解决品质异常七步骤
解决品质异常七步骤
解决品质异常步骤
问题认识
定义问题与其重要性
明确现状与品质要求水准的差异。
问题的明确化，适当的责任者，指导者及目的。期待的效果。
相关成员的决定（客户端，供应商）
作成不良流出防止对策（必要的对应）
Inspection(检查) Screening(选别) Rework(重工) On-Site Support（现场指导）
估计解决问题所需资源（人员、资金、时间）
制作解决计划（甘特/日程图）
把握现状
明确现存问题所在
现状工序流程的制作，
依据现状工序流程检讨有无问题脑力激汤，
使用现有数据分析问题。
无必要数据则
根据工序流程决定需要那此数据
制作数据收集计划。
收集数据
分析数据
分析对应计划，问题点变更。
要因分析
发现问题产生的原因，并验证。
问题点与所推测的原因，用相关数据，图示来明确
制作点检表对所推测的原因收集数据。
根据数据的解析，断定问题发生所在原因
改善对策
建立除去根本原因的计划
对于各种原因，采取可能的对策
预期的改善 执行的难易 执行的成本
根据解析结果，选择有效改善方法
改善方法的评价
改善方法的导入计划与监视计划
关键活动
责任的活动
评价实际完成每一活动的天数
监控评价结果的完成或继续
改善方法的导入，排程管理
效果确认
确认导入计划后，排除根本原因，并达到改善计划的目标
收集数据，评价改善后的影响
推移图Trend chart 直方图Histogram 柏拉图 Pareto chart
比较改善后的结果与目标值数值
确认二次影响
改善结果是否满意
是否适当导入了改善方法
改善效果的认证是否用了充分时间
标准化
为了今后持续进行改善，对系统及工序（作业标准）采取对策
工序流程图的更新（变更时）
必要事物明确化
再发的监控
未来展望计划
评价至今进行的情况，明确今后的方向
确认改善后与目标的差异
今后的活动
同样应用的水平展开
持续改善活动（未达目标值时）
对下次问题，由此团队实施
改善活动中的自我评价
建议书面化
一、发生原因
1． 确认现品结果OK 、NG 的判定。（若有尺寸，则要附实测结果，若有关外观则附贵
司见解）
2． 不良发生工序（对所推测的工序，进行调查），根据调查结果陈述见解，并需要附
照片，图解说明）
3． 不良发生时的作业方法，列举检查方法。
4． 流出原因（加工工序与检查工序2个见解）
5． 调查结果，原因不特定时，将列举所考虑到的要因。
6． 若可以，则再次进行测试，调查原因。
7． 没有变更吗
（人、机器、部品、方法是按作业指导书进行作业吗？
二、暂定对策
记录对发生原因的暂定对策内容，记录实施日、出货日。
1． 不良发生的LOT 处理方法（不良发生的LOT 是由谁来选别？修理？具体方法）
2． 不良LOT 处理
列出所推测到的原因，并限定其对象范围，并迅速汇报，若不能限定其对策品范围。则按照所知道的范围来限定。对策品限定后，实施1项的暂定对策。
3． 半成品处理
掌握半成品（各工序有多少成品、半成品？）每个工序规定处理方法
4． 由暂定对策防止流出
永久对策完了之前，暂定对策是什么？明确其方法、生产工序、检查工序、频度、培训等。
三、永久对策
明确定出对发生原胃的永久对策内容，发生原因等。
明确对策内容光焕发及对策的实施。
1． 对根本原因的对策内容，其方法。（明胡是谁、什么时候、为什么、哪个工序、怎样等）
需附照片及图解说明。
2． 对策的结果（效果确认结果，是否有改善？）
3． 是否修改规范、作业指导书、检查要领书？
4． 培训、指导的具体方法
5． 要明确5W1H
其对策目的，为什么管理其/（WHT ）
必须管理的是？（WHAT ）
在哪一工序实施（WHERE ）
实施至什么时候？（WHEN ）
哪个部门，谁来负责？（WHO ）
为什么要实施？（HOW ）