当好中层干部应处理好的几方面关系

如何做一名优秀的中层干部

中层干部也就是中层管理者，在管理层中通常被称为“中坚力量”。

当好中层干部应处理好的几方面关系

中层干部承上启下，起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可以变成活球；二传手不到位，好球可能变成臭球。由此可见，当好中层干部，对于搞好一个科室的工作是至关重要的。要当好中层干部，应该处理好以下几方面关系：

一是责任与能力的关系

当好中层干部，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。中层干部对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责，即“在其位谋其政”。要有解决具体矛盾的勇气和能力；有处理棘手问题的方法和魄力。

二是与上级领导的关系

当好中层干部，在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，必须保持自己独立的人格与尊严，与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。

三是接受工作部署与同领导研究工作的关系

接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行，错了，上级负责；作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。

四是向领导请示工作与汇报工作的关系

请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义。第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。第四，中层干部中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。

汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报这外，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如果主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。

五是对上级负责与对下级负责的关系

对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也 不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应根据实际情况加以纠正。

六是会上与会下、当面与背后的关系

中层干部直接面对群众，在群众中有一定的影响力，是科室之首。单位的领导意图能否实现，既取决于领导意图是否正确，是否符合实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。如果中层干部在会上说得很好，当着领导的面说得很好，而回到自己所领导的部门、科室，就自觉不自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪，这是很不好的作风，必须纠正，否则就会影响团结、影响工作。

七是局部与全局的关系

中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的同样不能办，这就叫局部服从全局，就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些职工可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

八是原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系

作为中层干部，必须认真贯彻上级的决定。原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神，要学会运用《方法论》分析问题和解决问题。

九是工作与学习的关系

当好中层干部，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。向实践学习，就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结失

败的教训。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高马克思主义基本理论水平和文化知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作。

中层干部应具备的心理素质

众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而当好一名中层干部的内因则是个人的心理素质，只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。心理素质具体包括以下方面：

首先，作为一名中层干部，要具备开拓创新的意识。大胆尝试，以超前的眼光看问题， 其次，在日常工作中，中层干部要有真抓实干的精神。作为部门的领导，既是指挥员又是战斗员，应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎难而上。

第三，要有吃苦耐劳的精神。这是必须谨遵的原则。要牢记“为人民服务”的宗旨，做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。

第四，中层干部必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“正人先正己”。

当好中层干部应具备的几个条件

第一，要有良好的思想政治素质和理论水平。实践证明，中国共产党是我们前进道路上的指路明灯。要想沿着正确的方向不断进取，就应该不断提高自己的思想政治素质和理论水平。

第二，要有较显著的工作业绩。作为中层领导，在工作中就应该以身作则，比普通群众做得更加出色，只有拿出令人信服的业绩，群众才会心服口服。

第三，要有较强的组织协调能力。部门是一个整体，如果一个领导没有较强的组织协调能力，那么这个整体就会变成一盘散沙，部门成员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。因此，学会怎样充分调动各自的长处，团结协作，达到相互支持、取长补短的效果，是中层领导必须具备的条件之一。

第四，要努力开展批评与自我批评。每个人都会有自己的优点和不足。只有认清了自身的缺点，才能想办法弥补它，达到扬长避短的目的。在做自我批评的同时，也要对他人身上存在的问题提出批评，从而不断提高整体素质。

第五，要具备与本岗位相关的知识。作为一名中层干部，要开展具体工作，如果对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识。

第六，要善于团结同志，特别是有错误的同志和过自己持不同意见的同志。对任何犯了错误的同志，只要能改正就是好同志。而对于反对过自己的同志，要搞清楚为什么人家会反对你? 人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，就应该正视矛盾，而不是回避，更不是激化，只有这样才能从根本上解决问题。

第七，要有较强的文字总结能力。中层干部在做好具体事务性工作的同时，还必须经常对各方面的工作作出宏观的总结归纳，得出相关的经验教训，以报告的形式体现出来，为以后的工作提供借鉴。

除此之外，中层干部还必须具备适应形势需要的一些知识，以便审时度势。总的说来， 作为一名中层领导干部，既然得到了任命，就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩。要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；还要多向兄弟科室学习，多和兄弟单位交流，相互促进；注重全面发挥自身的能力和主动性创造性，做到“为官一任，留芳世人”!

如何当好中层干部的几点思考

中层领导是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是连接组织的纽带和桥梁，在组织管理中起着缓冲带作用，更能够有效地发挥凝聚组织成员士气的作用。因此，作为一名中层干部，尤其是中层正职，如何履行好职责，充分发挥领导作用，十分重要。通过这次培训学习，对如何当好中层干部，有了新的认识和思考，主要体会有以下几点：

