2015年餐饮O2O行业分析报告

2015

O2O

分析报告

2015年9月 行业年餐饮

目 录

一、概要 .................................................................................................... 6

1、餐饮O2O市场概况 .......................................................................................... 6

2、团购：O2O老树开新芽 ................................................................................... 7

3、外卖：迅速崛起的O2O新贵........................................................................... 7

4、餐饮连锁：O2O的“下一站天后” .................................................................... 8

5、传统餐饮企业介入O2O有两种模式............................................................... 8

6、三大餐饮O2O模式的未来之路 ...................................................................... 9

二、市场概况：模式更迭、中美冷热两极 .......................................... 10

1、点评类 .............................................................................................................. 12

2、预定类 .............................................................................................................. 13

3、团购类 .............................................................................................................. 14

4、外卖类 .............................................................................................................. 16

5、连锁餐饮类 ...................................................................................................... 17

二、团购：O2O老树开新芽 ................................................................. 21

1、发展历程：五年一轮回，竞争格局明朗化 .................................................. 21

（1）2010~2011：团购萌芽，随之快速兴起 ................................................................. 21

（2）2011-2012：行业快速膨胀，竞争白热化 .............................................................. 22

（3）2012-2015：行业重新洗牌，竞争格局逐渐明朗 .................................................. 22

2、发展现状：市场迎来新转机，增速屡创新高 .............................................. 23

3、竞争格局：背靠BAT，美团、大众点评团、百度糯米三足鼎立 ............. 25

4、发展趋势：交易规模提升+向细分市场渗透+渠道下移至三四线城市 ...... 28

5、大众点评VS.美团 ........................................................................................... 28

（1）商业模式与定位：信息平台与交易入口 ............................................................... 29

（2）布局方式：平台与自营 ........................................................................................... 29

（3）投资方及融资情况：背靠大佬，竞争白热化 ....................................................... 30

（4）企业文化：小资与狼性 ........................................................................................... 31

三、外卖：迅速崛起的O2O新贵 ........................................................ 32

1、发展现状：外卖O2O迎来春天..................................................................... 33

2、竞争格局：饿了么和美团外卖双寡头垄断 .................................................. 33

3、配送方式：商户自配vs.代理配送vs.自营配送 ........................................... 35

4、他山之石：美国第一大外卖O2O平台GrubHub ........................................ 35

（1）盈利模式：连接用户与餐厅，向餐厅收取佣金 ................................................... 36

（2）经营现状：交易规模快速提升，佣金率保持稳定 ............................................... 37

（3）财务状况：通过合并扩大营收规模，规模效应改善盈利水平 ........................... 38

（4）竞争优势：战略并购+持续技术投入+盈利模式清晰........................................... 39

四、餐饮连锁：O2O 的“下一站天后” ................................................ 40

1、餐饮连锁：行业继续承压，餐饮类上市公司业绩低迷 .............................. 41

2、餐饮连锁O2O1.0 模式：快餐式火锅连锁呷哺呷哺试水微信营销 .......... 42

3、餐饮连锁O2O2.0 模式：海底捞自建O2O 体系，将极致服务延伸到线上

................................................................................................................................ 47

4、传统餐饮连锁O2O转型之路 ........................................................................ 51

五、三大餐饮O2O模式的未来之路 .................................................... 52

1、团购：O2O入口价值凸显，未来发力本地生活服务市场 ......................... 52

2、外卖：为餐厅和消费者贡献价值增量，消化配送产能是关键 .................. 53

3、传统餐饮：未来餐饮O2O主战场，借助互联网有望实现规模化扩张 .... 54

O2O定义为Online To Offline，即线上引流、线下消费的商业模式，是将线下本地化的商品和服务与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。餐饮O2O起源于美国，点评网站Yelp、团购网站Groupon、餐厅预订网站OpenTable和在线外卖平台GrubHub先后在纳斯达克上市。国内来看，美团、大众点评、饿了么在团购、点评、外卖等O2O领域表现强势，颇受资本市场追捧，O2O在中美两国呈现冷热两极状态。此外，传统餐饮连锁也不甘落后，纷纷借助互联网改造传统消费方式。本文将集中分析和阐述海内外餐饮O2O的特点以及各自异同点。

国内餐饮O2O市场空间巨大，模式更迭频繁：国家统计局数据显示，2014年我国餐饮行业市场规模2.79万亿，艾瑞咨询测算2014年国内餐饮O2O收入规模接近1,000亿元，渗透率仅为3.5%，餐饮消费属于必需消费，且消费频次高，再加上点评、团购、外卖等餐饮O2O消费习惯正在被大众接受，餐饮O2O在近年来颇受产业资本青睐。从发展历程看，餐饮O2O经历了五大形式：点评、预定、团购、外卖、连锁餐饮，后三种形式成为当前主流。

团购——O2O老树开新芽。团购最早由美国Groupon开创，2010年3月，美团将Groupon模式引入中国，团购本质上是由商家让利吸引顾客到店消费的模式，由于比优惠券多了支付环节，因此迅速风靡开来。2014年以来团购市场迎来新的转机，销售规模和参团人数都呈现翻倍式增长，其中餐饮类团购的贡献最大，目前已形成美团、大众点评团、百度糯米三足鼎立的竞争格局。

外卖——迅速崛起的O2O新贵。外卖O2O从2013年下半年开始逐渐火爆起来，一方面解决了消费者不能外出就餐而需要送餐上门的需求，另一方面又给餐饮企业带来了增量效益。随着网络订餐消费习惯的养成和大量资本投入下外卖服务品质的提升，再加上目前仍然较低的渗透率，外卖O2O市场将保持高速增长态势，预计未来三年年均复合增长率将超过60%。目前，外卖O2O市场被饿了么和美团外卖所统治，合计市场份额接近60%。

餐饮连锁——O2O的“下一站天后”。传统餐饮企业介入O2O有两种模式：1.0模式是引入各类线上的餐饮O2O公司提供营销、订餐、点餐、团购、外卖等服务，典型的就是推出团购、开设微信服务号、进入饿了么等平台出售外卖等；2.0模式下传统餐饮企业不再依赖外部O2O平台，而是在PC端和手机App端自建系统，除了具有营销、订餐、外卖等功能外，还提供娱乐、社交等差异化的服务。

三大餐饮O2O模式的未来之路：团购未来将定位于本地生活服务平台的入口，是线下餐厅在线上的营销平台，行业机会在于将团购培育起来的庞大客流引入电影、酒店、旅游、外卖等本地生活服务领域进行变现。外卖为消费者和餐厅都贡献了价值增量，行业机会在于通过自建物流配送系统来提升顾客体验和送餐效率，开拓品牌餐厅的外卖市场，消化闲时的配送产能也是实现盈亏平衡的关键。传统餐饮企业将是未来餐饮O2O争夺的主战场，餐饮企业应该选择适合自身发展的互联网转型之路，行业机会在于利用互联网做到线上引流、塑造品牌和高效运营，最终实现餐饮企业的品牌化与规模化。

