对标管理在成本控制中的应用

2013年第10期中州煤炭总第214期

对标管理在成本控制中的应用

孙智亮，王辰林，王红卫，程苏予

（河南煤业化工集团鹤煤公司，河南鹤壁458030）

摘要：对标管理作为一种先进的基础管理方法，广泛应用于企业管理的各个方面。分析了成本对标管理在鹤介绍了对标管理的内涵和成本对标管理实施的步骤、阶段及主要任务，并对煤公司地面单位实施的必要性，

成本对标指标体系的构建、对标诊断分析、对标改进提升等对标管理实施过程中的重点环节进行了介绍。关键词：对标管理；成本控制；指标体系中图分类号：F275．3

文献标志码：B

文章编号：1003－0506（2013）10－0082－03

鹤煤公司是河南煤化集团公司的成员单位之

一，由于煤炭行业经济下行，鹤煤公司煤炭主业面临形势严峻。经济效益最大化始终是企业管理追求的

大的经济形势不可控，产品的销售价格提首要目标，

升的空间小，要想提高效益，遏制亏损局面，从内部

挖潜降成本势在必行。基于此，鹤煤公司在地面生产企业开展了成本对标管理工作。

过不断提升技能、改善设备、改进管理，最终反映在

指标改善的一个循序渐进过程。对标管理的内容和应用范围广泛，将成本对标管理作为对标管理中的

以达到实现降低成本、提升企业一项内容进行尝试，

竞争力的目的。

（1）通过对标管理的适时性，强化成本控制。传统的成本管理以事后统计和分析为主要手段，对标管理则要求从历史数据中找出最优指标值，作为成本预算、过程控制和成本分析考核的基准，贯穿于成本管理的全过程。特别是企业内部对标，可以对成本定额、实物消耗等指标进行纵向、横向对比分析，及时发现差距和问题，进而改进生产工艺和流程，加强成本的过程控制，降低资源消耗。

（2）通过对标管理的针对性，加强成本指标设定。对标管理在筛选各项投入产出指标时，针对地面企业的生产特点和管理模式，从设计、生产、供应、销售各个环节入手，通过纵向和横向对标，增强了成

为确定成本指标提供有效的本指标测算的针对性，

参考依据。

（3）通过对标管理的相关性，促进成本考核。，对标管理的基础是“标”即相关指标的最优值，包括超支率、丢失率、消耗定额等，这些都是量化指标，而成本管理的关键在于考核的定量化。因此，对标管理和成本管理具有很强的关联性，对标管理可以为进行成本考核、改进管理中存在的找出客观差距，

问题提供现实依据。

1成本对标管理内涵

对标管理又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动等同行业内或行业外的标杆企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。它与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。对标工作作为一种不断认识自我、完善自我、超越自我的管理方法，是对生产经营管理中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照历史或行业最优指标值，进行纵向、横向的比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘内部潜力，达到节支增效、提高竞争力的一种有效管理方法。

2成本对标管理的目的

对标管理的实质是通过指标的比对，发现隐藏

“人、在数据背后的机、料、法、环”等深层次问题，通

收稿日期：2013－07－15

作者简介：孙智亮（1968—），男，河南巩义人，高级经济师，工程硕长期从事企业管理工作。士，

3

3. 1

主要做法

成本对标管理的组织

（1）制订和下发了《地面单位实施成本对标管

，理办法》确定开展成本对标的单位，明确成本对标

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管理的具体实施步骤，并就成本对标宣贯、培训等方

面提出具体要求。

（2）选择机械设备制造公司、链条公司、运输带公司、五一一厂、环保建材公司、众鑫水泥公司、精细化工公司、电石厂8个单位实施成本对标管理。（3）为确保活动深入开展，在活动开展1个月后，制订了《地面单位成本对标管理考核办法和考。考核细则针对对标制度体系、核细则》成本对标指标体系的建立、对标分析诊断、对标实施和对标考核评估等方面，以百分制考核。

（4）召开了成本对标管理推进会、现场会，组织地面单位交流对标管理经验，对各单位的成本对标管理工作进展情况对标。

（5）《地面单位成本对标管理实施办法》下发后，各单位按照文件和成本对标管理考核办法要求，组织开展了成本对标管理工作。各单位制订了活动实施方案，成立了相应组织机构，开展了活动宣贯和相关知识培训，建立了成本对标管理指标体系，对总体对标指标进行了分解，明确了责任人；制订了对标管理赶超路线图和时间表，进行了分析诊断；制订了相应的改进提升措施，整个对标过程实现了闭环管理。3. 2

阶段划分及实施内容

（1）确定标杆阶段。各单位结合实际情况，分

力争在2013年末形产经营管理指标对标纵深发展，

成覆盖各类业务、结构清晰、层次简洁、内容完善、细并加以制度化化到具体操作岗位的对标指标体系，和规范化，提高执行力，形成人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标的对标管理局面。3. 3指标体系构建

（1）建设原则。①指标设定和标杆企业的确定“跳起来摘桃子”要体现的精神，既能激发企业发挥最大潜能，又要避免因目标设定过高而影响积极性。“两个结合”，②做到即实现结果考核和过程考核相结合，绝对量考核和增长速度考核相结合。③对标工作是一个循序渐进、持续提升的过程，在制订标准、确定目标时，坚持动态管理的原则，要切实加强对各项对标指标的动态对比、动态控制、动态调整。

（2）成本对标指标体系建立。①纵向对标指标体系：分析本单位近2 3年的历史数据，建立本单位成本标杆指标体系。②横向对标指标体系：搜集同行业先进标杆企业成本数据，建立本单位同业成本控制标杆指标体系。③行业对标指标体系：搜集行业成本标准，建立本单位行业成本控制指标体系。