一、努力学习，不断提高自身的知识水平

现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断

汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一是要深入学习马克思主义，尤其是要认真学习中国特色社会主义理论，及时掌握马克思主义中国化的最新理论，并以此来指导我们的工作，始终保持正确的工作方针，端正工作思想，坚持正确的工作方向。二是要不断地学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法。在学习知识方面，作为中层干部，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力。还要学习系统论，因为管理是个系统学，建立什么样的管理系统、怎样实现系统管理，把部门建设成一个创新、高效的系统是当前管理科学的新理念。三是要认真重视人文科学知识的学习，要学习行为科学、心理学、社会学等等。因为，管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能做好工作，完成各项工作任务。四是要注意学习的方法，必须坚持理论联系实际，求真务实，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，形成理论指导实践，实践丰富理论，以此循环，不断推进工作。

二、着眼实际，不断提高自身领导能力

中层干部在实际工作中，看似与一般干部的具体工作相同，是工作的执行者，再加上目前检察机关的中层干部领导部门小，人员少，似乎很难显示领导的角色，好象谈不上领导能力。其实不然，仍然需要领导能力，而且也能体现领导能力，也急需提高领导能力。当前中层干部非常需要提高这样几种能力：一是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，因为中层干部的执行力往往就是体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕院领导和党组的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层干部还有相当大的差距，必须下功夫加以提高执行力。二是提高管理能力。管理有效，必须是按级发挥职能，中层干部管理有效，才能全院管理有力。当领导者，管理能力非常重要，不会管理，实质就是不称职的领导。当前，中层干部要着力提高管理队伍、管理事务，管理工作的能力，重点是要提高管理队伍的能力。同时，还要提高运用制度、建立管理机制的能力，实现管理工作的机制化、规范化。三是提高组织协调能力。中层干部

是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建成有效的工作团队。四是提高思想工作能力。一切工作都要靠全体干部来执行和完成，其中干部的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立为干警服务的思想，为干警的工作提供需要的服务，帮助干警解决工作中遇到的困难和问题，及时解决干警存在的思想问题，创造一个积极向上，人际关系简单，工作之间相互配合的良好工作环节。值得注意的是，有相当多的中层干部不愿做思想工作，影响自身的领导能力。

三、提升形象，增强自身的非权力威信

中层干部所处的职位，本身处于两难，工作上上有压力，下有阻力，而且权力有限，没有威信，往往工作难以开展，还能造成出力不讨好、上级不理解、下级不体谅局面。中层干部建立自身的威信，树立较强的影响力非常重要，是体现领导力重要方面。领导威信有两种，一种是职务权力的威信，另一种是非职务权力威信，而权力威信往往会受到非权力威信的影响。如果非权力威信建立得好，权力威信就更加有效，反之，则也就相反。非权力威信取决于中层干部的软实力，也是自身的高素质、好形象体现。自身形象好，就有影响力和感染力。提升自己的形象，首先要会做人，要自身正，俗话讲正人先正己，就是要自己做到思想正、行为正、行事正，让干警感到可信。二是要有一片爱心，对干警要关心，即关心他们的前途、进步、工作、生活，对他们的困难要真心实意地给予帮助，让干警感到可亲。三是要会做事，要不断提高工作能力和领导能力，做到思路开阔、认真实干、敬业有为、精神振奋，让干警感到可敬。提升了自身的可信、可亲、可敬的形象，就能树立自身的非权力威信，就会形成强有力的领导力。

四、营造和谐，不断增强部门内部的凝聚力

现代管理，不是服从和强制的概念，随着经济的发展、社会的进步、文明的提高，以人为本的管理理念越来越上升成为科学管理的思想，包括西方资本主义社会的企业，也有非常重视以人为本的管理思想。以人为本的管理思想，就是尊重人、信任人、依靠人，把员工作为合作伙伴、荣辱与共的命运共同体，而不是简单视员工为执行工作的对象，生产的工具。坚持树立以人为本理念，就是要能最大限度地激发工作人员的工作热情、创造创新精神。那种上级管住下级、下级服从上级的思想在现代管理中越来越显得不那么重要，而尽可能地把内部建设成一个合作的团队显得非常重要。作为中层干部，就是要树立以人为本的理念，营造内部和谐，营造内部凝聚力，培育团队精神。一是确立为之共同奋斗的目标，并且是一个清晰的目标，以部门的共同奋斗的目标来统一大家的思想，使部门的干警都知道怎么干工作，明确工作方向。二是调节好内部的人际关系，使干警与干警、干警与领导的关系正常、协调、简单。一个部门，内部的人际关系越复杂，就越影响凝聚力和战斗力，而关系简单就是和谐，就能形成内部的凝聚力。三是建设一个支持干警干事业、干成事业的良好内部环境，对内部干警要一视同仁，形成一个对干警工作成绩评判的公正标准，要有激励干警干好事业、干成事业的措施和方法，起到激励先进，鞭策后进作用。要营造正气，而不是和稀泥的环境。如果在你的部门内干好的人得不到鼓励，干不好的人得不到鞭策，就不是一个好环境，就不能形成一个精神振奋、积极进取、高效工作的团队。四是尽量采取正面激励，从人们心理上讲，表扬和肯定的话总是愿意接受的，批评和否定的话总是逆耳的，领导者要能及时发现干警的优点和成绩，并及时给予表扬。同时，要多用鼓励的语言，即使对工作中出现问题的干警，也要鼓励他，事实上当一个干警遇到挫折时，他更需要鼓励。先用鼓励稳定思想，然后再真心实意地帮助他找出存在的问题，使其放下包袱，鼓起勇气，振奋精神，干好工作。领导不能从自己的一己私利出发，认为干警工作中出问题是给自己添麻烦。试想谁能保证自己不出问题呢？关键是出了问题后，怎么办？答案只能是从中深刻吸取教训，帮助寻找解决问题的方法。营部水平的重要标志，这在当前公务员队伍管理中显得尤为重要。

