)负责景观苗木采购。z

城市公司营销管理部：

负责示范区开放前销售人员及销售物料准备工作。z

城市公司综合管理部（客服组）：

负责示范区开放前风险检查。z

城市公司物业公司：

负责示范区物业人员进场安排及示范区开荒保洁。

2、示范区关键节点及工期分析2.1示范区（不含实体样板房）

2.1.1

关键路径及参考工期：

说明：该关键路径及参考工期以占地面积小于1万m 2，会所地上建

筑面积小于3000m 2、主体两层、外墙采用干挂石材带线条，且无大

2.1.3施工阶段基准周期：

6)非关键路径节点时间要求为满足下一节点即可。

2.2实体样板房

花园洋房

2.2.1关键路径及参考工期：

径增10天；

2)如无地下室，则关键路径减20天；

3)如施工阶段跨春节，则关键路径增加施工周期25天；4)如建于大地库之上，酌情增加施工工期；

调整说明：

如不需桩基施工，则关键路径减10天，如为灌注桩，则关键路径增10天；如无地下室，则关键路径减20天；

如施工阶段跨春节，则关键路径增加施工周期25天；如建于大地库之上，酌情增加施工工期；非关键路径节点时间要求为满足下一节点即可。

3

协调总部规划设计部、营销管理部、置地对示范区开发的管理。

第三部分华润置地三大城市综合体

一、华润置地商业管理模式

华润置地的商业项目主要为以万象城、五彩城、欢乐颂为代表的城市综合体，华润置地的商业管理一直是行业内学习的标杆。

目前商业项目主要由置地总部主导，商业地产管理管控边界如2、规划设计阶段

（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管控仍由置地总部商业地产事业部主责，置地总部设计管理部参与但可不承担责任）

2、位置选址

等级越高越要靠近城市核心，等级越低越往城市外围布局。

三大综合体选址分析

万象城

核心地段商务区或者新CBD，如罗湖万象城-核心商务区，杭州万象城-新CBD五彩城大型生活区CLD或者其他区域商业中心，如北京五彩城-CLD，淄博五彩城-

城市次商业中心

欢乐颂

大型社区，区域商业片区，如深圳欢乐颂-区域商业片区

3、开发模式

根据每种综合体特点，采用不同开发模式，保证成功。

4、扩张速度

据保守测算，到2015年累计有近50个项目开业，商业面积累计将达到800万m2左右。

1、物业对比分析

等级越高物业类型越多样化，如万象城一定有商业、写字楼、酒

店。

综合体类型

商业住宅

写字楼酒店公寓万象城（规模小于100万平米）33%

33%22%12%0%万象城（规模200万平米左右）

15%73%7%3%2%五彩城（住宅+mall）25%65%10%0%0%五彩城（写字楼+mall）45%20%15%10%10%欢乐颂（区域购物中心）50%30%10%5%5%欢乐颂（社区购物中心）

100%

0%

0%

0%

0%

3、商业业态的构成

万象城商业业态丰富且均匀，五彩城和欢乐颂偏向特定几种业

态。

4、资金流分析

规模200万平米左右的综合体和住宅+五彩城在资金流方面具有优势。原因在于200万左右的万象城综合体和住宅+五彩城一般在开业之前，成本已经收回，对资金流上具有优势。

5、复制难易度分析

欢乐颂和五彩城可复制性相当，且远高于万象城。

9、SWOT

分析

大多数万象城和五彩城以商业为核心驱动力，通过商业带动住宅的销售。住宅销售可以在短期内带来大量的现金回流，缩短投资回报周期。而住宅的成功销售又为商业带来更稳定的长线收益。

规模200万平米左右的万象城的投资回报周期是规模小于100万平米的1/3到1/2的时间。通过资金流分析，我们不难看出，其原因主要在于后者拥有约33%的住宅，而前者所拥有的住宅面积高达约以实现最理

第四部分

总结

一、启发

华润置地与中粮置地同为大型国有企业，并且都采用赛普公司提出的运营管理方法，华润置地之于中粮置地有较大的借鉴意义。但由于收集的资料有限，在短时间内还不能完全挖掘出华润置地所有的优秀运营管理经验。仅从现有收集的资料来看，有以下几个方面尤其值得关注，或许会对我们今后的工作有所启发：

1、开发运营职能

（1）对经营计划的管理：华润置地战略运营部的职能较多，基本囊括了中粮置地战略部、开发运营部等部门的职能，由于各企业的管理模式有所不同，各部门赋予的职责也有所不同。中粮置地开发运营系统的开发计划管理职责与华润置地基本相近，但华润置地将开发计划与经营计划进行统一管理，是值得我们关注的一个地方。开发运营系统要发挥企业“发动机”的职能，不得不重点关注经营计划。目前中粮置地开发运营系统对经营计划的管理力度还有待进一步提升。

