强化执行力
强化执行力 以督查促落实(意见)
(抓典型 树标兵)
以打攻坚战的力度破解公司严重缺乏执行力的难题,以干在实处的务实作风推动企业发展,铸造企业的强大执行力,实现新的跨越,确保2007的重大部署和目标任务的完成。本人意见:以过程是关键,细节定成败的指导思想,全员发起“干实事、重落实、树服务、保质量、降成本”的法制华通的督查行动。
此次行动的基本要求:铸造集团强大的执行力以落实企业的规章制度。现场管理、绩效考核为突破口;规范企业行为和员工行为,着力转变管理作风为目的。立足解决目前存在的“脏、乱、差、松、散、软即不作为”的实际问题。合力营造干实事、说实话的氛围。将寻求多种方法提高企业的执行力和各种规定、制度的彻底落实,加强干部队伍的思想作风建设,将重点放在过程和细节上,围绕外拓市场、内抓现场的品牌形象、产品形象、员工素质、产能产量为攻坚对象,按照一个班子、一个本子、一督到底的方法,采取听汇报、看述职、对项目、找问题、查落实、商对策等多种手段,达到标本兼治的目的。最终实现具有强大执行力的法制华通。
整个行动分计划、实施、跟踪、落实四个阶段,针对工作中存在的部门、人员不作为的主要问题,以及督查行动中发现的突出问题将实行全线跟踪督查,坚决执行“不换思想就换人”的方针,对不作为的部门坚决拆掉,对不作为的人员坚决清除予以辞退,抓好落实工作,对不履行工作职责,无正当理由不能按时按质完成任务,违规违纪的领导、员工坚决严肃处理。针对相关部门,企业的主要领导实行“行政首长”问责制。追究领导责任,采取强制提高,强制管理的有力措
施,加大监管力度和对照督查密度。要求干部大胆管理,善于管理,全体干部员工勇于承担责任,敢于承认错误。严格遵循谁主管、谁表态、谁签字谁负责的原则,谁违规处理谁的原则。确保令行禁止,政令畅通,从根本上杜绝相互扯皮、推诿、拖拉、虚假的现象,做到分工明确、责权利统一,改变目前机构臃肿、人浮于事不作为的现象,彻底扭转质量下滑、产量不高非产能不足、投诉增多、欠货、欠款等等问题,所以建议集团将制度的完善和创新、执行力纳入日常工作。充分凸显制度的刚性即:常抓制度的落实、创新,各种流程的制定优化工程,确保法制华通万无一失,个人认为:凡集团公司三大督查体系即品质体系、行政体系、人事纪律监查体系具有绝对权威性,任何企业、部门、个人无条件接受检查及处理。
本人认为:华通开展“转作风、抓落实、确保执行力”的督查行动,要把措施是否到位,问题是否解决,工作是否推动作为根本,以督查促落实,以落实见成效。各企业、部门要切实增强大局意识、责任意识,走进矛盾,直面问题,加大力度,攻坚破难,推动重点、难点的工作落实。针对实际工作中遇到的难题,集中攻坚,重点突破,即抓进度,又抓质量。对重点难点工作,主要责任单位要切实负起责任。按照任务倒排时间(倒计时)。雷厉风行,加大力度一抓到底,相关单位积极配合,形成合力,推动落实。在工作推动中要注意突出重点,注重讲究方法,注重营造氛围,用真心、诚心、恒心来确保各项工作任务的实施。本次活动是一个长期行为,通过人事监察体系、行政督查体系、品质督查体系三合一为集团绩效综合考核依据,
建议A:
①行政督查每天对总部不得少于2次/天,参、控股企业每周不得少于2次全面而彻底的对照督查。
2人事监察体系对总部不得少于2次/天,参、控股企业不得少○
于2次/周的监察。
3品质督查体系对集团所有单位不得少于1次/周的全面督查。 ○
注:通过以上三大体系的严肃认真的督查,人力资源部重点以督查为依据,每月进行考核评估并评出:
1最优秀的企业,需要帮助的企业各一名;优秀的总部部门,需○
要帮助的部门各一名。
2每个企业和集团总部评选出最优秀的员工各一名,○需要帮助的员工各一名。