五、培养人才，建设一支高素质团队

当今世界的竞争，其核心是人才的竞争，拥有人才，就能赢得竞争优势。高素质的团队，肯定是一支高素质的队伍。因此，作为中层干部、一个部门的负责人，培养人才、多出人才是自己的重要职责，也是具有战略眼光的高明的领导，必须重视人才培养。一是要树立人人

都是人才、人人都能成才观念。作为领导不要认为人才都是高不可攀、高深莫测，其实人才就在你的周围，就是你下面的干部，俗话说：三百六十行，行行出状元。要认识到我们的干部都具备成才的素质基础，都能够成为各项检察工作的人才。二是要下功夫培养人才。要懂得人才不是天生的，人才是在一定的环节中成长的，人才除个人努力外，更需要领导和组织的培养。要认清干部成才的规律，根据基层和工作的特点，培养人才的立足点应当放在多出和快出工作骨干、业务骨干上，注重在各项检察工作中培养人才，要把人才培养的干部放在重要的工作岗位上、放在重要工作中锻炼成长和成才。作为中层干部，为官一任留下什么最重要，我认为留下一支人才队伍最重要。三是要知人善用。作为中层干部要知人、知才，做到各尽所能、才尽所用，充分发挥每个干部的才智，充分调动每个干部的积极性，使每个干部的才能得到充分的应用和体现。作为领导，既要知人识才，更要用好人、用好才，能够驾驭人才、使用人才造内部和谐氛围，是体现领导干的领导是最明智的领导。

如何做一个合格的部门负责人

【摘要】本文强调了公司部门负责人的重要性，并对如何做一个合格的部门负责人进行了探讨，主要提出了做一个合格的部门负责人所必备的素质、能力、管理方法。

【关键词】责任组织协调沟通细节管理

公司的管理是通过各职能部门的职责履行来实现的，部门负责人就是一个职能部门的核心，作为中层管理者，他在整个公司的管理链条中起到的作用是至关重要的。结合《纲要》对职能部门管理的要求，更感觉到部门负责人责任重大，如何做一个合格的部门负责人，可以说关系到贯彻、执行《纲要》的成败，以下我们结合经营部重点探讨做一个合格的部门负责人所必备的素质、能力、管理方法等等。

1一个合格的部门负责人首先应明确本部门的管理职责及部门负责人的岗位职责，并对部门员工进行明确分工，做到权责分明，落实到位。

依据《纲要》，经营部的管理职能基本上是这么一条线“市场开拓→招投标→合同签订→项目策划→目标分解→内外决算→客户满意度”，明确了本部门的管理职责才好有的放矢，避免不作为或瞎管理乱管理。在此职责范围内再进行分工负责，这样遇事才不会推诿，真正做到统一协调，各负其责。作为部门负责人更应明确自己在整个部门职能管理中的角色定位，

既要做到领导管理，又要注重服务协调。在部门职能管理过程中，更要根据《纲要》，紧抓合同，切实将管理落实到位。

2一个合格的部门负责人所必备的素质：勇于承担责任、以身作则、团结和谐。

2.1勇于承担责任:部门负责人应有强烈的责任意识，部门包括部门全体员工的作为都与自身休戚相关，部门工作出现失误，不应该推卸责任，而是多总结经验教训，反思自己的管理缺陷，与部门员工一起引以为戒，部门负责人只有勇于承担责任才会带领部门员工大胆、创新地去开展工作，否则明哲保身，则会因循守旧，导致不作为。

2.2以身作则：部门负责人就是本部门的形象代言人，其性格、作风直接影响着本部门在公司的形象与角色，因此在部门负责人身上应充分体现公司“四本”、“六化”之要求，遇事应该迎难而上，不可退缩求全，权当锻炼自己的机会，只有亲身作出表率才能真正让部门员工心服、效尤。结合天成建工目前人力资源实际状况，作为部门负责人更是责无旁贷，否则拖三拉四、牢骚满腹，只能使工作停滞不前。一个合格的部门负责人应该在该部门形成一种在各自的职责范围内“舍我其谁”的工作精神，身先士卒，百折不挠，以优质、高效完成工作为荣。

2.3团结和谐：“良好的人际关系决定事业成功的基础”，一个合格的部门负责人应十分注重部门的团结和谐，就是中央政府亦提倡“构筑和谐社会”，可见互相配合、团结协作的人际关系是工作的润滑剂，否则搞得部门员工之间、员工与负责人之间剑拔驽张、互不理睬、彼此拆台，那么此部门的工作肯定是失败的。对于经营部来说，部门管理牵涉到市场开拓、投标预算、客户满意度等方方面面，更是要求在工作过程中相互合作才能共同完成任务，各个环节的紧密契合才能使工作圆满成功。作为部门负责人切忌官本位思想，企业就是企业，应尊重专业技术人员，注重实效，但也不可过于随便，这就要求部门负责人具有一定的领导艺术。