一、概要

1、餐饮O2O市场概况

O2O定义为Online To Offline，即线上引流、线下消费的商业模式，是将线下本地化的商品和服务与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O能够实现本地商家、线上平台、消费者之间的三方共赢。

餐饮业一直以来都是O2O实践的热土，受到产业资本青睐。市场看好餐饮O2O的主要原因有：餐饮行业市场规模足够大，艾瑞咨询测算2014年国内餐饮O2O收入规模接近1,000亿元，O2O渗透率仅为

3.5%；餐饮消费属于必需消费，且消费频次高；从点评到团购再到外卖，利用互联网辅助餐饮消费的习惯正在被大多数消费者所接受。预计未来3-5年餐饮O2O市场规模有望维持30%以上的年增长。过去十年，餐饮O2O经历了点评、预定、团购、外卖、连锁餐饮等五大模式，目前团购、外卖、连锁餐饮是餐饮O2O实践的主流模式。

餐饮O2O起源于美国，由于美国传统产业发达、资本市场态度冷淡以及人力成本昂贵，各类模式的鼻祖如点评网站Yelp、团购网站Groupon、餐厅预订网站OpenTable、在线外卖平台GrubHub近年来在业务发展上乏善可陈，市值持续缩水，中美两国的O2O呈现冷热两极状态。

2、团购：O2O老树开新芽

2010年3月美团将该模式引入中国，团购本质上是由商家让利吸引顾客到店消费的模式，由于比优惠券多了支付环节，实现了O2O闭环，因此迅速风靡开来。2010~2015年，团购行业经历了萌芽阶段、快速膨胀阶段、行业洗牌阶段，中小型团购网站基本被清出市场，团购行业的竞争格局已经明朗，美团、大众点评团稳居前两位，百度糯米后来居上排名第三，排名前五的团购网站总体成交额占到整体的90%。

2014年以来团购市场迎来新的转机，销售规模和参团人数都呈现翻倍式增长，2015年上半年团购交易规模同比增长164.4%，月均活跃团购消费人数接近1亿人次，年增长率几乎是2013年的3倍，客单价稳定在60元左右。餐饮类团购的增长势头最为强劲，驱动整个团购市场交易规模不断攀升。2015年上半年餐饮团购同比增长1.9倍，占整个团购近60%的市场份额。预计未来团购市场规模将持续快速提升，前三大团购网站龙头地位进一步巩固；团购网站不再局限于团购业务，而是加快布局O2O各细分领域，争夺本地服务市场；三四线城市将成为未来团购网站争夺的主战场。

3、外卖：迅速崛起的O2O新贵

外卖O2O从2013年下半年开始逐渐火爆起来，一方面解决了消费者不能外出就餐而需要送餐上门的需求，另一方面又给餐饮企业带来了增量效益。2014年，中国外卖O2O的市场规模接近100亿，占

餐饮O2O市场的9.7%，占整个外卖市场5.9%，未来随着网络订餐消费习惯的养成和大量资本投入下外卖服务品质的提升，再加上目前仍然较低的渗透率，外卖O2O市场将保持高速增长态势，预计未来三年年均复合增长率将超过60%。

外卖O2O市场已经形成了饿了么和美团外卖双寡头的竞争格局，两者在2014年的订单市场份额分别为30.58%和27.61%，第三四名为淘点点和百度外卖，市场份额都在10%左右。饿了么、美团外卖等外卖平台能够迅速占领市场主要有三大原因：早期定位校园市场，地推队伍执行力强；大量资本投入，通过补贴大战挤走中小外卖平台；数据化管理，运营效率高。目前，国内外卖平台有三种配送方式：商户自配、代理配送和自营配送，考虑到配送是购买外卖过程中最重要的环节之一，而且很多品牌餐厅并没有外卖业务，我们预计未来外卖配送形式将以自营和代理方式为主。

4、餐饮连锁：O2O的“下一站天后”

从2013年开始，餐饮行业受到限制三公消费、租金、人工成本上升等因素影响，行业收入和毛利率水平持续下降，高端餐饮、休闲快餐类上市公司业绩表现低迷，因此，餐饮O2O成为了传统餐饮企业的救命稻草。

5、传统餐饮企业介入O2O有两种模式

1.0模式是引入各类线上的餐饮O2O公司提供营销、订餐、点餐、

团购、外卖等服务，典型的就是推出团购、开设微信服务号、进入饿了么等平台出售外卖等。例如快餐式火锅连锁呷哺呷哺利用微信公众号营销试水餐饮O2O，通过扫码优惠将线下消费者转化为线上粉丝，然后在线上不断推出优惠券吸引粉丝到店消费，同时作为新店宣传的媒介，由此建立了线上线下微信互动营销平台。

2.0模式下传统餐饮企业不再依赖外部O2O平台，而是在PC端和手机App端自建系统，除了具有营销、订餐、外卖等功能外，还提供娱乐、社交等差异化的服务。例如火锅连锁海底捞自建官网和手机App，将极致服务延伸到线上，并抓住年轻顾客需求，建立订餐、外卖、游戏平台为一体的互动社区，是目前国内餐饮行业实践O2O模式较为领先的案例。

对于中小型餐饮企业来说，利用各大O2O平台对线下门店引流，同时将线下客流转化为线上粉丝或会员，进而借助大数据实施精准营销，促进线下顾客的重复消费；对于有实力的品牌餐饮连锁企业来说，通过自建O2O系统能够实现线上线下更深入的融合，短期目的不在于引流，而是通过提升服务质量来增强长期的竞争力，企业也能不受制于O2O模式的更迭，专注于O2O系统的完善以不断满足新的消费需求。

6、三大餐饮O2O模式的未来之路

团购：O2O入口价值凸显，未来发力本地生活服务市场。团购对于餐饮行业的改造还停留在线上引流阶段，未来定位更多的还是线下餐厅在线上的营销平台。团购行业未来的机会在于去团购化后的本

地生活服务领域，利用团购培育的庞大的本地客流实现多重生活服务的变现，包括电影、酒店、旅游、外卖等细分行业。

外卖：为餐厅和消费者贡献价值增量，消化配送产能是关键。外卖O2O对于餐饮行业的意义要比团购更大，因为它对消费者和餐厅都提供了价值上的增量。因为外卖配送的时间相对集中，物流配送在闲时如何发挥效益将成为关键。外卖O2O未来的机会在于如何快速建立起高效的配送网络，并通过挖掘外卖以外的配送服务来实现盈亏平衡。

