丰田内部质量如何管理

丰田内部质量如何管理

从工厂的组织结构来看，这是皇冠卡雷拉的工厂，整个工厂里面分几个车间，其中包含一个专门质量管理部门，可以看出来，就是这个QC部门整个是320多个人，整个全工厂人数是4300多人，这个比例大概在7%的水平。整个公司质量人员占工厂的13%-14%，这个在整个丰田公司也算是中等水平。

第二个方面我们看一下整个品质方面的联络体制，每一个工厂有一个专门的质量数据，下属每一个课，每一个部门有联络人员。因为领导是各部门的领导，每一个组也有相关的质量联络人员，整个这个组织从人员、联系方式是随时随地都可以找到这个人。

第三个我们看质量体系方面的情况，我以前在欧盟也做过这个体系，这个质量体系与国内体系最大不同就是文件的数量，这十二个文件跟其他企业相比应该说数量是很少的，我以前做过两个公司，公司内部层数在个，但是第四层次文件从相关的管理规定、制度到诊断记录远远超过咱们其他公司的规模。

管理规定是，质量记录是

回到咱们的主题，丰田的过程质量管理，过程质量管理我个人理解就是管理与质量相关的过程活动。对于相关的人、机、料检测等相关因素进行管理。这里面我分四部，第一个制定标准，第二个是培训，第三是彻底的执行，第四个是改进与改善。

这里话挺通俗，我把前三项理解为咱讲的丰田的两大基石，一个是标准作业，一个是自动化。这三点就是标准作业的范畴。丰田跟其他企业来说，最大差异就是标准作业这块，欧美企业、国内企业都在推行等一系列先进工具，从头到尾也在这里看不到这些东西，它主要是一点拷贝，第二个是改善，咱们以前所说的传统老师傅带徒弟，在丰田这里面别谈什么先进的理论经验，你就谈你是怎么做的。

两个主要的基石，一个是标准化，一个是自动化。这个自动化是带一个单立人的，这是由人来掌握的。而不是机器和设备来掌握的。建立标准化首先建立一个标准，就是有法可依。这个法就是得作到可行、有效。只有把这个法做的可行有效，为将来的工作才能铺垫好。 举一个简单的例子，大家可能都旅行过，从天津到北京，怎么走比较合适？按照中国人的思路，我查一下地图，有多远的距离，我大概估一下应该在两个半小时内到机场，但是对它来说它不会这么回答。你钱花了没花，你时间花了没有，你师父花了多长时间，但是具体花多长时间怎么看？把你所需要的信息都提供出来，从天津到北京你开什么车，怎么去？走哪条道？这个车速，这个车的状况是什么水平？这个道路状况什么水平？天气是怎么样的？司机的驾驶水平对道路的熟悉情况等等一系列的，把这些基础信息都得先摸透。这个时候咱们重新规划，从杨村走还是从什么地方走，它最主要对咱们影响质量各个环节、各个因素首先进行一个要素分解。分解到最小的环节和单位，所以精益生产我想首先得精和细。 大家可以看到几个图片，这是一个作业要领书，这是对一些工作中出现的问题的一些详细规定，关于手套是带什么材料的手套？是线手套还是防切割手套。对作业相关条件作为用品进行详细的规定。作为一个顺序，这个是关于打点指示的书，在这个对所有要打的点进行编号，排列完了以后，而且提出来相应的要求，先打还是先打这些顺序怎么来的？师傅教的，师傅以前这么做过，新从到2是对的到1是不对的。对这个顺序进行详细的要求，对使用的工具大枪进行详细的规定。

再有就是要领书，这个是左后门内板怎么拿放的问题，所以在这里面明确要求了，你这

个人需要怎么站位，这个手怎么进去，这个弓箭最后怎么摆放，另外手既带着手套又需要拿零部件，手里还有一个锤子，这个锤子应该怎么拿。对细节进行明确要求的规定。

所以说这个是对整个过程的要求，回来我们看看这个表，这个表是对整个作业前、作业中以及休息时候工作完成之后，与质量相关的整个要求。

咱们其他的欧美企业或者国内企业普遍使用是指导书，这里面讲要领书和首顺书，相当于工程流程图，这个最大差一点就是侧重点不一样。指导书讲的是需要做什么，包括检察院也好，你是需要检查一个孔，这个孔多大？是

的，公差是多少，我们需要测量一下。这个事情里面最对的方式、要求的方式是什么？侧重的是怎么做？刚才讲了首先是有法可依，刚才说了这些，建它作为一个作业标准，回过头来说，需要对这些作业标准有充分、彻底的执行。