3一个合格的部门负责人应具备的管理能力：组织、协调、沟通。

3.1组织：作为统领部门工作全局的部门负责人，不仅要求自身具备很强的工作能力，而且要求具有强大的组织能力。首先，其工作应有计划性，不能盲人摸象，眉毛胡子一把抓，无重点、无步骤，搞得自己和下属束手无策、无从下手，只有在详实合理的工作计划指导下，才能带领部属按部就班、有条不紊地完成任务。其次，应充分整合部门和公司的共享资源，

尤其是经营部门的工作，牵涉到各个专业技术要求，作为部门负责人则应注重培育长期、稳定的战略联盟网络，以备随时为我所用。

3.2协调：作为部门的领头羊，应具备一定的协调能力，包括上下左右、对内对外方方面面的关系协调。对于部门负责人来说，组织协调是自己的左右手，组织能力至关重要，协调能力则必不可少。在工作中，协调下属之间的关系，形成较强的凝聚力，以便顺利开展各项工作；同时也要协调本人和下属、同事和上级的关系，协调好本部门和其它部门的关系，在部门职权范围内协调好公司和相关单位的关系，协调好这些关系就是顺利开展工作的必要条件。

3.3沟通：一个合格的部门负责人不仅要具有一定程度的专业技术知识，而且要具有良好的沟通能力，做到对内对外“沟通无障碍”，追循“无限沟通”的境界。其实有效的沟通能力也是承担着市场开拓、客服工作的经营部人员的基本素质要求，比如倾听客户、了解客户、启发客户、引导客户，都是交流沟通的基本功，一方面要理解客户，一方面要增加客户理解自己的可能性。经营部作为公司的一个对外窗口，同时也代表着公司的形象，在与他人的交往、接触过程中，良好的沟通能力是处理好人际关系的关键，而沟通技巧较差的个体，往往被人误解。作为部门负责人，具备一定的沟通能力，就要求“能说会做善写”，这也是沟通的必要手段。要达到以上要求唯一的方法就是不断学习。

4一个合格的部门负责人所应掌握的管理方法。

4.1遵循“四本”文化理念和“六化”管理思想：作为天成建工一个合格的部门负责人，应该是本部门贯彻“四本”、“六化”的坚定执行者，尤其在对外公关活动中时时体现公司“四本”文化理念，在工作过程中处处体现公司“六化”管理要求。只有这样才能带领部门员工坚定不移地贯彻执行天成建工品牌发展战略，坚定不移地贯彻执行天成建工企业文化发展战略，坚定不移地贯彻执行天成建工军事化管理发展战略，坚定不移地贯彻执行信息化发展战略，坚定不移地贯彻和执行战略联盟发展战略，坚定不移地贯彻和执行打造学习型组织战略。

4.2依据《纲要》，紧抓合同，履行好管理职能：作为天成建工一个合格的部门负责人，在对内对外的管理活动中，应结合《纲要》对职能部门的具体要求，对施工过程进行合同化管理，带领部门员工真正将《纲要》所要求之职责落到实处，切实履行好部门管理职能。

4.3注重细节管理：“细节决定成败”，企业真正的差距往往不是重大的战略，而是细节管理的缺位，只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作质量的稳定性。作为天成建工经营部负责人，尤其要注重细节管理，特别在对外市场开拓、招投标、内外预决算过程中，忽视小的环节，“一招不慎，满盘皆输。”这方面我们是有深刻教训的。同时细节管理所体现的也是一个公司的品质。

综上所述，一个部门负责人在具备基本的素质、能力、管理方法的前提下，通过不断地学习、锻炼，才能臻于合格、成熟，要想成为天成建工合格的部门负责人，更要深谙《纲要》管理之精髓，严格执行“四本”、“六化”之要求，才能逐步由合格迈向优秀！

首先祝贺你！被提拔为部门负责人，这既是对你的肯定和信任，也是对你的挑战。

1、做好角色转换，适应新岗位的环境。提升为部门主管，工作之始，难免有这样那样的不适应，这也不奇怪，先让自己的心沉静下来，给自己一些信心，梳理一下工作的思路，逐步完成角色的转变。同时，也给他人一些时间。刚提拔，不可能很快得到大多数人的认可，所以，也要给他们一些时间，让他们逐步了解你，认可你，悦纳你。

