大型软件项目实施过程中的矛盾冲突解析

大型软件项目实施过程中的矛盾冲突解析

关键字：软件 实施 矛盾

一、 前言

我曾供职于一家具有美资背景专门从事国内大型国有企业信息化建设的软件公司，我将以自己参与并负责过的项目作为实际背景，阐述个人在项目管理中的一些如何分析矛盾并解决冲突的方式方法。

以下为个人愚见，不足之处恳请指出并加以斧正。

二、 项目背景

1. 本项目是XX 水电开发责任有限公司信息化建设三期实施项目，主要包括OA 系统功能升级、办公用品管理系统、车辆管理系统内、统计报表管理系统等功能模块部署及用户培训。

2. 该公司信息化建设一期项目主要目标是建立信息化实施的基础环境，实施成果包括：建立总部数据中心、建立各下属管理局临时数据机房、建立总部到各管理局专用网络环境、基于微软软件产品构建系统运行环境、部署个人用户终端，为信息化建设二期项目打好基础。

3. 信息化建设二期项目主要目标是建立基于SOA 架构的企业信息化基础平台，实施成果包括：搭建基于CORDYS BCP(来自荷兰一家软件公司) 的信息基础平台、部署OA 系统。

三、 客户背景

1. 该XX 水电开发责任有限公司是内地一家大型水电开发集团公司，组织结构方式如下图所示：

2. 信息化基础条件：经过一二期的实施，已经打好了良好的基础。

3. 客户人员计算机水平：整体水平不错。

4. 对于信息化实施的态度(按项目参与人员分类) ：

a) 信息化领导小组：强力支持，小组组长由公司总经理任职，小组

成员包括下属管理局及电厂负责人、信息部门负责人。公司总部

指派一位副总负责具体信息化相关事务，并在必要时以行政手段

推进信息化项目建设。

b) 各管理局领导层：基本持支持态度，由于该企业为国有企业改制，

所以该类型中有不少计算机水平不高的人员，并且习惯了传统的

工作方式，如纸质办公，签名等，这对他们的冲击比较大，尤其

是在OA 系统上线以后。

c) 公司中层管理干部：客户中的这类人员有着一定的计算机水平，

愿意主动接受新事物，并期望信息化建设能够从一定程度上减少

他们的工作量，提高工作效率。

d) 公司基层员工：基本是从公司政策及利益出发，对信息化实施普

遍持支持态度，部分人员有观望心态。

5. 可能存在的利益矛盾：由于该公司为大型国有企业改制创建的股份制

公司，因此公司内部存在不少的利益群体，这给信息化实施从一定程

度上带来了影响。由于整个信息化项目采用的是自上而下的方式，因

此难免会触及到部分群体的利益，并且这种自上而下的方式会使得下

属管理局的部分员工产生抵触情绪，进而导致一种敷衍了事的情绪蔓

延。

四、 项目实施细则

1. 项目实施团队组成：项目经理2名(现场) ，实施人员6名(现场) ，技术

支持4人(现场2人) ，客户方协调人员2-3人(非现场).

