海底捞"无为之为":员工与客户体验层面的哲学

海底捞“无为之为”：员工与客户体验层面的哲学

2009年10月23日13:54　来源：

这些正在实践老庄“无为而治”哲学的新兴公司，目前看来在员工与客户体验层面均有一流表现，问题是，这种哲学能支撑它们的扩张吗？

如果中国企业一定要评出一份最佳雇主榜，那么这几家并不大的公司应该榜上有名：7天连锁酒店、海底捞火锅、潮宏基珠宝。

不止员工，它们的客户也在获取最佳体验。它们的表现有目共睹：7天连锁，经济型酒店的后来者，仅用4年时间和老大“如家”一样火爆，无论市场冷暖，平均入住率都保持在90％以上（含新店），成为经济型酒店的“双引擎”之一；40度高温的北京夏天，挥汗如雨的人们不计较在室外排着长队，等着吃一顿更热更辣的海底捞火锅；潮宏基拿着黄金宝石等贵重物料的工人，可以不经任何检查自由进出厂区，松散的管理并未让偷盗成行，反而有着业内最低的物料损耗。

匪夷所思的是，这几家企业们的管理者却比同行清闲。海底捞的张勇每周只工作两三天，时不时跑到四川阿坝森林里“散心”；潮宏基的廖创宾只要不出差，总是悠闲地到食堂吃饭，然后悠闲地回到办公室喝功夫茶；7天的郑南雁忙一点，早晨6点就起床看书，不过他看的书和酒店管理丝毫没有关系，都是历史、政治等“闲书”，尤其爱读老庄。

和这几位管理者谈话有趣而惬意。他们不会描绘多么宏大的公司使命愿景，也不会拘泥于枯燥的财务数字和繁琐的细节流程。时而八卦趣闻，时而坐禅论道，海阔天空，和他们标新立异的管理一样，看似不着边际，却统一在一个更庞大的系统内，让人几天之后偶然想起，赞叹其精妙。

7天酒店CEO郑南雁最有代表性。见到郑南雁时，他还没从广东商会的北欧考察转过来频道：“见到了非常漂亮的北欧美女；还碰到一个老外，穿着像MIB（电影《黑衣人》），拉着我讨论老庄好几个小时。”让他觉得更好的是北欧宽容的社会环境，“发自内心的宽容，人人平等。并非儒家的‘水能载舟亦能覆舟’，那是强势群体对弱势群体的宽容，前提是水还是要在舟下面。”

“每个人都是平等的，有时候我们犯错是因为觉得自己太重要。”郑说。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草丰美，偶尔微调羊群的方向，一个牧羊人能放1000只羊。

郑的“放羊理论”有些老庄“无为而治”的味道。店长有很大的自主权，不用凡事等待总部的命令，总部提供收益、销售、人事和服务的四线支持。员工都希望自己能快乐工作，只要员工和公司目标一致，总部只需要适当调整，管理成本就能大幅度降低。

2009年，7天的分店规模已近300家，放羊理论之下，总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右，“和100家店需要的人数一样”。“论‘拧毛巾’的能力，我们可能没别人强。”郑说，作为服务行业的CEO，“我要思考背后应该有什么样的体系，让员工不去关注上级或是公司领导而是关注客人，让7天成为客人的朋友。”

如何让员工去跟客人交流无法靠量化、规定。即便作出“每次微笑露出6到8颗牙齿”这样的规定也无法监督实施。郑南雁和员工说得很直白，要想过得好就要自己努力，没有人是救世主，都是自己的事情。他试图让7天的一线员工明白，快乐的对待客人，客人就能给他快乐。

海底捞亦然。有时海底捞服务周到得让人瞠目结舌，散着头发的客人会得到皮筋，并被善意提醒，“小心头发溅油”；戴眼镜的客人会得到眼镜布；有的店面等候区甚至提供免费的美甲服务。

这些细致的主意显然不是粗枝大叶的创始人张勇能想出来的。他性格直爽，偶尔强势，在公司有绝对的权威。有人对海底捞的某项创新服务赞叹不已时，他会张大嘴“啊，我听你说才知道”。