2、坚持“多看多听多思”的原则。比如多了解该部门的人员基本情况、优势、薄弱环节，做到心中有数；多听听新原来负责人及员工的合理化建议，虚心一些，在情况不很了解的时候，不必急于发表自己的看法，这样可以避免因为对情况不熟悉而做出轻率的结论。不少人容易新官上任三把火，特别是那些很想有作为、性格直率的新人，表现更为明显。从初衷来说，并没有错。但是，结果往往是适得其反或欲速则不达。为什么？因为这样做，最容易把自己置身于矛盾的中心，也容易引起反感。刚到新岗位，宜多了解情况、多看、多听、思考为主，不但要看存在的问题，也要善于发现该部门的长处和优点，因为正向的激励永远都是需要的，而且能够获得更多的支持。还要切记的是，有些员工出于不同的目的，可能会向你搬弄一些是非，比如说原来负责人或其他员工的坏话，这时候一定要冷静，如果处理不好，会牵涉你很多的精力并陷进人际旋涡中。

3、学习、钻研新知识、新业务。到了新岗位，有些业务可能对你是全新的挑战，应多花时间和精力在学习、钻研新业务上，因为这是关键所在，业务过硬的主管，更容易赢得部属的信任和尊敬。作为部门负责人，要多学一些管理学知识、管理心理学知识等等，提高管理水平和艺术。

在企业部门当好负责人，关键是要有高度的责任心。具体要做到：1、认真、诚信。2、从小事做起，从细节管起。3、求胜欲望非常强烈，4、对工作投入，5、团队精神良好，6、乐于学习等。

浅谈怎样当好部门负责人

一个单位能否高水平良性发展，主要取决于以下四个因素：一是正确的政治方向；二是完善高效的管理体制；三是有魄力和远见的决策层、强有力且负责任的中层和勤敏尽责的办事人员；四是良好的物质保障。一个部门的工作能否顺利开展和良性发展，也受制于上述四个方面的因素。基层检察院的工作部门是国家法律和方针政策、领导层决策的最终实施者，部门负责人则是承上启下求落实，贯彻实施出成果，开拓求新创局面的主要组织者。我认为，要当好检察机关的部门负责人，应当具备良好的政治素质和个人品格，善于制订、完善和落实相关管理制度，勤敏尽责、有创造性地开展工作，能妥善协调和平衡各种关系。具体应从以下几方面做起：

一、准确定位，规划好科室的发展方向

正如城市需要规划才会美丽，人生需要筹划才会多彩，事业需要谋划才能成功，一个部门的发展，需要我们共同去准确定位、科学规划。我到控申部门后，把控申定位为控申接访的窗口、维稳及化解矛盾纠纷的桥梁、犯罪线索和社情民意的收集中心。作为负责人，我把自己定位为服务者和责任人。规划了近期目标、中期目标和远期目标。任职的半年内为近期目标，主要任务是熟悉并精通所在部门的新业务，摸清工作规律，了解洞悉科室人员的禀性、风格和处事方式，以便做好业务的带头人，采取适当的方式与科室人员融洽相处、妥善管理。中期目标是在一年内初步完善科室的各项规章制度，开展有创意的业务活动，树立科室的良好形象，获得领导的初步认同。这一年来，近期和中期目标已基本实现。远期目标是科室人员总体的素质进一步提高，业务水平达到一直的层次，把所在科室做成院的品牌和亮点，争取省级或国家级先进。远期目标仍在继续谋划和奋斗中，通过具体的规划，在实践中不断修正目标，认清方向，有的放矢地开展工作，高效率地做好科室的工作。

二、培养良好的政治素质和个人品格

正确成熟的政治素质，能引导所在部门向正确的政治方向发展。在控申和民行部门的工作中，我致力于贯彻服务大局思想，以维护稳定、化解矛盾纠纷为目标，以为群众办实事，解决实际问题为已任，尽力把爱心和关注贯穿于工作的全过程，以良好的政治素质，确保科

室的整体清廉。在个人品格上，逐步树立谦逊平和、有爱心和正义感、有良好的学习精神和专业精神的个人品格，努力通过工作方式、工作环境的转变来改变自己的性格，改变个人品格中的不适当之处。通过科室的人员的共同努力，使文明接访成为一种工作常态，进门一个微笑，坐下一杯热茶，耐心倾听，细心解释，使诸多上访人对检察机关的文明接待印象深刻；科室人员多次为病残、经济困难的来访人员找车子、出车费，捐助小额现金帮其渡过难关；为了稳定需要，我们多次顾不上吃饭长时间地接访、息诉；为了化解矛盾，我们多番奔走，耐心细致地做一些不属我们法定范围内的工作。这些，与科室坚持正确的政治方向和优秀的个人品格是密不可分的。

三、完善和落实相关管理制度

以制度管人是法治的本质要求，也是高水平的管理所必需的，检察机关的内设机构虽规模较小，但处置事务涉及面广且具一定的法律后果，适格的部门负责人应善于制订和完善各种管理制度，并落实相关的制度，努力做到以制度管人。在控申科任职期间，我们制定了接访值班制度，在人员短缺的情况，确保上班时间必定有人值班接访；制定了节假日和重大活动（如奥运会期间）期间值班制度，确保重要日子控申部门有人及时处置相关紧急事务；制定了信访风险评估制度，最大限度预防和减少涉检信访；完善受理、登记、转办、催办、督办机制，使各项工作更为规范，更具操作性。

