优化企业绩效考核

优化企业绩效考核

口王宏斌高文豪

如何进行绩效考核，实事求是反映企业生产经营状况．实现提高员工积极性、提升企业效益的初衷。是企业管理层和学者关注的话题。

一、企业进行绩效考核的主要目的

绩效考核是落实企业经营目标，激励员工努力工作．规范管理人员管理行为的重要手段．也是检验企业经营目标是否得当．促进考核工作不断改善的过程。

（一）落实企业经营目标。

绩效考核的评价系统将企业的经营目标、战略意图．按组织结构分解，落实到管理者和一线员工，使企业的经营目标转化为所有组织成员的具体责任。在绩效考核中，通过把企业的经营目标和目标责任人的现实业绩相对照，可以准确把握企业总体目标的合理性和员工落实责任的真实情况。预测目标实现的可行性。

（二）为管理活动提供标杆。

绩效考核的前提是进行目标管理。目标管理的制度和各项措施，必须和绩效考核成龙配套。这样做．不仪意味着明晰被管理者的责任和权利。也为管理者提供了工作程序和行为准则。进行绩效考核，及时汇总各级员工的工作业绩，可以在总体上及时反映企业的经营状况．不但能使领导决策层心中有数．也能遏制负面信息以讹传讹。管理人员按考核的程序和标准开展工作，可以提高科学性和公正性。

（三）有效体现管理的本质。

管理的本质是决策、协调和激励的有机统一。管理对领导层来说就是决策，对被管理者来说就是激励，对管理层来说就是协调。目标管理和绩效考核把领导的决策转化为全体员工的责任目标．按照奖勤罚懒的原则对员工进行激励。绩效考核可以促使领导层、管理层和被管理层之间建立信任关系。有利于形成共识．可以有效推动企业实现经营目标。

二、绩效考核中的误区和带来的负面影响

在绩效考核中，以下误区的存在，常使考核工作既浪费时间和精力．又达不到预期效果。这些误区的共同特征是：不是态度不认真．而是思想简单，认识片面，方法不科学。

（一）指标设王缺乏重点。

企业管理人员大都认为，要考核就要搞全面考核。在设置考核指标时．业绩、管理、周边等等，考核一个岗位就需要十多

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个甚至二十多个指标。结果，在实际操作时．花费了大量时间和精力，但最后获得的信息却没有准确反映被考核对象的真实情况。

（二）考评程序过于繁杂。

比如，对每个岗位都要由上级、下级、平级、客户等方方面面给予评价，认为这样就可以做到最大的公平。实际上，由于看问题的角度不同。即使各方面的评价者都处出于公心。对同

一个人的同一业绩完全可能做出不同的评价。问题的根源是。没有弄清到底哪一种评价应具有最大的权重。这样做，可能最后把人都“烤焦”了，也没有起到奖勤罚懒的作用，反而使大家变得更圆滑、更谨小慎微。

（三）评价标准不够科学。

第一，评价标准要么过于量化，要么模糊不清。往往反映不出事情的本来面目，会给打印象分、感情分、安慰分留下操作空间，甚至使绩效考核变成某些人笼络人心的工具。第二。没有做到有的放矢。有些企业喜欢搞“一刀切”，考核指标没有根据企业的组织结构、员工的岗位职责来设计。不同层面的考核指标相互串位，致使出了问题人人都要承担责任．本职工作干得再出色也无济于事。第三，没有覆盖被考核者工作的全过程。考核指标只看结果不看过程，必然鼓励员工临阵磨枪。难（四）忽视组织业绩和员工业绩的差异。

在企业中．不同岗位的员工对组织绩效的贡献是不同的．（五）用绩效考核代替日常管理。

对员工的考核指标下达后，部分管理者就认为，既然有了以上误区会给企业绩效考核带来种种负面影响。得分低绩效考核产生负面效应，除了上述原因，还有企业没有建免在考核时凭一时主观印象打分。

有的大些，有的小些。由于存在这种差异．使得组织绩效的好坏也并不必然和每个员工绩效的好坏都相一致。不同岗位的员工对企业作用，已经通过职责、薪酬等得到体现。不必再在绩效上片面追求一致，把板子打到每个人身上。

考核指标，员工自然会按照考核的内容和要求努力工作，从而放松甚至放弃了对员工日常工作和行为的检查、督促和指导。考核时间一到。才发现这项工作没做好．考核时只好“法不责众”。马虎了事。

的人，不满情绪大，怨气多，认为不该让自己和那些得分高的人使用同一测评标准，不该让那些对自己工作不太了解的人当评委实施考评；得分高者人也不满意．抱怨没有将测评结果与奖惩挂钩或者挂钩的力度不够．认为考核作用不大。这些情绪都会反过来影响工作热情，甚至由不满情绪引起成企业内部关系紧张，上下级缺乏信任。优秀骨干和人才流失，从而阻碍企业健康发展。

立明确目标责任体系。或者管理机构不健全；考核人员选择不

当。素质不高．工作不深入；考核流于形式；不及时向被考核者通报考核结果，引发不满情绪；不认真兑现考核承诺；绩效考核不能连续化、制度化。

三、优化绩效考核的基本对策

绩效考核本身是一个系统工程。要克服上述误区和负面影响，必须紧紧抓住事前、事中、事后这３个环节，努力优化绩效考核的全过程。

（一）着眼大局，制定切实可行的考核标准。

绩效考核是为实施目标管理服务的，也是企业人力资源工作的重要内容。从根本上说，企业推行目标管理，是围绕提高生产经营效益．根据市场经济运作的规律，设置自身的组织结构．建立相应的规章制度。划分各部门的职能和权限，明晰对各种工作岗位的具体要求。因此，推行目标管理的第一步是打好组织基础．建立起机构完整、职责明晰的管理体制，制定出科学的考核程序和合理的考核标准。考核程序应明确规定由谁在什么时候进行考核，如何对待考核结果：考核标准应明确规定各个岗位上的员工做什么事，怎么做事，达到什么效果。要使绩效考核成为企业人力资源工作的霞要内容，还必须把它和企业的人员培训、岗位轮换、进退去留等有机结合起来。相互衔接，相互促进。