传统餐饮：未来餐饮O2O主战场，借助互联网有望实现规模化扩张。传统餐饮企业既可以享受团购、外卖等线上渠道的创新带来的客流与业绩增量，同时也可以利用互联网为顾客提供更好的服务体验。未来餐饮连锁O2O的机会在于利用互联网做到线上引流、塑造品牌和高效运营，最终实现餐饮企业的品牌化与规模化。

二、市场概况：模式更迭、中美冷热两极

O2O 定义为Online To Offline，即线上引流、线下消费的商业模式，是将线下本地化的商品和服务与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O 能够实现三方共赢的局面：对于本地商家，O2O 模式降低了商家对店铺地理位臵的依赖，节省租金开支，并且能够利用互联网的大数据实施精准营销，更好的维护和拓展客户；对于在线服务商，O2O 可以带来大规模高粘度的客户， 进而利用多种商业模式对客流进行变现；对于消费者，O2O 模式提供了丰富、全面、及时的商家信息和折扣优惠，使得线下的服务体验更契合消费者需求。

餐饮业一直以来都是O2O 实践的热土，从2011 的团购开始，餐饮O2O 吸引了大量的创业团队和产业资本的进入，市场看好餐饮O2O 的主要原因有：

1）餐饮行业市场规模足够大。国家统计局数据显示，2014 年我国餐饮行业市场规模2.79 万亿，艾瑞咨询测算2014 年国内餐饮O2O 收入规模接近1,000 亿元，渗透率仅为3.5%，随着餐饮O2O 渗透率的提升和整个餐饮行业的回暖， 预计未来3-5 年餐饮O2O 市场规模有望维持30%以上的年增长；

2）餐饮消费属于必需消费，且消费频次高。一日三餐是人的基本需求，也是人们日常进行社交的载体，与购物相比，餐饮的消费更加的频繁，为餐饮O2O 的发展提供了有利的发展基础；

3）消费习惯正在养成。从点评到团购再到外卖，利用互联网辅助餐饮消费的习惯正在被大多数消费者所接受，随着近年来生活节奏的加快和80、90 后人群消费能力的提升，外出就餐和外卖叫餐人群已经颇具规模。从外卖O2O 订单情况来看，2014 年2 季度的订单规模只有6,600 万个，而2015 年2 季度订单大幅增长到2.63 亿个，同比增长298.5%，环比增长52%，外卖O2O 热度可见一斑。

从发展历程看，餐饮O2O 主要有五大形式：点评、预定、团购、外卖、连锁餐饮。

1、点评类

点评类网站是最早的餐饮O2O 模式，大众点评网是2003 年在上海创立的第三方点评网站，首创并领导了消费者点评模式，以餐饮为切入点，全面覆盖购物、休闲娱乐、生活服务、活动优惠等城市消费领域。大众点评一经推出， 便迅速占领餐饮点评这一蓝海市场，积累了庞大的用户群和良好的用户口碑。大众点评采用自下而上的运营模式，先吸引网友点评，即UGC

（用户贡献内容）模式，再拉拢

餐厅加盟，最终通过佣金、线下出版物、网络广告等方式实现盈利。

在2010 年涉足团购以前，大众点评发展并不算太快，通过用户点评积累了大量国内线下商城的数据信息，2008 年之后，大众点评在商户查找和点评领域就再没遇到太大的竞争者，当时的大众点评更像一家偏媒体类型的公司，没有介入线下餐厅的消费、支付等交易环节，无法形成O2O 闭环，只能依靠与餐厅合作的广告投放收入，而网站的引流作用主要体现在人气较高的餐厅身上，但这些餐厅本身的客流容量已经饱和，利润提升空间有限，无法抓住餐厅的痛点。

2、预定类

电话订餐服务早在2000 年就已经出现，但网络预定的兴起是在2008 年左右， 北京的“饭统网”和上海的“订餐小秘书”成为预定类订餐网站的龙头，主要经营模式是订餐网站与餐厅签订协议，消费者成为网站会员后通过在线预定会收到折扣短信，消费者凭此短信到餐厅消费可以享受优惠，网站主要通过广告、餐厅交纳的会员费盈利。

预定类餐饮O2O 主要解决了消费者就餐时间优化的问题，和点评类网站一样， 对线下餐厅起到引流的作用，但预定服务一般局限在热门或中高端餐厅上， 且预定本身会影响热门餐厅的翻桌率，仅利用短信也难以跟踪消费数据，因此预定类餐饮O2O 始终不温不火，饭统网在发展十年后倒闭，订餐小秘书的业务量也骤减。

3、团购类

团购是餐饮企业主动尝试O2O 的真正开始，2010 年美团将美国Groupon 模式引入国内，团购这一消费形式迅速被市场所接受，其根本原因是团购拥有预付费和闭环验证体系，消费者需要先付费给团购网站，然后凭借验证码去线下餐厅消费，餐厅再与团购网站结算。与电子优惠券相比，团购模式能够形成完整的O2O 闭环，在餐厅和网站间建立更为紧密的联系，餐厅以团购优惠形式通过低价吸引客源，在短时间内聚集大量的人气。

由于团购网站的进入门槛低，有地域化限制，团购网站的大量涌现导致竞争加剧，网站毛利率低只能依靠资本热钱生存，而团购也压缩了商家的利润空间，导致服务质量下滑影响消费体验，团购行业很快进入调整期，大量团购网站倒闭，目前形成了以美团、大众点评等五大团购网站垄断的格局。

主流团购网站发展历程：

美团网：2010年3月，美团网创始人王兴将Groupon团购模式引入中国，团购网站美团网上线并开始了跑马圈地，与拉手、窝窝等团购网站不同的是，美团率先打入二三线城市，并且以高效率严格控制投入的方式度过了2011年底团购行业的资本寒冬，随着拉手网的上市失败，美团在12年跃居行业第一位臵，目前仍占据57%的市场。

大众点评团：2010年6月，大众点评正式推出团购业务，比美团、拉手等竞争对手慢了3个月，此时千团大战已经开始，到2011年底，美团、拉手、窝窝团等团购网站都进入了上百个城市，而大众点评进入的城市不足30个，经历2013年的资本寒冬后，

团购进入剩者

为王时代，大众点评凭借多年积累的线下商家数据和线上用户流量牢牢占据行业第二位臵，市场份额27%。

4、外卖类

近年来，餐饮O2O的热度从团购蔓延到了外卖送餐领域，与团购相比，外卖模式不需要消费者去餐厅就餐，这就为餐饮企业带来了经营上的增量，同时省去了消费者外出就餐的时间和精力，在白领和学生中广受欢迎，这也吸引阿里、百度、腾讯等互联网巨头纷纷涉足，掀起外卖平台的烧钱大战。