四、注重业务学习，合理调配业务资源，实现工作效益最大化

作为部门负责人，首先应成为所在部门的业务精英，这样才能作正确的业务判断，引领所在部门做强业务，因此注重业务学习，在工作中学习，在学习中工作，应成为部门负责人的一种常态。在日常工作中，我更注重于在交流中探讨一些业务问题，发现新的规定、一些比较前沿的观点，总会在日常交流中与大家探讨。在办理相关业务中，通常会以一种松散的会议制进行讨论、解决问题，使大家在不知不觉中学习。同时，在人员紧缺，任务繁重，本人同时负责二个科室的情况下，我们合理地调配业务资源，在控申部门人员外出的时候，由民行部门代为接访，民行部门有疑难案件时，控申部门从不同角度提供意见，使其更妥善地处理案件，控申部门有涉及民行的线索，快速流转至民行部门，使本来只能由三个人做的工作现在六个人一起完成，效率大提高，而付出的业务资源不变，实现工作效益最大化。

五、平衡和协调各方面关系

部门负责人的另一项重要职责是平衡和协调好各种人际关系，建立良好互信，为部门业务活动的开展创造良好的人文环境。在处理与所在部门人员的关系上，部门负责人应在监督其勤敏尽责的基础上，真诚相待，互相尊重，充分发挥部门人员的积极性和创造力，以良好的品格示人，做到待人以宽，责己从严，营造轻松融洽的工作氛围。在处理与主管领导和上级主管部门的关系上，应以忠诚尽责的实际行动取得领导的关注和支持，认真贯彻上级的部署和指示，对批转的信访件做到件件有落实，对部门可以决定和处理的，不轻易将矛盾和问题上交。同时，我们通过尽心的协助上级接访，协助完成相关调研任务，上级交办案件必提前答复，使上级对澄海控申部门给予较高评价，建立了良好的互信。在处理与其他科室和相关信访部门的关系上，应强调互相支持和配合，尽力为其他业务部门做息诉工作，减轻其信访压力，探索更为合理的转办、督办和回复机制，减少纷争，建立互信，争取最大限度的业务支持。

如何当好部门副职

一个单位、一个部门为了工作的需要，都要配置正职与副职，正职是一个单位、一个部门的一把手，是把方向，把全局的，而副职却是正职的左膀右臂，是助手，是配角。怎样当好助手和配角，我想应做到以下几点：

一、在思想上具有配角意识

作为副职在思想上必须具有配角意识，没有这个意识，就找不到扮演配角的感觉，没有这个感觉，就当不好配角，当不好助手。配角意识主要体现在以下几个方面：

1、要有维护核心的思想意识。正职是一个单位、部门的主要领导，是一把手，也就是核心，处于主导地位，负全部责任。而副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，既是充当正职的助手，扮演配角的下属，又是下级的领导。因此，作为副职必须紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导，深刻领会正职的意图和要求，发挥自己的主观能动性，积极地创造性地开展工作，把配合、协助正职作为自己的主体意识，形成一个团结、统一、稳定、和谐的上下级关系。

2、要明确有限权力的意识。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，决定全局，把握大政方针，对单位的事情实行全局的领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，

副职在正职授权范围内进行工作，而且副职要认真履行职责，对正职负责，做事情要掌握一个“度”，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，所以副职必须明确自己有限的权力。

3、要有鼎力相助的诚心诚意意识。俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，一个单位也好，一个部门也好，班子成员都要以诚相待，鼎力相助，这是最起码的风格的意识，尤其是副职，本身就是助手，就是配角，对正职的支持也是份内事，也是副职必须具备的素质，“互相补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”。具体怎么鼎力相助，要注意三个方面：一是对工作要竭尽全力，主动配合；二是对遇到重大问题，竭诚相助，积极出主意，想办法、找对策，解决问题，而不是袖手旁观；三是出事失误后，要尽力协助挽救，努力为正职补台，主动分担责任，而绝不能冷观落马，推卸责任，火上加油，这也是一种人品和道德的体现。

二、在行动上要尽职尽责

1、要善于领会正职的意图。当副职要有较强的悟性、灵性，在工作中要全面准确领会正职的意图，使各项工作不偏离中心和方向，这样才能够与正职在思想上、行动上保持一致，保持了一致，工作就会出成绩。就象打仗一样，下级一定要按照上级的作战意图、方案，部署兵力、火力，明确作战的主攻方向，作战目标，协同作战等方案，这样才能取得战斗的胜利，否则，就有可能影响整个战争，所以领会上级的意图十分重要。那么，怎样才能正确领会正职的意图呢？一是要了解正职的常规工作思路和日常工作特点，可以从一般的会议讲话、平时的交谈、工作计划要点中加以分析研究，领会其意图。二是要多请示、多汇报，在聆听正职的意图和想法中体会其意图。一般情况下，副职向正职请示、汇报情况，都会作出反应，作一些表态，有些是明确的，肯定的，有些可能是暗示，提醒的。所以，应该从中领悟一些道理，掌握正职在表态时的要求，从而在工作中按正职的要求贯彻落实。三是要联系工作实际或阶段性工作情况去分析、理解正职的意图，比如说，正职为什么要在这一时期提出新的工作思路，采取一些新的举措，对全局工作有什么作用，要达到什么目的等。