在具体制定考核标准时。一要讲究针对性．二要讲究公正性。所谓讲究针对性就是要明确认识到，企业的生产经营涉及经营管理、财务费用、安全稳定、学习培训、思想政治等各个方面．每个方面又可细分为许多具体工作，不能把企业要达到的整体目标都均摊到每位员工身上，使他们既不堪重负，又无所适从。绩效考核指标的设定。应以激励员工积极干好本职工作，相互配合默契为前提。其中，要霞点突出完成本职工作的数量和质量，同时兼顾对企业完成整体目标做出的贡献；既要有过程指标，也要有结果指标；以业绩可量化的硬指标为主，辅以考核态度、能力、合作意识等软指标。考核指标要简要，一般不要超过７—８个。所谓讲究公正性，首先是职责要明晰。要使每个人都明白自己和相关人员的职责。以便准确划分功过是非。其次是考核指标本身要科学。能真正反映员工为企业生产经营和未来发展所做的贡献。应通过调查问卷、个别访谈等方式，在分析和综合相结合的基础上．准确定位每位员工的工作职位，并针对不同岗位和不同的职责要求。确定不同的考核指标。最后是考核方法要规范。尽可能采用先进的考核手段和量化的评分标准。

（二）端正态度，保证考核得出客观公正结论。

搞好企业管理的关键。一是要有良好的管理制度．二是要严格执行管理制度。绩效考核作为一种管理手段．其直接目的．是为了事实求是反映员工的业绩。在激励他们忠于职守的同时，使他们明确进一步努力的方向；促使决策层反思企业的经营战略，对人员布局加以调整，以便做到决策有据，人尽其才。绩效考核绝对不是为了人为拉开员工之间的差距，或者使员工人人自危。绩效考核的深层目的。是在企业中形成价值创造的激励、传导和放大机制，激发员工的创造力并产生出整体大于部分之和的效果。为此，就必须加强宣传，端正参与考核

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方数据的态度，使大家不仅在考核的内容和标准上形成共识。还要在

尊蘑劳动、尊重创造、尊重知识、尊重人才上形成共识。要通过

考核凝聚人心。共创未来。只有这样．才能真正调动考核者和被考核者参与考核的积极性．形成考核者认真负责、被考核者积极配合的局面。

在目前，绩效考核是企业内部成员之间分配价值、进退去留的主要依据。由于和个人利益直接挂钩．有失公允或流于形式的考核负面影响就很大。产生这些问题的原因，既有考核人员的业务水平问题，也有考核人员的职业操守问题。为了保证考核得出客观公正的结论。人力资源部门要对参与考核的评委在考核办法、评分标准、实施程序等方面进行认真培训，并在考核的各关键环节给予必要的提醒和指导。在职业操守方面。要通过加强监督和责任追究来落实。在考核中．原始信息采集、各项数据汇总都要有监督和审核。考核结果要通过适当形式向员工公开并接受质讯。

由于处境不同、地位不同。员工对公正的理解也很难一致，在利益驱动下，有时甚至很难承认客观事实。绩效考核是否客观公正，在很大程度上取决于能否得到绝大多数员工的理解和认可。只要考核的标准是合理的。程序的公正的，方法是科学的，结果是透明的，出发点是为了完成企业生产经营的目标，促进企业的发展，激发员工的创造力，增进员工的团结，在推行绩效考核时，就不必为了照顾个别人的情绪而缩手缩脚。

（三）使用结果要全面。交流沟通要加强。

绩效考核作为实施目标管理的工具。本身并不是目的。恰当利用考核结果．推进目标管理和人力资源管理．为企业的生存发展提供动力。才是目的。除了将考核结果体现在员工的薪酬水平、福利待遇、职业发展上，充分发挥其激励作用．还要通过对照考核结果和企业战略目标．或者修正实现战略目标的措施，或者修正绩效考核办法；要通过个人绩效和组织绩效的对比分析，建立适当的连带责任，促使管理层帮助下属改进工作、提高业绩，进一步发挥考核指挥棒作用；要通比对员工素质和考核结果．制订有针对性的教育培训规划，帮助员工提高业务素质和工作能力等。

沟通是绩效考核的重要环节。没有良好的沟通，绩效考核很难发挥应有的作用。企业应当借助绩效考核，建立健全沟通机制，促进决策层、管理层和操作层之间和层内的沟通。决策层可以借助绩效考核。使管理层和操作层认清企业当下的处境和未来的发展目标，明白挑战、机遇和前进方向，鼓励他们刨造性地开展工作。管理层在考核前要向操作层的广大员工讲清考核的内容、程序和办法，使他们心中有数；考核中要认真听取员工对工作情况的自我表述．全面搜集考核信；考核后用恰当方式及时通报结果。接受员工复议的申请，在复议中加强沟通，并树立先进典型．对后进给予教育和帮助。口

（作者：王宏斌，中国石化河南开封石油分公司党委书记，政工师；高文豪．中国石化河南石油分公司人力资源处（组织部）处长（部长）。维护稳定办公室主任。高级经济师）

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王宏斌， 高文豪

王宏斌(中国石化河南开封石油分公司)， 高文豪(中国石化河南石油分公司人力资源处(组织部))

决策与信息（下旬刊）THE FRIEND OF THE HEAD2009(5)

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