然而，外卖模式也面临不小的挑战，最主要是收益和成本的问题，外卖和堂食的就餐时间高度重叠，因此带来的利润增量有限，而且外卖需要额外的配送人员完成，这就增加了餐饮企业物流费用和管理成本，如果外卖规模有限，最终可能得不偿失。

主流外卖网站发展历程：

饿了么：饿了么创立于2009年4月，起源于上海交大，服务

于以学生为主的屌丝青年，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，

使用户方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，也为餐厅提供一体化运营解决方案。2013年完成2,500万美元C轮融资，2014年大众点评和饿了么原投资者联合向“饿了么”注资8,000万美元，2015年完成6.3亿美元的F轮融资，饿了么目前覆盖全国260多个城市，用户数量2,000万，加盟餐厅近20万家。其日均订单超过100万单，峰值订单200万，来自移动端的订单量超过75%。目前饿了么主要用户群体为学生、白领，并在积极拓展中高端餐饮用户群体，公司估值超过30亿美元。

美团外卖：2013年12月，美团外卖上线。借助以前美团积攒的用户群，把聚会团购的白领扩张到足不出户的平日订餐大军中。短短一年多时间，美团外卖经历超预期的快速发展，已覆盖全国250多个城市，并在不断的扩张中，日最高订单量已经突破170万单，在市场份额上与饿了么不相上下，位列行业第一阵营。

5、连锁餐饮类

传统的线下餐饮类企业一直以来都是餐饮O2O被动的接受者，作为最终的消费场所经历了点评、预定、团购、外卖等不同O2O模式的洗礼，目前“团购促销+外卖配送+微信营销”已经成为许多餐饮企业试水O2O的标配。

连锁品牌型餐饮企业相比中小型餐厅在线下拥有更多的门店数和客流量，具有品牌影响力和规模效应，在经营模式上标准化程度高，是实践O2O的最佳主体。目前，国内连锁餐饮企业的线上板块还停留在简单的营销推广和会员管理上，对外部O2O平台的依赖度高，随着

行业整体增速放缓、竞争加剧，餐饮O2O将给传统餐饮企业带来新的活力。

传统餐饮连锁发展O2O尝试：

肯德基：2014年起，肯德基开始加速布局O2O外卖市场，通过自建O2O渠道和与第三方O2O外卖平台合作，肯德基借助国内近5,000家连锁餐厅，到今年5月，App激活量已经达到730万。近两年，肯德基也在转变思路，从亲力亲为到利用第三方平台资源，除了入驻美团、饿了么等外卖平台，还先后与支付宝合作推出手机支付、成为百度“地图商+”服务平台在餐饮行业的首个入驻品牌。

海底捞：海底捞成立于1994年，目前在北京、上海等国内32个城市有121家直营餐厅，海底捞采用以自建官网和手机App为主的方式尝试O2O销售模式，通过社交媒体吸引线上的粉丝，不断完善官网的订座和外卖功能，并通过会员制将海底捞极致的线下服务延伸到线上，甚至建立订餐、外卖、游戏平台为一体的互动社区，满足年轻顾客的需求。海底捞自有App已有40-50万的App用户下载量，公众账号大约260万，海底捞的网上订单（含自建和其他O2O平台的所有线上渠道）占订单总笔数的10%。

O2O在美国遇冷，上市后公司股价表现差强人意。餐饮O2O的主流模式均起源于美国，包括点评网站Yelp、团购网站Groupon、餐厅预订网站OpenTable和在线外卖平台GrubHub，但这些网站近年来在业务发展乏善可陈，市值远远没有体现出他们所面对的“万亿级”市场规模，主要原因是美国传统产业过于成熟和发达，科技企业并不比传统企业更有优势，美国资本市场对“以亏损换份额”的中国模式并不认可，投资者不愿意为持续亏损买单。此外，较高的人力成本也阻碍了O2O在美国的发展，中美两国的O2O呈现冷热两极状态。

二、团购：O2O老树开新芽

1、发展历程：五年一轮回，竞争格局明朗化

（1）2010~2011：团购萌芽，随之快速兴起

团购最早由美国Groupon开创，本质上是由商家让利吸引顾客到店消费的模式，由于比优惠券多了支付环节，因此这种模式上的优越性使得团购迅速风靡开来。2010年3月，美团将Groupon模式引入中国，由于进入门槛低，且有地域化限制，一时间团购网站遍地开花，只要建立一个网站服务器，再拉上一两家商户放到网站上，就能做成了一个团购网站。

团购网站易于复制的特点和消费者对折扣优惠的追捧使得团购

行业热度空前。根据统计，到2010年12月底，全国范围内团购网站的数量已经达到了1,726家，而这只是团购千团大战的开始，国内当年的团购总成交额也达到20亿元，参团人数超过7千万，占当时网民人数的17%。在2011年3月（团购一周年），团购网站超过了五千家。

（2）2011-2012：行业快速膨胀，竞争白热化

团购网站在初创期很快便得到了资本市场的大力支持，将整个行业带入大跃进时代，资本实力强的团购网站纷纷在二三线城市建立分站，并不断整合各地中小型团购网站，还在一线城市大力投放品牌广告。

团购整体交易规模在2011年上半年仅为34亿元，比当时预测低了24%，2011年全年的交易额超过100亿元，比2010年增长550%，但团购的弊端逐渐显现，跨地域管理、售后问题、产品弱化、毛利下降体现的最为明显。最为关键的是，资本市场对于团购的热度开始下降，出现了“资本断粮”的困境。2011年下半年开始团购网站裁员关站现象屡见不鲜，团购网站总数下降至三千多家。

（3）2012-2015：行业重新洗牌，竞争格局逐渐明朗

随着资本市场对团购投资的冷却，行业在2012年迅速跌入低谷，很多网站不得不通过裁员关站等方式缩减营运开支，同时试图提升毛利率来实现收支平衡。团购行业整体用户数也停滞不前，月度购买人次在4,000万左右保持了一年多时间，团购网站只好通过增加团单、

将团单变为日常销售、推出免预约类型团购等方式获得生存空间。

2012年后中小型团购网站基本被清出市场，随着24券的倒闭和高朋、F团、QQ团购三团合一，团购行业的竞争格局已经明朗，美团、大众点评团稳居前两位，拉手、窝窝团、糯米团争夺第三名，在2013年初，排名前五的团购网站总体成交额占到整体的90%。

2、发展现状：市场迎来新转机，增速屡创新高

2014 年以来团购市场迎来新的转机，销售规模和参团人数都呈现翻倍式增长。据团800 统计，2014 年中国团购市场总成交额为747.5 亿元，较上年净增388.7 亿元，增幅为108.3%；参团人数为11.91 亿人次，较上年净增5.87 亿人次，增幅为97.2%；在售团单1,341.2 万期，较上年净增769.7 万期，增幅为134.7%。2015 年上半年更是创下新高，交易规模同比增长164.4%，各项指标势如破竹。团购用户数方面成功突破增长瓶颈，2014 年月均活跃团购消费人数接近1 亿人次，年增长率几乎是2013 年的3 倍，客单价稳定在60 元左右。

