坚守与离开

坚守与离开

——成长型企业人才输入和输出

一、 成长型企业人才的匮乏 随着全球经济飞速发展，竞争变得愈加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。21世纪是科技与人才的竞争，企业的前进，壮大、组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多成长型企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才则恰恰成为制约成长型企业快速成长的重要因素。

人才匮乏主要归结为两个主要原因：人才引进和人才流失。人才引进是当下成长型企业急需解决的人力资源问题。企业对现有引进人才的技能和素质不满等问题，导致企业认为缺乏合适人才现象较多。企业普遍受家族式管理模式的制约，多半通过亲朋好友介绍入职，任人唯亲现象还相当普遍，缺乏公平竞争的人才就业环境，同时，地方政府在着力培育主导产业和企业集聚的同时，对成长型企业人才需求引进与培养缺乏有效的引导和环境的创造。 而人才的流失更是导致成长型企业人才匮乏的最主要原因。人才流失对企业不仅会造成商业机密的泄露而且也造成客户的流失，无论是管理层、经营层、业务层，都会由于日常工作而接触或多或少的客户，这些客户是公司的上帝，是公司发展壮大的“投资者”，特别是一些大客户、VIP客户，更是能决定公司的年度效益和短期目标的实现程度。客户总是倾向于和公司的某个部门、某个员工接触，长期的工作往来也使他们更加相信这个员工，这就导致，优秀员工的跳槽也带走了在本公司本来由这名员工接触的客户，更重要的是带走了客户的资金、客户的投资。这些资源，都是公司发展所必须的因子。此外，人才流失还会造成对公司资源的浪费，每一名员工，从进入公司的那一刻起，公司就开始对其培养、投资。公司花费在员工身上的资源主要包括人力资源、物力资源、财力资源等。人力资源：新员工上岗，公司必定会安排一个本部门的老员工作为师傅教导新员工，像工作流程、技术手段、提高工

作效率等，老师傅都会一五一十、手把手的教给新员工，直到新员工学成为止。这只是一部分，其他的人力资源还包括节假日的培训课程、某某领导的激情演讲、部门领导与员工的互助等。物力资源：国家法定节假日的礼品、年度奖金、公司盈利红包、日常的福利等等。这些人力、物力、财力资源都是有限资源，一旦投入在员工身上，将无法追回。如果员工一直呆在公司发展，或许还能给公司带来一些价值，但是，员工如果选择跳槽，对公司则是一大损失，前期的各种资源花费都成为了竹篮打水。总之从成长型企业人才引进的现状可以看出，公司高技能复合型人才严重匮乏的影响很大。

二、 人才的培养

重新审视企业的人才培训工作

快速成长型企业老板基本上都对培训是爱恨交加，他们几乎都认同“21世纪最贵的是人才”这一理念，因此许多人在培训上不惜代价，甚至在选择培训师时不求最好，但求最贵。几番折腾后，员工似乎是增长了见识，但工作表现却原地踏步。如何让培训更加有效自然就成为老板及培训部门关注的核心问题。但是在业务快速发展、管理相对薄弱的现实下，想要见到培训实效，企业不应沉迷于培训技术的细枝末节，而首先要跳出传统培训思维的框框，认识到企业培训的三个“90-10”规律。组织当中出现的问题，90%以上都不是仅仅依靠培训所能解决的。影响员工绩效的原因可以归结为三个方面：员工的工作技能、工作意愿和公司的工作环境（特别是制度、文化等软环境），培训只能解决部分问题。

质量管理大师戴明有一个广为流传的观点：“85%以上的质量问题都是系统导致的，如果不关注系统问题，就会把注意力焦点放在员工身上。”比如在一个以负激励文化为主导的公司，推进管理或技术创新工作，就必须考虑公司文化或制度中，是否能够容忍员工因创新带来的一些风险或损失，而非仅仅提升员工创新的意识与技能。员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担。时至今日，很多企业的人才培养工作之所以建树不多，不在于是否掌握了关键的人才培养技术，而是在于大家忽视了一个更为本质的问题，培养员工是谁的责任？

一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，更难超过一把手的人力资源理念。人力资源部是否能够成为公司真正的战略伙伴，最为关键在于是否能够让管理者承

担人员培养与管理的责任，并让员工建立对自己发展负责的意识。惠普公司在人力资源管理责任划分方面的经验值得大家借鉴（见图表1）。

员工的学习成长90%以上并非来自于正式培训而是来自课堂之外

课堂培训是最有效的学习方式吗？答案是否定的。20世纪80年代以来，国外人才培养专家开展了一系列研究，最终提出了目前已经为企业广泛接受和运用的学习原则，即

“70-20-10学习原则”即 70%的学习来自于工作历练、20%的学习来自于人际互动、10%的学习来自于正式课堂学习。

“70-20-10学习原则”让学习回归到了工作当中，工作中的反思、向同事学习等方式成为员工不断成长的有效方法。因此“70-20-10学习原则”既揭示了人才培养、知识管理和组织学习之间的联系，也彰显了学习方法选择应用的重要性。