所以有一套完善的培训机制，对丰田一个员工，从报名到工作需要三到四个月时间，首先是军训，军训就是对整个员工意识的锻炼，完全按照部队的要求。早上六点起床拉练，一直拉练到晚上，一练就是半个月时间，因为这是一个对于意识的培训；还有半个月公司相关的规章制度的培训，凡是公司要求的，大家应该做到的相关条款都应该熟悉；第三个就是技能训练，集中培训与汽车相关的要求；第四个是专门的岗位训练，你有前面的一些通用的基础知识学完了以后，你分到哪个岗位就学那个岗位的技能，这个根据岗位情况不一样，有可能半个月，有可能一年，这个都可能。这个是一个培训体制，另外在你上来以后，我这个标准不一定都已经有了，而且已经交给大家了，现在需要看看大家怎么作，所以丰田讲究观察、确认。这个观察有从公司领导到各部门领导，以及各班、各组的定期观察，这个观察内容从你的言行举止。丰田讲究任何人在公司内部分清什么地方必须戴帽子，什么地方必须带手套，还有什么地方手必须离开口袋等等。

对于作业当中每一个细节有一个观察，它这里有专门的规则表，它告诉你必须带线手套，他们会说我看看你是不是线手套。他告诉你手套必须两天换一次，他会看到你几天换的，这个时候不用解释说这个手套是新的还没坏。没有坏应该调整更换频次，如果我没告诉你换，我告诉你两天必须换。从各个层面都有一个观察，再有一个重要工程监察，由各个部署组成团队，对设计一些安全、法律、法规项目到现场对你实际作业情况、记录情况、班组长监察情况。

通过这么一系列培训、一个是监察机制来监督、帮助大家按照这个标准作业。前面是有法可依，现在是有法必依，必须按照法律要求去做。

月份期间连续发生内饰条破损。在这其中我们开了一个会，在这个会上有公司的领导以及各部门的领导，以及与这个相关的班组长和组员，在这个会上发表的人员有可能是班组长，也可能就是机修工，就是所有与这个相关人员都有可能参与其中。

就是按照这么一个流程，分析问题、找出真因，怎么做到发生源的对策。所以第一个报告就是阶段性的报告，这个报告还没有结束，最终改善对策会出来的。

这是一个临时的解决方案，这个是整个做完了报告。这里面最大的出入点就是原因分析，还有一个对策立案，对策立案包括流出的一个对策以及发生源的对策，包括暂时的对策，还有一个永久的对策，这些对策实施以后进行跟踪、观察，看看这个项目的效果怎么样。

大家看这个对策，下面我讲领导的评价。我认为整个的对策要点体现了丰田做事的方式，这有一个原因调查，就是真因解析。这里面大家可能都在做，其他公司也是讲八步法、五步法等等把一些个别的原因调查清楚，比如说小组总结有差异，但是通过管理是可以把它理解清楚的。

我认为第二点是流出防止对策，这个流出不良是你造成的，除此以外还包含另外一项内容，就是全工程所发生的不良，你有责任把这个消灭，不从你这出。包括前工程的质量，包括供应商的质量，拿加工车间来说并不负责采购质量，但是在丰田层面，这个采购部在你工序出现问题了，你应该考虑采用什么样的手段先把这个问题择出来，这个问题不能从你这流到下一个部门。质量部门反映供应商，问题由质量部门解决，把问题应该反馈，但是反馈之前我得想办法把这个问题在我这里控制住。这一点应该是最大的差 第三点就是就是再发防止，这个需要信息共享，除了本工程不再发生之外，你所知道的，包括和你相关的、类似的工程是否也会出现这类问题，你有责任和业务帮助大家解决问题，你把你的解决方案和解决方法拿出来，大家一起共享。

第四点就是效果确认，简单来说就是做了之后确认再确认，这里面需要有自己对本工程的确认，还有对前工程的质量确认，另外还有班组长以及质量人员对这个的确认。所以质量的比例是比较高的，但是这些质量人员主要工作并不是在检查检验，主要是你对的过程质量进行监控、组织协调以及对问题的改善、改进。

第五点是横向展开，这个和再发防止有一定的交叉点，横向展开的面应该更大一些，展开到整个丰田公司，可能包括欧美的丰田、日本的、台湾的、泰国的。

我跟大家讲一下领导点评这方面的内容，这些报告人员报告完了以后，领导的提问方式很有意思。第一个会问这个问题以前出现过没有？你说是第一次出现，他又会问为什么会第一次出现？通过第一次的出现找人、机、料的问题；第二个问题是有的要领书是否有要求；第三个就是改善措施是否写入要领书；第四个前工程是否得到了联络；第五个是对班人员是否了解；第六是作业观察与确认。所以你看这里面，大家可以去品一下，他从来没问过，这个员工为什么没这么做，他认为员工没这么做肯定有他的理由，理由是什么？就是你的教育机制、培训机制、环境机制、人才机制、激励机制有问题。就是这些相关条件没有支撑他按这个标准做，你应该反省一下整个机制。

我个人观点来看，丰田的质量管理其实很简单，全员质量、标准作业及持续改善。通过标准作业来保障自身的质量，另外通过每一个环节的确认，要把不良品在本公司之内控制住。持续的改善就是把咱们标准作业当中发现一些问题进行改良、落实规范。这个改良目的就是咱们工作的强度、工作效率以及工作品质得到改善。[/hide]