在团购市场规模高速增长过程中，餐饮类团购的贡献最大。

2014

年餐饮类团购的交易规模达到441.7 亿元，占整个团购近60%的市场份额，年增长135.2%， 2015 年上半年餐饮团购更是同比增长1.9 倍，再次创下新高，6 月的月成交额规模踏上了“100 亿元”台阶，达103.6 亿元。餐饮类团购的增长势头最为强劲，驱动整个团购市场交易规模不断攀升。

从细分产品看，火锅烧烤、地方菜、自助餐成交规模大且增速快。火锅烧烤、地方菜、自助餐在餐饮类团购以及整个团购细分产品中排名前三，其销售额分别达到112.7、112.6、90 亿元，同比增长183.8%、120.7%、91.0%，此外，随着美团等团购网站外卖业务的兴起，快餐休闲和蛋糕食品增长势头强劲，年增长率高达234.7%和216.2%，是细分品类中增长最快的产品。

从城市分布开看，三四线城市逐渐成为团购市场的主力军。从2012 年以来， 三四线城市的团购市场迎来了爆发式的增长，交易额从2011 年的22 亿元增长到2014 年的442.4 亿元，一二线城市市场逐渐饱和，团购网站渠道下沉，集中资源开发三四线城市， 2014 年三四线城市的销售占比从上年的53.5%提升到59.2%。

3、竞争格局：背靠BAT，美团、大众点评团、百度糯米三足鼎立

美团、大众点评团强势占据市场份额前两位，百度糯米后来居上排名第三。从2012 年开始，美团和点评团异军突起，不断巩固龙头地位，2014

年百度收购糯米网后，百度糯米也加快了追赶步伐。目

前，团购市场已经形成美团网、大众点评团、百度糯米三足鼎立的格局，排名第一的美团2015 年市场份额高达57%，大众点评团、百度糯米分别为27%和11%，三巨头的年增长率均在200% 左右，大幅领先于其他团购网站，预计未来将进一步挤压其他团购网站的生存空间，团购市场竞争格局已经明朗。

国内互联网巨头BAT 通过投资、收购等方式瓜分团购网站，目的是为了争夺本地生活服务市场的入口，再与自身业务进行深度整合。

阿里：美团则早在2011 年就获得阿里巴巴的投资，目前阿里持股10%-15%。但美团与阿里的关系比较微妙，阿里任由美团自己野蛮成长， 没有与阿里业务进行整合，甚至阿里的聚划算、淘点点还与美团在细分领域展开直接竞争，美团创始人王兴也不满足于仅作为阿里系的一个分支，而是伺机做成BAT 之外的第四种势力。

腾讯：腾讯此前对团购有过多次布局，包括QQ 团购、高朋网等，虽然腾讯拥有海量用户资源，但最终都以失败告终，2014 年腾讯战略投资大众点评5 亿美元，持股20%，在微信端连入大众点评，用户可以在微信中直接搜索线下餐厅，大众点评可以获得极大的流量支持。整体看， 微信对大众点评的支持是全方位的，也意味着腾讯真正放弃了自己去做团购，将团购交到了第三方手中。

百度：百度没有参与早期的团购大战，2012 年成立百度LBS 事业部， 正式进军O2O 领域，2013 年百度向糯米投资1.6 亿美元，在2014 年初又收购了剩余41%股权，实现全资控股，糯米也更名为百度糯米，百度将旗下两大产品百度地图和手机百度与百度糯米连接，为百度糯米提供流量支持，相比窝窝网和拉手网，百度糯米在移动端获得了新生。

4、发展趋势：交易规模提升+向细分市场渗透+渠道下移至三四线城市

市场规模将持续快速提升，前三大团购网站龙头地位进一步巩固。2014年和2015年上半年团购行业的交易规模同比增幅分别高达108.3%和164.4%，预计这一趋势仍将持续，且美团、大众点评团和百度糯米将成为最大的受益者，未来将形成三大巨头垄断团购市场的竞争格局。

团购概念已过时，O2O向垂直细分领域发展，争夺本地服务市场。由于团购的低价模式对商户的品牌和盈利都有伤害，且难以持续让利，团购网站去团购化趋势明显，各大巨头纷纷进入电影票、酒店、外卖等O2O垂直细分领域，与携程、艺龙、豆瓣、饿了么等细分O2O市场的龙头展开竞争，抢夺本地服务市场。

团购布局下移，三四线城市将成为主战场。随着一二线城市团购市场的饱和，更多的三四线城市开始享受团购市场高增长红利，四线城市已经占据了30%以上的市场份额，未来三四线城市数量上的优势将愈发明显，各大团购网站将下移城市分站的渠道布局，中小城市将成为未来团购网站争夺的主战场。

5、大众点评VS.美团

大众点评和美团分别以商户点评和团购起家，经历了千团大战和资本寒冬后成为市场的幸存者，2015年上半年，美团团购交易额438亿元，同比增长194%，市场份额57%，大众点评团购交易额207亿元，同比增长203%，市场份额27%。随着O2O市场逐渐火爆，美团和大众

点评都在去团购化而进入本地生活服务市场，瞄准更加细分垂直领域，如电影票、外卖、旅游、酒店等。

以下我们从商业模式与定位、布局方式、投资方及融资情况、企业文化四大方面比较大众点评和美团。

（1）商业模式与定位：信息平台与交易入口

大众点评的商业模式是基于大量商户点评信息基础上延伸出来的交易，平台的价值在于连接本地商户与用户，解决信息不对称问题。大众点评的定位从商户点评平台到团购交易平台，再到现在的本地生活服务的O2O导流平台，既有媒体又有电商属性，多重身份的交织使得大众点评的定位混乱。

美团的商业模式则相对清晰，以团购为切入口，通过强大的地推带来大量的团购方案并吸引用户购买。美团以团购业务为基础，逐渐孵化出更多垂直细分的O2O 项目，向本地生活服务转型。

从商业模式，大众点评已经形成点评信息+优惠券+预定+团购的一站式服务， 比仅拥有底层团购业务的美团更具优势，而且多年沉淀下来的信息产生周期较长，为大众点评构筑起较高的壁垒，也为未来商业模式的探索提供了更多可能。但从定位来看，美团作为交易入口更加接近商业，使得其他O2O 交易也能顺利展开。

（2）布局方式：平台与自营

大众点评倾向于通过投资收购与自建相结合的方式来构建O2O

生态圈，2014 年至今，大众点评重点布局了团购、本地推广、结婚、餐厅在线预订、酒店点评及预定、外卖、教育等领域，通过“生态做大、平台做强、总部做小” 的策略快速拓展业务品类，目前业务几乎涵盖所有本地生活服务。