2、努力做好分管工作。副职如何做好分管内的工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也就是副职能力、水平的体现，做不好分管工作，正职不满意、群众不满意，这样领导和群众就会有看法，就会对你工作不放心。那么，怎样做好分管的工作呢？一是要明确自己分管工作的任务、范围、权限，也就是自己应该怎么做、怎么管、管什么，责任意识、职责任务

必须十分明确，不能乱管也不能不管，要按正职的要求去分管。二是要善于学习和借鉴他人的经验和成功之处，寻求做好分管工作的方法、技巧和途径，特别是要学习正职研究处理工作的思维方法和领导艺术，学习老同志的经验。学习一定要虚心、诚心，从而提高自身素质，尤其是年轻的副职不能自以为各方面能力、水平都不错而目中无人，这样即使有水平，也很难提高自己。三是工作要仔细，要积极主动，特别对布置的工作要有检查、有结果、有落实，不能布置过了任务就完成了，要克服依赖性，克服什么事情都等着正职拿主意、拿办法，把自己当成摆设。工作中不要怕出问题，不要怕困难，困难就是机遇，困难问题解决了说明有水平、有能力。同时，作为副职还应主动承担责任，替正职分忧解难，特别是在遇到一些棘手的问题，有敢于承担责任，积极谨慎妥善处理问题，主动为正职保驾护航，尽量把矛盾解决在秘书分管工作的范围内，让正职去考虑更多的大事。四是要充分发挥下属同志的积极性、创造性和协作精神，要了解他们的思想动态，关心他们在工作、生活等方面的具体困难，当他们遇到困难出现失误，发生矛盾要主动解决，敢于挑担子。五是要承上启下，起好桥梁纽带的作用，要把正职的意见、指示、要求贯彻下去、布置下去，同时要把群众的意见收集、反馈上来，达到沟通的目的，使正职了解一些具体的情况。

3、当好助手，做好参谋。副职处于辅助地位，由于他的地位决定他的作用，副职的作用就是助手作用，参谋作用。具体要把握三点：一是要为正职出谋划策，用自己的智慧，出一些利于单位工作的意见和建议；二是要有超前意识，要善于洞察、观察正职意图，创造性地开展工作，不能平平常常，随波逐流；三是要尽可能站在正职的角度和单位全局利益的角度出主意，提出富有创造性、实效性的独特见解，要经常分析思考问题，全面了解情况，为正职的决策提供必要的有价值的参考意见。只有这样才能起到助手参谋作用，才能赢得正职和群众的认可。

怎样当一名称职的副职

在各级领导班子中，副职是个很重要的角色，数量上也是多数，其作用发挥如何，对于维护领导班子团结，增强班子战斗力，关系极大。因此，副职除了要努力提高自身素质之外，还必须时时处处注意扮演好角色，把握分寸，讲究一定的方法艺术。

摆正位置到位不越位

作为副职，对自己分管的工作和正职交办的各项工作任务应该积极主动、创造性地开展并完成，将自己的工作做到位，但是副职在主动想事，干事的基础上要保证自己不越位。因

为正职是主角，副职相对正职在班子中是配角，所以，副职始终要注意摆正自己的位置，经常向正职请示汇报，注意维护正职的形象、权威，突出正职，不擅自做主，不“抢镜头”，不出风头。第一，维护好核心。确认正职的权威；自觉维护其权力和地位，这是副职必须始终牢记的重要一点。具体说：一是在正职发出号令时，挺身而出，全力响应，担当正职的左膀右臂。二是在正职工作出现失误遗漏时，主动补台，堵塞漏洞，共渡难关。三是在取得成绩时，不争名利，不计得失，虚心谦让。四是在社交场合或其他活动中，谦虚礼让，不争座次，不抢镜头。第二：对正职负责。一是正确理解领会正职的意图。多分析、研究，多请示、汇报，多观察、交流，确保所做工作不偏离中心和方向。二是工作勤恳，讲究效率。力争用最短的时间，用尽可能少的劳动成本，圆满完成工作任务，获取最佳办事效益。第三，不越权办事。在领导班子里，只有正职是全权负责的当然代表，副职的权责只限于局部，并始终接受整体权责的调控制约。为此，副职要揽事不揽权，做到决不把自己的主张强加于正职，决不说过头话，办过头事。即使资历较深，能力较强，也不摆老资格，不忘乎所以；即便发表不同意见，也做到场合适宜，内容准确，方法恰当。真正做到工作到位不越位。