（3）成本对标指标体系的要求。①选择标杆的原因和依据要详细、充分、真实、合理。②对标指标体系能做到科学、先进、合理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善，简便可

易操作。③标杆要有明显的先进性、可比性、针行，

对性。

（4）构建成本对标指标体系具体操作中常见问题的解决办法。①以抓重点、抓主要矛盾为建立成本对标指标体系的指导思想。②按ABC 分析法（二八定律），对成本构成进行分类，将构成成本比重较大的A 类指标作为成本对标指标体系的指标。③在设立成本对标指标时，和生产部门结合，从单耗、设备运转等方面建立对标指标，便于今后分析诊断，制订降低成本措施。④以设计值作为标杆值的依据，确定标杆值。⑤在纵向对标的同时，逐步建立横向指标体系。对标管理的基本环节是以竞争力最强的企业或行业中领先和最有名望的企业在产品、服树立学习务或流程方面的绩效及实践措施为基准，和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。因此，建立横向对标指标体系也十分重要。3. 4

成本对标诊断分析

（1）成本对标的目的不是简单的数据对比，而

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纵向搜集近2 3年的历史数析梳理本单位业务，

横向搜集相同行业、相似业务数据或行业标准，据，

建立本单位成本对标指标体系。

（2）对标分析阶段。根据确定的指标体系和标杆值，各单位纵向指标中成本费用指标与历史数据对比，横向指标与相同行业、相似业务数据或行业标准、行业先进标杆对比，寻找差距，并挖掘先进标杆的成本管理方法、手段及措施，总结本单位存在的问题及形成原因，制订切实可行的改进措施和实施计

落实责任人，缩小与标杆之间的差距，力争超越划，

标杆。

（3）修订完善阶段。在选定标杆，对标分析、制订措施、提升效果的基础上，重新寻找更高标杆，修

分析差距，制订工作目标和阶段任订对标指标体系，

务，重点对短板指标建立落实对象，分阶段、分层次、

分步骤组织实施，按计划达到更高标杆目标。

（4）推广提升阶段。在形成成本对标管理体系的基础上，各单位应加强舆论宣传，推广对标经验，与公司精细化管理相结合，推进对标管理向其他生

是要通过现状分析和指标比较，查找本单位在业务流程、管理理念上的差距和薄弱环节，做到成本对标方向和对标项目、内容明确，能准确反映本单重点、

位在理念、管理、技术、装备、工艺、工序等方面的差距，并分析差距产生的原因。

（2）挖掘分析先进标杆企业和本企业历史最低成本采用的成本管理措施及方法。3. 5对标改进提升

（1）制订成本对标实施方案。对标方案、阶段目标、具体赶超路线图、时间表以及操作性强的赶超措施应切实可行，可分阶段、分层次、分步骤地有序实施和推进。

（2）制订对标改进措施。通过成本指标差距分析、标杆企业成本管控方法和措施分析，结合本单位实际情况建立降低成本的具体改进措施，措施要具体，有可操作性，要考虑制度、时间、资金、人力、工艺等方面因素。

（3）措施责任落实。建立责任落实追究机制，落实措施责任人、时间、效果。把成本对标目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到每一个对标项目、每一条对标措施有明确的责任领导和具体责任人，使每一位员工都明白自己的职责、任务与时限，在员工中形成“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的浓厚氛围。

（4）建立对标效果评价办法，对对标执行情况进行评估。

3. 6对标效果总结评比

（1）成本对标工作总结。定期对活动进展情况总结评估，总结成绩，查找不足，制订改进措施。

（2）综合指标考核评比。拟取成本收入比率、成本收入比率升降率、管理费用和销售费用占营业

收入比率、非生产性支出与去年同期降低百分比4项指标作为地面生产经营单位成本对标综合考核指

标进行排序评分。

4实施效果

（1）管理水平得到提升。对标管理是一种新的

理念和管理方法，同样也是企业的一项基础管理，通过实施成本对标管理工作，使地面单位的基础管理工作得到了进一步加强，经营管理水平进一步得到了提升。

（2）成本意识和创新意识增强。通过设标、对标、贯标、达标等一系列成本对标管理措施，增强了管理者和职工的成本管理意识。通过技术创新、技术改造、管理创新达到降低成本的目的，增强了职工的创新意识。

（3）经济效益良好。①参加成本对标管理的8个地面生产经营单位，除电石厂因市场因素全行业亏损外，其他7个单位均实现了盈利。②除2个化工企业（2012年6月才开始试生产）外，其他6个单位2013年1—6月的非生产性支出较去年同期下降了28. 96%。③除2个化工企业外的6个生产企2013年1—6月实现利润421. 51万元，业，较上年同期的187. 47万元增利234. 04万元。

5结语

对标管理是提升企业经营管理水平的有效方法，企业要搞好成本对标管理的3个关键环节：营造氛围是基础，建立对标指标体系是关键，分析诊断、持续改进是重点。成本对标管理在鹤煤公司地面单位的应用，取得了良好的经济效益，可为其他企业实

（责任编辑：郭海霞）施对标管理提供参考。

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2012，40（3）：59．应用［J ］．煤炭科学技术，（上接第81页）

［2］李建铭．煤与瓦斯突出防治技术手册［M ］．徐州：中国矿业大

7结论

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2001．

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2007．

瓦斯治理措施，工作面的瓦斯得到很好的治理，瓦斯

含量明显下降，已安全回采500m ，取得了良好的经济和社会效益，也为以后的矿井深部防突工作积累了宝贵经验。参考文献：

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（责任编辑：刘光雨）

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