美团在业务布局上选择垂直细分领域进行深耕细织，且都取得了不俗的成绩。在电影票、酒店、外卖领域，美团都成立独立事业部进行开辟，目前猫眼电影市场份额排名第一，酒店业务也超过去哪儿成为仅次于携程的第二大酒店预订平台，最晚发力的美团外卖也与饿了么并列成为外卖平台龙头。

从业务布局来看，大众点评的平台型战略能够提供更为丰富的服务内容，关键在于能否有效整合，而美团重点布局的电影票、酒店、外卖等领域龙头地位已经确立，关键在于能否在竞争激烈的细分领域保持市场优势并实现盈利。

（3）投资方及融资情况：背靠大佬，竞争白热化

从融资情况看，美团和大众点评的步伐十分接近，2015 年1 月，美团宣布完成新一轮7 亿美元融资，整体估值达到70 亿美元，

大众

点评也在今年4 月完成新一轮8.5 亿美元融资，整体估值达到40 亿美元，美团估值明显比大众点评更高，随着近年来融资力度的加大，两者在生活服务领域的竞争将进入白热化。

从投资方来看，大众点评在2014年接受了腾讯4亿美元的战略投资，腾讯持股20%，大众点评将借助微信端流量入口的优势加快平台的发展，而美团虽然也有阿里的背景，但阿里仅是财务投资，持股比例10%左右，且阿里的聚划算、口碑外卖都与美团展开直接竞争，面对来势汹汹的BAT，美团面临的形势相比大众点评更加严峻。

（4）企业文化：小资与狼性

大众点评与美团在企业文化上差异巨大，大众点评总部在上海，早年的点评业务上没有遭遇太大竞争，整个工作氛围比较松散，而美团的企业文化则充满狼性，简单粗暴的快速扩张使得美团在千团大战中脱颖而出，后来又延伸到外卖、电影票等细分领域。

美团的强势给了大众点评不小的压力，

大众点评也在由小资转向

狼性，2014年其提出二次创业，进军三四线城市，并拓展餐厅在线预订、酒店、电影等市场，转向狼性文化的大众点评将和美团展开一场大战。

三、外卖：迅速崛起的O2O新贵

外卖O2O从2013年下半年开始逐渐火爆起来，一方面解决了消费者不能外出就餐而需要送餐上门的需求，另一方面又给餐饮企业带来了增量效益。与团购不同的是，外卖O2O有比较成熟的客户基础，早在互联网订餐之前，电话外卖已经被广大顾客所接受，外卖O2O对传统外卖的点餐和送餐环节进行改善，提升了用户体验和餐厅效率。

1、发展现状：外卖O2O迎来春天

消费习惯已经养成+外卖服务品质提升，外卖O2O市场将持续高速增长。我国外卖O2O最早模式是肯德基等连锁餐饮品牌自营的电话订餐中心升级而来，但随着移动互联网和移动支付的普及，饿了么、美团外卖等第三方网络外卖平台先后涌现。2014年，中国外卖O2O的市场规模接近100亿，占餐饮O2O市场的9.7%，占整个外卖市场

5.9%，未来随着网络订餐消费习惯的养成和大量资本投入下外卖服务品质的提升，再加上目前仍然较低的渗透率，外卖O2O市场将保持高速增长态势，预计未来三年年均复合增长率将超过60%。

2、竞争格局：饿了么和美团外卖双寡头垄断

饿了么和美团外卖双寡头统治外卖O2O 市场，合计市场份额接近60%。外卖O2O 市场已经形成了饿了么和美团外卖双寡头的竞争格局，两者在2014 年的订单市场份额分别为30.58%和27.61%，第三四名为淘点点和百度外卖，市场份额都在10%左右。从细分市场来看，饿了么和美团外卖都是定位中低端外卖， 主打校园和白领市场，而在客单价较高的家庭外卖上，这四家平台可谓旗鼓相当。

饿了么和美团外卖在经营模式、市场定位、企业文化上都非常相似，两家公司能够迅速占领市场的原因主要有：

1）早期定位校园市场，地推队伍执行力强。学生是外卖市场主力军，虽然其客单价低、忠诚度差，但是学生数量多、消费频次高，饿了么、美团介入外卖市场都是从学生群体入手，同时，饿了么自建的地推队伍执行力非常强， 能在短时间内迅速占领当地市场，而美团外卖依托美团团购多年来在线下积累的商户资源，使得外卖网络在全国快速铺开。

2）大量资本投入，通过补贴大战挤走中小外卖平台。百度外卖、淘点点、美团外卖背后都有互联网巨头的支持，而饿了么先后获得8,000 万美元和3.5 亿美元融资，外卖平台间通过不计亏损式的补贴相互竞争，使得中小平台在这场烧钱大战中迅速败下阵来。

3）数据化管理，运营效率高。美团内部有套秘而不宣的CRM 系统，同时还有一个信息查询系统，饿了么也有多年积淀下来的外卖系统Napos（餐厅后台软件）和Walle（销售协同CRM 软件），这些系统远远领先于中小外卖公司，能够为线下团队提供高效的信息支持。

3、配送方式：商户自配vs.代理配送vs.自营配送

目前，国内外卖平台有三种配送方式，第一种是依靠商户自己配送的轻资产模式，如美团外卖、淘点点等；第二种是在当地市场寻找代理来完成配送， 在很多中小城市应用较多；第三种是自建物流配送系统，一般在高端外卖平台应用较多，比如到家美食会。

近年来，饿了么和百度外卖在一线城市纷纷开始自建配送队伍，保证送餐的服务质量，而在二三线城市也通过与代理配送公司合作，增强外卖覆盖面， 提升顾客体验。考虑到配送是购买外卖过程中最重要的环节之一，而且很多品牌餐厅并没有外卖业务，我们预计未来外卖配送形式将以自营和代理方式为主。

4、他山之石：美国第一大外卖O2O平台GrubHub

GrubHub是美国最大的外卖O2O

订餐平台，总部位于芝加哥，成

立于2004年，是美国一家提供在线外卖订餐服务的创业公司，通过该公司网站或App，用户可通过电脑及手机根据自己的位臵和喜好进行餐馆搜索，下单并支付，完成在线订餐。2011年GrubHub收购专门针对高校市场提供外卖服务的在线订餐服务商Dotmenu。2013年8月与另一家美国在线外卖订餐公司Seamless合并，Seamless以提供企业订餐服务起家，专门针对企业客户提供在线及移动订餐服务，2014年4月，Grubhub在纽交所挂牌上市。

（1）盈利模式：连接用户与餐厅，向餐厅收取佣金

对用户来说，用户可以通过官网或移动App，搜索附近的餐厅、点餐、下单并完成支付，然后等待餐厅送餐人员将食物送达，GrubHub不提供配送服务，用户通过GrubHub点餐是免费的。