他更关心员工的生活本身。员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就为此花费50万元。

“只要让员工把注意力放在顾客身上，员工就比我们更懂得顾客要什么。”张勇说，“海底捞没有特别的激励机制——不过一位18岁的农民工，从门童做起，10年就在北京买了房子，难道这不是最好的激励吗？”张勇指的是袁华强，现年28岁任北京上海区域负责人。每一位基层员工都能看到，他们的上级是这样一步一步做出来的，环境相对公平，自然有好的服务。

比尔·盖茨懂得程序员的需要，程序员回报给他一个微软。北大光华管理学院客座教授黄铁鹰以此做类比，张勇懂得农民工需要的公正和公平，员工回报给他相对其它餐饮公司三倍的翻台率、两倍利润。

“7天有今天的发展是个传奇，放羊理论的成功实际上就是‘老庄的无为而为’的思想在现代企业管理实践中的成功。”人力资源管理专家、系统排列导师石明泉如是评价。

石明泉分析，无为不等于不为，克制不等于放弃。西方现象学主张：看待纷繁复杂的系统现象，需要不带任何主观思想，不带任何企图，保持克制，才能有机会看到事物演变过程中的真相和规律。这类似于中国佛家的禅和道家的无为。

这些创新公司的相同之处是，首先都建立了一个完善的平台，每个人都有相应的位置；其次，CEO都承认每个人的作用是不可替代的，不越俎代庖。公司放权于每个位置，可以自主发挥，不过放权和收权的尺度需要定下原则。

“郑南雁充分尊重每个人的位置，但其背后强大的IT系统平台和管控机制是无为而为的保证。”石明泉说。

传统的管理理念中，总是需要强化总部的权力，员工习惯按指令行事。而无论7天、海底捞还是潮宏基，总部功能是被弱化的，公司架构比同类公司更加扁平化。这意味着每个部门的管理者都承担着更多的责任，当然，他们也得到了更大的授权。张勇说：“相关的事情最好一个人负责，其实高管很开心的，同一件事管的人越多越糟糕。”

郑南雁说：“如果太把自己当回事儿，什么事情都要亲力亲为，其结果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位员工都是平等的，除了我的办公桌大一点。”

他的办公室常年不锁门，每个部门都可以随意使用里面的大会议桌。有的部门中午用他的会议桌讨论问题，热火朝天，占满整间办公室。郑看到了，会笑笑转身走出去。

郑南雁也不避讳自己的弱点，公司会上偶尔发发脾气，甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把事情看透，”他强调，“公司有许多我不喜欢的事情在做，我又能怎样？要么我自己花时间去改，如果我没时间，当事人又认为应该这样，就只能允许它们存在，没有好的解决办法。”

但是，郑南雁确信即便犯错7天也不会在错误的路上走太远。只要愿意，7天任何一位基层员工都可以按照自己的意愿发邮件给全体员工，自由、平等的文化已经形成，正确或者错误的决策都能得到迅速反馈。正确就会被迅速推动，一个政策错误就能迅速体现。

自由并没引发混乱。前几天，一位基层员工在内部邮件中爆出一个很热门的话题，并发给全体员工，引发热烈讨论。导致郑南雁邮箱几乎爆掉，一打开就有100多封邮件。郑南雁偷笑，“我忍着不说，别人肯定也受不了这么多邮件”。果然另有基层员工提出，这样发邮件太影响大家的工作，几番自由大辩论之后，大家自动找到了平衡点，除非必要，不会随意发邮件给全体员工。在7天，很多事情都靠类似的“自然法则”解决，其公关总监来韵竹透露，管理成本低，是因为开放邮件组制度打造了一个更大的监管队伍，每一位员工都在帮7天监督管理。

此外，三家公司的绩效考核都不单纯要求财务数字，尽量在考核中使员工诉求和公司诉求保持一致。

7天的绩效考核并非盯着单店开房率和利润率，而是四条线分享管理，考量每一家店能给7天整个网络带来多少贡献。例如说，客人要住到其他分店去，管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通，而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