成长型企业人才培养流水线

在企业加速培养人才的背景下，企业大学热在近几年悄然兴起。越来越多的企业加入到建设企业大学的行列，有很多的成功经验，同样也有很多失败的教训。只有对企业大学的功能和作用有了理性的期望和定位，企业大学才能够顺利运营下去，进而发挥应有的作用。

企业大学是企业内劳动者素质提升的地方，更是教会企业员工如何解决问题的地方。不同于传统意义上培训中心和培训部门，企业大学是将学习项目与实际经营目标和战略更紧密地联系起来，从而实现对员工学习内容的控制与选择。快速成长型企业的企业大学建设并非做秀活动，而是要实实在在为企业打造出急需的各类人才，解决企业经营管理中的现实问题。我们提出企业大学建立的“421工程”，即通过企业大学的四大基础体系、两大能力和一个基础建设，建立一流的企业人才培养系统，支撑组织战略落地。（见图表2）

员工成长体系

如果将企业的培训系统比喻成一个人体，那么员工成长体系就相当于“骨架”，它将员工的个人学习与其职业生涯发展结合起来，清晰地告知员工学习提升的方向与工作验收标准，即每个员工进入公司之后就能够明确：自己在不同的职业方向（岗位职系）的每个职业发展阶段，从事的工作范围、需要掌握哪些知识与技能、掌握到什么程度、通过何种渠道能够获取必须的学习资源以及最终能力提升后的收益等。

培训课程及讲师体系

当员工明确了学习成长方向，并具备了自我提升的意愿之后，最为关心的问题是：学习的内容在哪里。这就需要通过企业的培训课程体系去填充“血肉”，将培训材料总结整理出来，实现隐性知识显性化、零散知识的集中化。最终将培训资源与员工成长体系相匹配，定制切合企业管理实际的学习路径。

培训课程不仅是PPT课件，这个认识是偏颇的，企业的培训课程体系包括培训课件、各类作业指导书、制度流程文件、企业案例、图书、图纸、图片、视频等各类学习资源，通过“岗位职责—工作任务—知识、技能要求—学习资源”的逻辑线路，将公司的要求与学习内容结合起来，支撑员工工作与成长。

内部讲师团队的培养，首先应该从管理干部做起。一方面管理干部很多都是从内部技术专家一步步成长起来的，另一方面管理干部经过多年的管理实践，在辅导技巧、管理技能层面也有较大优势，更为重要的是从管理干部做起能够起到培养下属的带头示范作用。包括学员、讲师、硬件设施、培训组织与服务、内部知识等管理规定，从而保障培训工作持续有效进行。 在建立培训体系的同时，也要注意“动静结合”，以避免员工的参与不足，学习动

力下降。大规模定制化地复制人才，一方面可以通过员工成长体系、课程体系、讲师体系、

运营管理体系的规划等静态工作的开展。另一方面需要通过培训需求分析、培养项目策划、培养项目实施、效果转化的动态活动去增强员工信心，提升培养效果。快速成长型企业人才大规模定制化复制是一项牵扯到各部门的长期系统工程，需要充分认识到培训的有效性和有限性，系统规划，匹配集团发展战略和员工职业生涯发展要求，动静结合逐步落实。

三、 成长型企业在人才引进与保留方面遇到的困难 “人力资源”是现代企业之间进行有效竞争的第一资源，对于成长型企业来讲，通过各种方式引进人才的结果却差强人意：大量的投入却引进的数量很少，辛苦地招聘却质量较差，给予厚望的人才经过短期就大量流失，等等。这充分说明，成长型企业的人才引进工作面临巨大的困难。

1. 职业稳定性差

目前中国市场成长型企业占绝大多数，企业发展前景不明朗的缺陷，抗侵袭能力比较薄弱，正处于发展中的企业，一旦不能经受考验而被市场淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪水、失业等一系列问题会接踵而至。对人才来说，不能不考虑这一关于生存的因素。

人才在选择此类企业就职时最担心的问题是“职业不稳定”和“企业发展前景差”的占总数的绝大多数。因为在员工心中事业前途不明朗，处于迷茫状态，无法全力以赴工作，导致人才流失。可见，职业稳定性是影响成长型企业人才引进一大障碍。

2.薪资待遇低

为了企业前进和发展的需要，企业将有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有较为丰厚的薪资待遇吸引和留住人才，首当其冲的是能够满足他们追求较高的工作和生活质量的愿望，现实社会中人才会把物质方面的追求作为其事业发展的基础，而这些需求往往是成长型企业目前难以充分满足的。

3.企业缺乏良好的企业文化

大多数企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。在一些企业内,官僚主义盛行,领导与职工少有沟通,相互之间隔绝,领导不了解员工们的情况及内心真实想法,而人才则觉得受到不受重视,没有一个良好的发展作用的环境。这样就造