3评出集团企业、○总部部门最优秀的企业总经理,需要帮助的总经理各一名。
建议B:
外打市场,内抓现场。抓一流管理,一流现场,树一流形象,达到一流效率,一流品质的目的。采取抓典型,树标兵的措施。彻底解决困扰产销矛盾、质量与成本矛盾的瓶颈。建议在全公司企业中,将电源公司和股份公司作为典型。树一个一流形象、一流品质、一流管理、一流员工的标兵企业。然后进行复制,带动整个参控股企业。组织专门、专业的班子、成员,制定严格的高要求的标准,采用超常规的手段,要求限时完成的办法,然后经营销部代表客户进行检查,达到客户和董事会的满意。
建议C:
针对目前欠货、质量不稳定等诸多问题,建立生产协控中心,完善生产体系,实现产、销计划、调度、发货的高效、准时。
建议D:
1营销队伍需整顿、○培训、调整。以企业发展、集团利益为准则,对不适应新形势下的市场营销工作的人员予以坚决清退解聘。
2集团要绝对保证生产独立、营销高度集中的原则。○是否考虑将营销总部迁往上海?是否在全国搞一次统一品牌形象的千店工程?是否利用华通产品资源和上海华通企业集团的区域品牌资源,注册新
商标走高端品牌战略!?
3策划一次涨价促销,实现新的销售增长点和应收款回笼的目○
的。逐步实现先款后货的有利局面。
4集团总部如在2年内不迁出,○建议投入资金改造展厅。改变华通的品牌形象和产品形象。
5重塑企业形象,○推动营销工作。集团总部的管理逐步达到星级要求。总部、企业要有一流的形象和现场。
建议E:
精兵简政,清除不作为员工。将有限的资源用于无限重要的市场,重点在三个服务即:以市场营销为核心、龙头,全员为销售服务,全员为生产服务,干部为员工服务!
建议F:( 关键核心问题 —— 战略方向问题)
20年的华通目前处于柳市或者说整个低压电气行业恶劣的竞争环境中,摆在华通面前的首要问题也是核心问题是:维持现状?还是真正做细、做强、做大的战略问题。选择前者有其维持现状的做法;如果是选择后者,我想华通要进行艰难而痛苦的决策 —— 重整战略。华通必须从柳市电气模式中脱离出来,进行彻底的、脱胎换骨的改变。逐步远离原始的“能用”的、定位于乡村级的中低档的产品。重新整合所有资源,对其进行梳理,走出一条属于华通自己的、有特色的经营之路。首先是战略定位。什麽是战略 ——您的客户在哪里?您给客户创造了什麽价值?因为华通最大的产品资源是变压器,所以我们的战略是电力系统、大项目、大工程、大的工矿企业即渠道、终端战略。而执行层面就是两个核心:一是组织、引导全体代理商、销售总公司及全员进攻电力系统,为大项目、大工程、大的工矿企业
配套;核心二是产品定位与开发。结合华通的产品资源,即华通的特色是什麽?卖点在哪里?华通是从变压器起家的,那我们的主业、核心、拳头产品是全系列变压器、高压开关,仪器仪表,断路、高压、成套等。华通务必在这些产品的开发、制造上把文章做足、做细、做尽。做出华通的高端、高品位的特色及有个性的卖点。目前产品可分两个层次:一是维持现有的乡村低档现状,利用好集团内部和柳市的资源;二是立即加快现有产品的改造速度和以变压器为主、以电力系统为核心的新产品开发力度。更重要的是加大资金和人力资源的投入力度。在开发还是空白的华通非常时期,先在其它高端同行企业进行贴牌(OEM如江苏中电等知名企业)。人才的瓶颈从同行中挖过来和相关知名大专院校合作来解决。这样才能形成华通一流的产品外观形象,一流的内在工艺、技术的产品形象,一流的高端品牌形象,脱离温州旧瓶装新酒——老方法新市场(找客户)的模式;创立华通新瓶装新酒——新方法新市场(抓渠道、终端)的模式。这才是真正增强华通的综合竞争实力,才能实现华通品牌的增值,形成华通有创造、奇特思路的做法,与众不同的华通产品的新卖点和华通特色。