对于餐厅来说，GrubHub将为餐厅解决了接触用户困难、市场费用高、技术实力弱等问题，带来了更多的订单和更高的利润率，GrubHub按订单金额向餐厅收取佣金，比例大致为10%-15%，餐厅也可以通过付费来获得更高的网页曝光率。

（2）经营现状：交易规模快速提升，佣金率保持稳定

GrubHub目前服务范围覆盖全美700多个城市，活跃用户数量在近两年快速增长，2014年达到502.9万人，同比增长47.0%，日均订单数达到18.3万单，同比增长69.3%，这一方面是由于2013年8月GrubHub与Seamless合并，扩大了外卖服务的覆盖范围，成为美国第一大外卖平台，另一方面，GrubHub也在不断改变传统电话订餐的消费习惯，利用App为用户提供更多的外卖品类和更便捷的订餐服务，2014年上半年通过移动端实现的订单约占整体的46%。

GrubHub在线下的签约餐厅数也实现了快速扩张，2013年达到

2.9万家，同比增长近两倍，2014年平台外卖的交易规模达到17.9亿元，同比增长78.4%。GrubHub对线下餐厅的快速扩张主要得益于资本市场的支持，包括2011年收购Dotmenu和MenuPages、2013年Seamless合并、2014年成功IPO融资。GrubHub的佣金率基本稳定保持在10%-15%的水平，2013年平均每单佣金率为13.5%，平均每单用户消费金额和对营收的贡献分别为25.8美元和3.5美元。

（3）财务状况：通过合并扩大营收规模，规模效应改善盈利水平

2011 年以来GrubHub 的营收持续增加，2013 年8 月与Seamless 合并后，GrubHub 在2014 年的营收获得大幅增长，达到

2.5 亿美元，同比增长85.4%，净利润也扭转了前两年的下滑趋势，达到2,426 万美元，净利润率为9.6%。GrubHub 盈利改善主要是因为销售规模扩大，规模效应逐渐显现，各项期间费用率均有所下降，导致利润率同比提升了4.6 个百分点。从费用结构来看，GrubHub 的成本主要来自营销费用和运营费用，前者包括广告宣传、活动推广等支出， 后者包括订单处理成本、后台运营支持费用等。

（4）竞争优势：战略并购+持续技术投入+盈利模式清晰

通过战略并购进入各细分市场，扩大市场份额。GrubHub 前期定位于为独立餐厅提供在线外卖服务，2013 年8 月GrubHub 与Seamless 合并，Seamless 主要针对企业客户提供在线订餐服务， 此前两家公司分别收购了Dotmenu 和Menupages，Dotmenu 针对高校外卖市场，Menupages 则是在线菜单目录提供商， 为用户提供餐厅菜单、评价、联系信息等服务。GrubHub 通过战略并购加快对各地域餐厅和细分用户的覆盖，丰富了原有的业务体系并提升了外卖服务的质量与效率。

持续技术投入，提升用户体验。GrubHub 每年的技术研发投入占营收比重都在10%左右，通过持续的技术创新不断提高网络订餐的效率，同时给用户带来更好的订餐体验。比如GrubHub 给用户提供订单状态，跟踪外卖配送的位臵，同时也为餐厅的送货人员提供最快路线，餐厅可以利用GrubHub 的系统进行任务分配和实时监控，提高餐厅运营效率。

盈利模式清晰，

通过为用户和餐厅创造价值加速平台规模化发展。

GrubHub解决了独立餐厅在市场营销、技术实力方面的难题，为餐厅提供网上订餐渠道，给餐厅带来了更多的订单和更高的利润率，同时也为用户提供了安全便捷的订餐平台，GrubHub按订单成交额的10%-15%向餐厅收费，过去三年的佣金比例保持稳定，盈利模式较为清晰，能够吸引越来越多的餐厅加盟，新的餐厅的加入将会吸引更多用户的使用，形成相互促进的良性循环，加快平台规模化发展。

四、餐饮连锁：O2O 的“下一站天后”

过去五年，在餐饮O2O 的线上端，点评、预定、团购、外卖等创新模式层出不穷，而在线下端，传统餐饮企业在O2O 应用上显得波澜不惊，主要借助点评、团购、微信公众号等渠道吸引客流、建立会员制实施品牌营销。随着移动互联网的普及和餐饮O2O 消费模式的广泛应用，再加上餐饮行业近些年陷入低迷，传统餐饮企业对O2O 态度发生了质的改变，O2O 的目的不再只是线上引流，而是通过O2O 全面提升顾客的消费体验，最终改善餐馆的经营业绩。

传统餐饮企业实施O2O 有两种模式：1.0 模式是引入各类线上的餐饮O2O 公司提供营销、订餐、点餐、团购、外卖等服务，典型的就是推出团购、开设微信服务号、进入饿了么等平台出售外卖等；2.0 模式下传统餐饮企业不再依赖外部O2O 平台，而是在PC 端和手机App 端自建系统，除了具有营销、订餐、外卖等功能外，还提供娱乐、社交等差异化的服务。

1、餐饮连锁：行业继续承压，餐饮类上市公司业绩低迷

从2013 年开始，餐饮行业受到限制三公消费、租金、人工成本上升等因素影响，行业收入和毛利率水平持续下降。2013 年限额以上餐饮企业收入出现持续的负增长，2014 年至今虽然有所恢复，但增长速度仍然处于低位。2013 年行业毛利率水平达到历史新低，仅48.4%。

高端餐饮、休闲快餐类上市公司业绩表现低迷。高端餐饮（小南国、唐宫、全聚德）面临较大的经营压力，2014 年全聚德的收入同比下降3.0%，小南国新开门店较多使得营收同比增长11.4%，但全年仅仅盈利100 万元，唐宫中国的业绩情况则稍好。对于休闲快餐类企业，味千表现也不尽人意，2015 年1 季度、2 季度同店增长率分别下滑6%和10%，上半年营收同比增长2.7%，净利润同比下降1.9%。呷哺呷哺于2014 年底在香港上市，2014 年同店增长率为1.5%，较2013 年有所下滑。

餐饮行业发展趋势：大众化、品牌化、连锁化、信息化。目前高端餐饮仍然受到经济增速下滑和限制三公消费的不利影响，市场较为低迷，而定位于普通消费者的大众餐饮市场是目前餐饮业的主流，随着人们就餐要求的提高， 大品牌餐饮连锁将凭借品牌竞争力、连锁经营和各环节信息化所带来的成本优势率先走出行业低谷。