妥善处理配合不附合

领导工作千头万绪，涉及各行各业、条条块块、方方面面。为此，副职要努力为身负重任的正职排忧解难，积极配合，帮助其摆脱具体事务的纠缠，以便让其腾出精力和时间，总揽全局，思考和处理重大问题。第一，在任务繁重时主动请缨。副职不能过分强调分管工作如何重要，而应主动向正职提出增加工作的要求，即使是正职交办的中心工作与分管工作发生了冲突，也应先完成交办任务，再采取补救措施搞好本职工作。第二，在遇到难题时大胆负责；对于中心工作或突发性工作遇到难题，副职要不等不靠，不推不避，想方设法妥善解决。第三，在发生冲突时挺身解围。当正职遇到纠缠不休的敏感问题时，副职不能隔岸砚火或坐视不管，更不能幸灾乐祸和落井下石。而应不管涉及的问题是否属于自己分管的工作，都要从大局出发迎难而上，为正职解围。第四，在决策出现偏差时巧于善后。每一决策的出台，都不可能尽善尽美，有的还可能出现偏差。这时，副职要自觉为正职补台，做好纠偏除弊的善后工作，力求把损失降低到最小限度。然而，对于副职来讲，配合并不同于迎合上意、巴结献媚，而是在事业基础上的配合，在自己的工作方式和工作作风上主动适应正职，使彼此的合作达到一种心理默契。副职应善于发现正职的长处和短处，从而助其长、补其短。只有配合不附合，才能维护班子的团结和权威，才能充分发挥班子的群体效应。

积极沟通宽容不纵容

由于职位的差异，正职和副职在处理问题和发表意时往往容易从自己的角度出发，提出不同的看法，以致形成意见分歧和心理隔阂。因此，正职必须积极沟通。副职应具有严于律己、宽厚待人这样一种人格修养，宽容正职，对正职的个别不符合要求的意见，只要不是原则性问题，就动之以情，晓之以理t ，让其自觉纠正。特别是正职同自己意见不一致，并仍坚持自己意见时，只要时向允许，就采取“冷”处理的办法，让实践来说话。副职既要豁达大度，能容人、容言、容事，又要善于用直言、真言、进言来与正职进行时要讲真话，不唯唯喏喏、吞吞吐吐，更不能花言巧语。不能为取得正职的支持而掩盖和歪曲事实真相，或者把自己的主观意志强加于正职，逼迫他接受、表态。二是对正职进行评价时，要讲实话，不讲风言风语。向上级组织反映情况要实话实说，特别对少数群众不太客砚的评论，要敢于公正评判，让上级明辨是非。三是对正职进行批评时要讲真话，不讲假话。对正职个人在思想、工作作风上存在的缺点、不足，开诚布公地进行批评，提出建议，不能碍于面子而采取“老好人”的态度。总之，及时而有效的沟通又会使正职进行积极的换位思考，相互理解。通过换位思考，主动替对方着想，从而相互理解，提高心理相容度。

领导活动是人类社会的一项重要活动，通常情况下由正职与副职共同来完成，正职与副职有分有合贯穿于领导活动的全过程。因此要保证领导活动顺利进行，除了正职要发挥主导核心作用外，副职也注意提高自身的领导水平和领导艺术，本文拟就这个问题谈点个人看法。

一、摆正位置

现实生活中，副职领导干部“错位”现象颇多，程度不同地影响工作的有效开展。具体表现为或是越位、或是不到位。越位表现为三种情况，其一是上行“越位”。该领导讲的话、做的事，替领导说了，做了，或是把自己的想法和意图强加于领导，干扰领导的思路或决策。其二是平行“越位”。插手属于平级领导干部职权范围内的事，甚至是种了别人的地，荒了自己的田，造成平级之间的关系紧张。其三是下行“越位”事必躬亲，越俎代疱，对下属不放心，造成下属没事干、不敢干。与越位相对应，不到位也有三种表现，其一是上行“不到位”。当参谋无思路，参无点子，谋无方略。当助手办不成事，乱捅娄子。其二是平行“不到位”。平级之间该协助的不协助，该配合的不配合，工作扯皮，相互推诿。其三是下行“不到位”。该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，放任自流。

无论是“越位”，还是“不到位”轻者造成一个地方或部门工作效率不高，贻误工作，重者造成该地方或部门不协调，领导之间不团结，给党和人民的事业造成损失。有鉴于此，副职领导干部在工作中要注意以下三点。

一是工作要注意站位。作为副职首先要知道自己与正职的职责权力之别。只有职责赋予你的那方面的工作，才是你施展才华的舞台。纵使能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应注意不可擅越“雷池”。其次看清工作舞台的协作性。除受制于正职的领导外，来自同级、同部门及其他渠道的制约，也时时影响着你，需要你去协调化解。基于此，副职要擅长与正职，同级以及下属融洽相处。否则，势必造成自己的孤立。

二是说话要注意场合。首先，工作场合讲话要严肃，副职在正式场合讲话大凡都是代表正职或领导班子整体，不严肃不仅影响自己的形象，而且影响正职或班子整体的威信。对此必须引起注意。其次非正式场合说话要放下官架，以富有人情味的语言向下属及群众布置工作，交流思想，绝不能在正职面前唯唯若若，在下属及群众面前却官派十足，甚至连交代一些非工作性的私事也以权压人，使自己的形象大折折扣。再次，如遇个别正职的霸气和无端

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