2. 项目实施内容：

a) 信息化平台功能模块部署，包括：OA 系统模块升级、统计报表管理

系统部署、办公用品管理系统部署、车辆管理系统部署。

b) 组织用户培训。

c) 组织用户数据录入。

3. 需要达成目标：

a) 各功能模板部署升级完成。

b) 用户培训完成。

c) 用户在实施报告签字。

d) 用户正式启用部署的系统功能。

4. 项目实施周期：132个工作日，共计6个月。

5. 项目实施范围：XX 公司总部，下属4个管理局，下属1个已投产电厂。

6. 实施重点需要解决问题：用户培训、软件bug 处理。

五、 项目存在难点解析

1. 实施工作量巨大，时间周期短，人力资源上存在不足。

2. 项目在地域跨度大，由于各管理局根据在建水电项目建立，因此各自办

公地点独立，地理范围跨度达800公里，期间极有可能导致项目团队在各个管理局之间往返的情况发生。

3. 项目团队组建时间短，尚未具备一定的团队凝聚力，除了项目经理及两

个老员工以外，其余人员尚不具备丰富的项目现场实施经验。

4. 项目团队人员编制随时可能发生变化，由于项目周期紧(考虑到形象进度

及成本) ，因此在项目实施开展一段时间后，可能会抽离其中部分人员重新在组建实施团队到另外的客户现场进行实施工作。

5. 来自客户方面的压力：

a) 流程变更：由于OA 系统功能模块主要是业务流程模块的系统升级，

该模块主要会对客户现行工作流程提出新的要求，可能涉及流程变

更以及重新制定业务流程等。业务流程的变更对于XX 公司来说具有

不小的挑战性，因为它可能会触及到不少客户人员已经非常熟悉的

工作流程及习惯。

b) 用户培训：由于此次部署的产品功能较多，培训量十分大，需要制

作大量的培训文档及安排大量的培训时间。由于培训需要占用用户

的工作时间，因此如何合理安排培训时间将会是一大挑战。

c) 数据录入：统计报表管理系统涉及到部分用户历史数据的录入，将

会占用不少的时间，同时根据以往经验来看，用户不会主动并全程

参与到历史的整理及录入工作，大部分的数据录入工作得项目团队

来完成。

d) 需求变更：根据经验来看，用户会在实施过程针对系统功能提出一

些自己新的需求，如何处理好这些来自用户的需求将是实施过程中

一个不小的难点。

e) 用户配合程度：由于信息化系统势必对用户的传统工作习惯产生诸

多影响，因此不少用户肯定会有一些抵触情绪，对实施工作可能产

生一些消极影响，如何消除用户对信息化系统的紧张感，提高他们

对信息化系统的认知程度将会是一个挑战。

六、 如何将项目管理理论应用到该具体项目中

1. 如何制定项目实施计划？

a) 项目计划定义及关注内容：

项目计划是一个用来协调项目中所有其他计划，以指导项目执行和

控制的文件。

项目计划要体现项目管理中九个知识点的管理，要记录计划的假设

以及方案选择，要便于各干系人之间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变更而能够进行调整。

项目计划包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理

程序和技术程序，以及所需完成的任务、时间进度和预算等。

b) 本项目中项目计划的制定：我们综合考虑了该项目任务重、实施周

期短、现场环境及人力资源等诸多因素，制定了项目实施计划，下

面进行简要描述。

i. 人力资源安排：

考虑到需要多现场实施，同时每个现场实施内容相同的情况

下，如果以一个实施团队逐一在每个现场开展工作的话，势必不

能按时完成实施工作，因此我们考虑将现有人员拆分两个实施团

队，每个团队包括：项目经理1名，实施人员3名，技术支持1

名(现场), 技术支持1名(非现场) 。

客户方协调人员可同时为两个团队提供必要的非现场支持。

拆分为两个实施团队的另外一个原因是，根据我们对实施工作量

的分析，将所有人力投入到一个现场进行实施工作，势必会造成

人员的浪费，团队成员的工作量达不到饱和。

在以后我们将以A 、B 标识组件的两个实施团队。其中我负

责A 团队，同事李江负责B 团队，同时公司指派了另外一名同事

马岭担任整个项目的负责人，负责两个团队之间的协调工作。

ii. 任务分解：

根据实施工作量将用户现场均分为两组，并分别指定团队A 、

B 进行负责实施。考虑到系统功能模块部署没有必要在用户现场

开展，我们考虑在公司总部通过远程方式先对各个管理局的系统

进行升级部署，这样可以在两个团队分别开展实施工作之前，集

中人力在1周内完成这些可以在非用户现场完成的工作内容。

iii. 沟通机制：

团队A 、B 负责人随时需要与项目负责人马保持联系，与客

户的协调工作统一由项目负责人马负责。项目内涉及到计划、任

务分配、重要事件记录等需要以邮件方式发送给项目所有相关人

员，涉及到提交给用户的信息统一由项目负责人马来进行。项目

内成员在条件允许的情况尽量保持MSN 在线，非存档性质的沟通

均通过MSN 进行。

iv. 准备工作：

由于在用户现场的主要工作内容是用户培训及数据录入，因

此在进入用户现场之前，我们准备好了所有的培训文档及操作录

像，根据以往的经验拟定了相关培训计划。

根据以上原则，我们拟定了包括：项目计划编制、范围计划编制、

范围定义、历时估算、进度计划编制、资源计划编制、人力资源计划编制、沟通计划编制等计划并形成相关文档让用户确认各项计划。

2. 如何处理项目中出现的各种矛盾冲突？

项目如期开展，随着项目实施的深入，各种矛盾也不断出现甚至个

别矛盾开始激化。

a) 个别团队成员对任务分工不太满意

在项目开展一段时间后，有个别团队成员对自己的工作角色不是

很满意，认为自己可能更适合做一些客户沟通及协调性质的工作。