成了领导与人才的对立,这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处;另外,一些企业的人际关系复杂,人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时,这些关系便万箭齐发、能量强大,纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会,而不是圈子里的人,即使有很强的才能、较好的业绩,也别想得到。在这样的环境下,很多人才就会心态失衡,想换换环境了。

4.激励机制缺乏。

每位员工在为企业做出贡献的同时,都希望自己的劳动得到企业承认,他们不仅关心收入的绝对值,还关注收入的相对值。企业如果不建立相应的激励机制,员工即使正常的工资奖金都能拿到手,但如果不能让贡献大、业绩多者得到更多的回报,必然会挫伤他们的积极性,导致优秀员工离开企业。

5.人才供需的渠道矛盾

从目前成长型企业现实的人才供应渠道来看，行业人才分布不合理，相对集中于事、政部门。高等院校的优秀毕业生和企业内部高素质员工是企业目前急需人才的主要供应渠道，但这两类人却往往不一定会进入企业常规的人才需求渠道，前者需要企业主动出击到高校直接招聘等积极主动的方式获取人才，后者需要企业自身形成内部人才的生成与供应体制。据调查结果显示，目前有的很多成长型企业获取人才渠道主要是通过人才市场，临时招聘获取，占企业技术与管理人才招聘总数的55％以上，其次是通过亲戚朋友和企业内部员工推荐获取，再次是在网络，报纸等发布招聘广告或从身边其他企业抢人、挖人。

四、 如何创造条件吸引并留住人才

成长型企业具有体制灵活多变、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业容易发挥个人的特长，展现自我，具有较大潜力。也就是说企业要必须在吸引人才方面必须具有自己特有的优势并合理的发挥优势留住优秀人才。因此，对于成长型企业而言要抓住新一轮企业改革的时机，有效利用有限的资源，以不同方式努力创造吸引人才的条件。

1. 职位策略

留住人才,很重要的一项工作是建立有效的激励机制,这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活,人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制,一要在企业发展的同时,不断提高员工的收入水平,并根据个人贡献大小,适当拉开分配档次。二

要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金,对有突出贡献的企业员工实行奖励。三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

人的需求分两种，一种物质需求，另一种精神需求。结合企业内部的实际情况，根据人才自身的素质与经验，依照企业的目标策略，应为人才提供极具挑战性的工作或职位，使员工有了奋进的目标和动力，这不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在企业内部要形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开，公平竞争上岗的做法，能者居上；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有业务。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。

2.薪酬待遇

成长型企业一般都一套有自己特色的灵活的薪酬制度，是创造吸引人才的先决条件，一般，成长型企业可采取“基本工资＋绩效奖金”的模式来吸引人才。基本工资主要是满足人才的日常生活需要，使他们能够安心和专注于本职工作；绩效奖金则是针对处于不同岗位，工作性质不同的企业人才，采取不同的以资鼓励。例如：对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的经济效益，以项目提成的方式给与奖励；对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准则由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。对于从事市场销售方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定绩效。 3.产、股权和福利

产、股权对人才具有较强的吸引力。因此，成长型企业要以建立现代企业制度为契机，制定灵活多样且具有吸引力的产、股权政策，并通过产、股权政策将人才的个体利益与企业的集体利益结合起来，在企业内部构建起新的“利益共同体”，增强人才的责任心，激发人才的积极性和创造性。最后，成长企业要想最大限度地吸引和留住人才，仅靠薪酬和产、股权政策是不够的，还应用体贴入微的福利吸引和留住人才。企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

4.加强企业文化建设

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励的作用。而我国成长型企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的工作热情，统一企业成员的意念和欲望，提升企业凝聚力，使员工齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对成长型企业而言，其影响效果尤为明显。

5.创造好的工作生活的环境

环境影响人，应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。第一、做好日常管理工作，创造一个良好的工作氛围，树立企业形象。第二、由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，企业的当前状况、未来前景和企业

为了人才的发展空间这几点对择业选择尤为重要。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。企业应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。

除了采用上述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。

综上所述,企业要想留住人才,必须用事业留人,多给人才发展的机会和空间;重视对人才的投入和培养,为人才施展才华创造良好的条件;建立起有效的激励机制,用丰厚的待遇留人,为各类人才确定合适的报酬,让人才分享企业发展的好处。同时,努力克服选人、用人观念上的偏差,做到知人善任,取长舍短,充分调动各类人才的积极性和创造性。成长型企业规模不大，知名度不高，所以在规章制度等一些方面上不是十分完善，使得其在人才的挑选与任用比大型企业具有更好的灵活机动性。企业领导应该充分了解自身特点，将不利因素转换为自身的优势，确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，同时做好各方面工作，创造留住人才的条件，以获得更多适合本企业的人才资源，确立长期、可持续性的竞争优势。