2、餐饮连锁O2O1.0 模式：快餐式火锅连锁呷哺呷哺试水微信营销

呷哺呷哺源自台湾，1998 年在北京创立，其新颖的吧台式就餐形式和传统火锅的完美结合，开创了时尚吧台小火锅的新业态。呷哺呷哺在北京、上海、天津等30 多个城市直营开店452 余家。2014 年12 月，呷哺呷哺在香港联合交易所上市，被誉为“连锁火锅第一股”。

公司将传统火锅与快餐相融合，是国内快速休闲火锅领域的龙头。与传统火锅店不同，快速休闲火锅更为便捷、服务效率更快，虽然人均消费较低但翻桌率较传统火锅店更高。呷哺呷哺是目前国内仅次于真功夫和味千的第三大快餐品牌，在快速休闲火锅市场份额排名第一，第二大公司销售收入不到呷哺呷哺的十分之一。

近三年门店数快速增长，重点布局北京、上海、天津等大城市。呷哺呷哺于1998年在北京开设首家餐厅，并将餐厅网络逐步扩大到河北、天津、上海、江苏、辽宁、山东、山西及河南等九个省份。目前，呷哺呷哺所有餐厅均为自营，餐厅物业均为租用。2011-2014年呷哺呷哺的门店数分别为243、330、394、452家，主要分布在北京、上海和天津，其中北京有246家门店数，占总数的54%。

公司收入增量主要来自新开门店，而同店销售额增长缓慢。2012-2014 年，呷哺呷哺营收保持快速增长态势，分别同比增长51.3%

、

25.3%、16.5%，主要来自扩张门店带来的销售额增量，2013-2014 年同店销售额表现疲软，分别同比增长2.8%、1.5%，较2012 年10.5%的同店销售增速回落明显，主要是因为整个餐饮行业的发展势头低迷所致。公司的净利润在2014 年为1.41 亿元，与2013 年基本持平。

公司利用微信公众号营销试水餐饮O2O。微信公众号是商家在微信公众平台上申请的应用账号，商家可在微信平台上实现和关注者的文字、图片、视频等全方位沟通互动，形成线上线下微信互动营销。

呷哺呷哺在2013年7月首次开设微信账号，现已经拥有10

个服务

号和1个订阅号，微信粉丝累计突破百万。

利用扫码优惠将线下消费者转化为线上粉丝。公司在2014年策划了一系列“大范围、易参与、小优惠、即时使用”的店内扫码关注微信的促销活动，包括免费得中杯饮料、关注送锅底活动和大转盘抽奖活动。经过3个月时间，公司的微信公众号粉丝数量大幅增加，单篇文章点击量最高达12万多，公司成功将线下门店的消费者转化为线上的粉丝资源。

线上不断推出优惠券吸引粉丝到店消费，同时作为新店宣传的媒介。目前，公司在各地开通了10个微信服务号，各个账号在垂直地区领域有自己的运营策略，可以与粉丝实现实时互动和信息推送、内容活动与生活服务共存，较好地覆盖了不同区域用户对信息和服务的各种需求。公司每月会推出一项优惠活动，当有新店开张时，也会通过微信宣传促销活动，引导线上的粉丝到线下进行重复消费。

3、餐饮连锁O2O2.0 模式：海底捞自建O2O 体系，将极致服务延伸到线上

海底捞成立于1994 年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型直营火锅连锁店。海底捞以极致的服务闻名，在北京、上海等国内32 个城市有121 家直营餐厅，在国外，已有新加坡3 家、美国洛杉矶1 家和韩国首尔1 家直营餐厅。

海底捞采用以自建官网和手机App 为主的方式打造线上线下极致的用户体验， 是目前国内餐饮行业实践O2O 模式最为领先的案例。目前，海底捞自有App 已有40-50 万的App 用户下载量，公众账号大约260 万。海底捞的网上订单（含自建和其他O2O 平台的所有线上渠道）占订单总笔数的10%。

初尝互联网甜头，利用网上点评成功打入北京、上海市场。1994 年，海底捞的第一家店在四川省简阳市正式开业，到2003 年海底捞在简阳以外仅在西安和郑州两地有店，2004 年海底捞在北京开了第一家店，此时在北京的知名度并不大，海底捞利用当时刚刚兴起的点评网站建立了良好的口碑，

有一次当时点评网上的知名食客给了五星

评分，这给海底捞带去了大量的客流，此后北京上海有新开分店时，海底捞就如法炮制，请美食爱好者前去试吃，迅速在北京和上海打响了知名度，成为网上最受欢迎的餐厅。

时刻关注互联网媒体创新，积极推进全网营销。在点评网站上的成功使得海底捞对互联网营销格外重视，2008 年后，随着微博、微信等社交媒体和社交网络的先后兴起，海底捞积极参与新媒体的营销，2010 年7 月，海底捞成为最早开通新浪微博的火锅企业之一，并迅速吸引了大量的粉丝。海底捞非常重视官网的建设，在2011 年就开通了网上订餐和外卖服务，2013 年在官网全面开通了Hi 订餐，为用户提供网上订座、网上点菜的服务。此外，海底捞还在天猫开网店出售火锅底料，也通过团购活动推广新菜品和新门店。

将服务延伸至线上，追求极致的用户体验。2014年，海底捞开始建立会员制，与传统会员制的登记、发卡、积分、赠礼、打折、营销所不同，海底捞的初衷并不是为了营销，而是通过跟踪消费数据记录下顾客的个性化需求。海底捞为会员提供的服务包括：

1）智能推荐：根据输入的本次用餐人数，及历次点菜记录，为顾客做推荐。

2）多人同时点菜：同一桌的顾客都可以拿出自己的手机，输入自己的会员号之后找自己爱吃的，然后合并到点菜者手中的pad里，成为最后的选择。

3）定制口味：为了适合大众口味，一般火锅店的口味都是标准口味，例如麻辣锅底的麻度和辣度都是标准的。但每位顾客喜欢的口味其实是不一样的。点菜pad里有三个维度可以选择，即麻度、辣度、浓度，默认在中间，顾客可拉到相应的位臵，下次点菜时，口味条就会自动落到这个位臵，厨房也就为顾客调制相应的汤底口味。

4

）星级会员：海底捞为会员划出五星。目前三星会员进店，客

户经理手机app会得到提示，就会额外留心这些会员的需要。这样做能让铁粉更铁，成为很好的口碑传播者。

抓住年轻顾客需求，建立订餐、外卖、游戏平台为一体的互动社区。海底捞认为未来谁能抓住年轻顾客的需求，谁就可以赢得未来的商业。海底捞建立了Hi捞汇网上社区，包括订餐、外卖、游戏互动等功能，将线下庞大的客流引入Hi捞汇社区，还专门开发了一个专属O2O游戏平台——海海O2O游戏平台，该平台可提供不断更新的游戏种类。等位的顾客可参与其中并与其他顾客现场PK，海底捞还会为优胜者提供奖励，而顾客漫长的等餐过程将很快度过。