该成员在项目团队中负责实施过程文档管理，这从一定意义上来说，

是一个相对比较乏味的工作，但是由于该成员刚毕业参加工作，尚

不具备与处置客户的一些经验，从个人性格来说，该成员属于外向

并具有一定亲和力、喜欢与人沟通。考虑到该成员个人兴趣及培养

潜力，我决定让他在完成本职工作的情况下可以配合负责客户沟通

的团队成员一同开展工作。最终结果证明，该成员确实具有这方面

的潜力和能力，在该项目实施结束时，他已经具备独立处置与客户

沟通的相关能力了。

b) 现场实施团队与非现场技术支持人员工作时间上的冲突

对于做过现场实施的人来说，加班是不可避免的，因此在时间上

经常会与自己公司的非现场技术支持人员产生冲突。非现场的技术

支持人员一般是按照正常工作时间作息，但是对于现场人员来说，

一些系统功能上的bug 问题不能在客户工作时间进行解决，必须在

客户的休息时间来进行，并且对于工程类型的客户来说，他们加班

也是常有的事情。因此现场人员处理系统问题的时间基本上都在晚

间，但是非现场技术人员此时已经下班休息了，并且不太情愿在休

息时间配合现场人员开展工作。

针对该问题，通过与项目负责人马商量，决定要求公司指派非现

场值班人员来协助现场人员在晚间开展工作，同时为了照顾非现场

人员的工作情绪，不限定他们的具体工作地点，只要具备互联网环

境即可，亦即可以在家进行远程技术支持工作。

经过这样的安排，现场实施人员不再因为需要技术支持时找不到

人而感到焦躁。

c) 客户针对系统功能提出的新的需求

在实施过程中，经常碰到用户对现有系统功能不满意或者希望系

统能够提供新的功能，并希望项目组能够马上就着手处理。针对这

类问题，需要事先告诉团队成员处理该类事务的原则，即“先安抚

客户、暂不作承诺、上报处理”，亦即在遇到该类问题时，我们项

目团队的原则是先尽量打消用户需要项目组立马处理该需求的念

头，并且不能对用户事先做出承诺性质的答复，如当场肯定地回答

用户可以实现或者不能实现某某功能之类的说法，但是需要认真记

录用户的需求并提交给团队负责人。

在现场团队无法说服用户的情况下，我们会要求项目组负责人协

同用户方面的相关人员共同解决该类问题。

d) 安排的培训时间经常与用户的工作时间产生冲突

要知道，客户的工作重心是在自己的本质工作上，所以对于信息

化项目的实施，他个人不会把这件事情摆到重要位置，因此在安排

培训时间时，经常会因为客户需要完成自己工作的缘故而被迫拖延。

但是用户培训的重要性又不的不使我们必须要想办法完成这件事

情，因此如何合理安排时间及培训方式，成了现场实施工作最为头

疼的问题。

鉴于培训的重要程度，我们尽力说服现场客户管理层组织了2-3

次相对比较集中的管理局统一培训，这类培训不着重介绍系统功能

及操作，在于强调信息化实施的重要性及培训的必要性，通过这2-3

次的统一培训，现场客户人员基本上对培训有了一定程度的重视，

这为以后的部门级及个人培训奠定了很好的基础。

e) 关于团队成员休假产生的矛盾冲突？

由于需要长期在客户现场开展工作，团队人员的休假问题逐渐在

项目中暴露出来。由于人手紧缺，在安排团队人员休假时，前期考

虑以1人轮休的方式进行。但是这种方式存在一个问题就是如何安

排合适的人在合适的时间休息。

团队成员在考虑休假的时间上一般会以自己的事务安排进行，但

是作为项目整体，我会从项目进度上进行安排，以尽量减少由于休

假对工作进度产生的影响。

在权衡两者的情况下，我们采取尽量说服团队人员服从统一安

排，并承诺可以在项目结束后选择调休的方式进行补偿。

由于休假问题可能会影响到团队成员的工作积极性，处理不好，

很容易导致他们在工作中产生对立情绪，从而影响整个项目的进展。

因此我们需要从项目的整体目标出发，向团队成员解释项目的重要

性，但同时也需要从团队成员的利益出发尽量采取一些补救措施，

减少他们的情绪。

f) 部分用户对信息化项目实施不够配合，持有消极应付态度

在项目实施过程中，经常碰到用户不理解、不支持、不配合项目

实施的情况。用户产生这种心理的原因有如下一些原因，包括:不了

解项目、担心影响自己的正常工作、影响自己惯有的工作习惯甚至

是触及到个人利益问题等。在这种情况下，有的用户以逃避的方式

来应对我们的现场人员，比如找理由不参加培训；而有的用户则是

采取一些可能更为激进的方式来应对，比如不认可系统功能、一味

地挑拣系统毛病等。

针对这类客户，我们采取从整个公司利益出发，强调项目对于公

司的重要性，强调公司对于该项目的统一性，即突出公司利益，让

用户从这个层面先放弃对项目的抵触情绪。然后我们会向这类用户

详细解释系统功能以及使用该系统所带来的好处，打消用户对于自

身工作习惯或者利益的顾忌。

七、

总结 其实，任何一个项目在执行过程中都会碰到许多问题的，评价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准，其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标，比如说系统的功能、系统的性能等，完成合同要求内容，也要提供优质的服务，搞好与客户关系；同时也要规范管理，为公司今后的工作积累技术信息，市场信息，人才资源和管理经验，提升企业形象，保障事业的进一步发展。 对于项目经理，除了要有业务知识素质，即掌握必备的项目基本方法和管理工具（如计划制定、预算编制、人员组织调配、成本管理等）和计算机和通信专业知识，对项目背景和目标有清楚的理解和认识外，很重要的一点就是要有好的政治素质和领导素质，在与人交往的技巧了。

总之，项目成败取决于很多因素，项目管理中的沟通是关系到项目成败的关键之一。大型的IT 应用项目不仅仅是一个技术工作，更是一场管理变革。

四川新迎顺信息技术有限公司 张劲胜