海底捞单店甚至没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。今年夏天，张勇发现北京某分店的免费西瓜不甜，相关负责人解释，西瓜贵了，一个月需要2万多元。“既然2万元都花了，为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。考核一定要考核到我想要的内容。”张勇说。

黄铁鹰评价，过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点：第一，懒惰或是不自信，只能通过数字手段量化；第二，试图营造人为的“公平”，用数字说话，而过分的强调小范围内的公平反而造成更大范围内的不公平。

有了开放的公司平台，创新与灵感的奔涌变得自然而频繁。

2007年7天分店数达100家的时候，管理最为繁琐。郑南雁也不知道“放羊理论”的边际在哪里，他不敢发展加盟商，怕破坏这个管理系统，甚至考虑过“如果放羊理论在300家规模时实施不下去，7天就改回传统管理模式”。还不到两年，郑南雁已经可以大踏步的发展分店、加盟店。其解决方案特别简单，设立“区域执政官”，对加盟商开放内部邮件。

区域执政官由店长兼任，协调区域内的分店，统一调配资源。不过，他们不是由公司指派，而是由区域内员工选举产生，每半年更换一次。

可以想像，加盟商收到总部官方邮件和自由参与讨论的感觉很不一样。如果不断地给加盟商下指令、监督并管理，难免有触动众怒的时候。当7天和加盟商存在于同一系统，每个加盟商就相当于7天的一个股东。郑南雁说：“开放邮件系统，我们只需要做自己。加盟商就会尽快得出判断，不适合的加盟商会尽早离开。”

“太高明了！”石明泉对此做法称赞不已。7天开放对加盟商的权限等于请加盟商相互管理监督；员工可以开放地发公司邮件，无形中要求加盟店和直营店看齐。

石说，“一个邮件权限就让加盟商纳入了7天的系统，这个系统还具有自动净化的功能。当加盟商成为7天整体的一部分，诉求就达成一致，不仅现在，未来的沟通成本更低。”

郑南雁已经记不得这两个解决公司大问题的决策是如何做出的，只是勉强回忆起，开放邮件权限之前他看了一本书《管理大未来》。以前他想做一个好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白，好公司就是能让更多人受益的公司。同理，好的决策并非管理者冥思苦想几个月憋出来的，而是要尽量减少主观判断，遵从系统带给他的“灵感”。

或许不久之后，7天一个更匪夷所思的政策就会出台。一个新的会议室将建立，里面最好没有灯，甚至可能没有空调，一旦某个决策出现争议，就把相关管理者都“关进去”，商讨出解决方案再出来，郑南雁只负责最后签字就行。“每个人都从他认为最优的角度提出方案，犹如市场规律，他们权衡的结果，就是自然调节的结果。他们不用揣测领导，也避免因为我的个人喜好影响公司。”郑南雁说。

7天、海底捞、潮宏基，它们都因特立独行走在了行业前面。现在它们面对的共同问题是，人本式的“人治”如何进行规模化复制？当这些公司试图变成大公司，或是百年老店时，放羊似的松散管理依然奏效吗？如今的误差或是损耗是否在未来会被无限放大？

张勇在资本面前谨慎前行，“先解决了文化的传承问题再谈融资”；郑南雁不断想出新办法，解决公司扩大后出现的新问题；廖创宾更强调慢慢来，许多计划，一谈就要若干年后。

石明泉说，系统总是动态平衡的，掌舵者的格局和性格决定着企业未来。就像一台车，董事长是汽车的修理工，绝不是开车的人。当公司只是一台车，修理工兼做司机当然可以，但当公司成为一个车队，能否转换成为修理工就取决于管理者的文化底蕴。他们要用更新的观点认识公司，依然要尊重每一个元素，让每一个元素充分地发挥作用。另外，尊重系统的序位，不要朝令夕改，如果一定要改动，就要给系统内的每一个元素找到其达到平衡状态的时间。

“如果担心文化会在快速扩张中消失，做个私人公司也是不错的选择。就像许多世界知名的公司，到如今也没有走向公众市场。”石明泉说。