（2）对市场及经营数据的研究分析：华润置地战略运营系统一个重要的职责就是对市场的分析以及对经营数据的分析。开发运营系统要做到对各项目的运营情况提出建设性运营建议，离不开对市场的研究以及对经营数据的深入分析，否则可能会成为纸上谈兵。目前中粮置地开发运营系统对市场及经营数据的深入研究分析还需要进一

步加强。

2、计划管理方面

（1）计划的确定时间

华润置地的计划确定相对较早，在项目的前期就锁定一级计划。采取的方式是相关职能部门及城市公司负责人会签，区域总经理审批后生效。目前中粮置地的开发计划基本与目标管理责任书三级评审的时间一致，计划锁定的时间较晚，不利于对项目前期的计划管理。华润置地的这种会签方式效率相对较高，值得借鉴。

（2）计划分级编制的顺序

华润置地各级开发计划的先后顺序为：土地获取后锁定一级节点；一级节点确定后五日内，城市公司编制示范区专项计划；概念设计确定后十日内，城市公司编制项目二级节点；二级节点确定后的十日内，城市公司编制楼栋达到预售节点专项计划；二级节点确定后，城市公司编制三级节点的项目前期与设计阶段，规划方案报批通过后，再编制完整的三级节点。

一级计划完成到一定的阶段后才开始编制，这样可以在较大程度上减少后续计划编制的不确定性。这种编制方式值得借鉴。

（3）计划节点的选择及定义

华润置地销售型物业开发计划一级节点中明确了“开盘”、“入伙”的完成标志分别为：开盘当日成交金额较计划误差率≤15%；一次性交付率大于80%。这两个关键节点完成标志的定量描述，提高了项目

开发运营成功的概率。目前中粮置地对这两个节点完成标志缺少定量的描述。

持有型商业中，招商是一个非常重要的环节，招商的完成情况直接影响到整体开发进度。华润置地将“招商完成率”作为一级节点进行管控，并定义该节点的完成标志为：“主力店招商完成率达到100%，非主力店招商完成率达到50%（按租赁面积计算）”。建议中粮置地考虑将“招商完成率”纳入计划管控中。

（4）专项计划的推行：

针对一些重要的节点，华润置地制定了专项计划，如销售示范区专项计划、楼栋达到预售条件专项计划等。通过这些专项计划来保障重要节点按时完成。目前中粮置地各城市公司的开发能力参差不齐，全面推行三级计划的条件还不完全具备，在现阶段推行专项计划可能更合适、更实用。华润置地的专项计划推行经验可供借鉴。

（5）基准工期的确定

华润置地针对不同地区、不同业态制定了较为详细的基准工期。目前中粮置地也正计划细化原基准工期，华润置地的相关数据可提供参考。

3、项目运营目标书的严肃性与灵活性

华润置地的项目运营目标书主要包括“项目经营决策指导意见、项目经营目标、项目开发进度目标、项目开发成本管理目标、质量管理目标、项目风险提示”六个方面。主要内容与中粮置地目前所推行的目标管理责任书大体相同，但华润置地更加关注经营计划的实现，对经营计划的制定也更加严肃。华润置地项目运营书中相关指标与投资建议书基本保持一致；第一年为考核性目标，以后各年为预估值、以年度确定的目标值为准。这既保证了项目运营书的严肃性，又可根据市场进行灵活调整。目前中粮置地目标管理责任书调整频率较高，调整规则还不明确，目标管理责任书的预见性较差。华润置地将第一年的指标作为考核性目标的做法值得借鉴。4、城市综合体开发策略华润置地商业项目的定位、主力店招商等主要由置地总部商业地产事业部主导，规划设计主要由置地总部设计管理部主导。华润置地商业项目管理模式与中粮置地类似。华润置地开发运营系统对商业项目的管理主要表现在对关键节点的控制方面。但从大运营的角度看，如何实现综合体现金流的自我平衡，自我发展，华润置地城市综合体各业态的占比，各业态的开发顺序等值得深入研究。二、展望在案例研究过程中，力图结合中粮置地开发运营目前的管理现状，在目标管理责任书的推进、计划管理、综合体开发管理等方面有所突破。但由于时间和能力的限制，再加上较难搜集华润置地的相关材料，导致本报告有些内容相对空泛和单薄，其中可能难免会有不妥之处，敬请各位领导同事指正。在日后的工作中将继续搜集华润置地等标杆企业有些的运营管理材料，尤其关注目标管理责任书、综合体

开发管理等方面。

各个企业的管理模式、发展阶段有所不同，很多优秀的管理方式可能无法直接复制。但愿本报告有些内容能为中粮置地开发运营的发展提供借鉴，（哪怕是1~2个知识点），并在日后的工作中能落到实处。

感谢各位领导同事在本案例研究过程中提供的帮助！

祝中粮置地基业长青！