矩阵式组织结构论文建筑工程项目管理论文
矩阵式组织结构论文建筑工程项目管理论文 :
矩阵式组织结构及其建筑工程项目管理研究
摘要:主要是对职能型组织和项目型组织结构的混合体——矩阵
型组织,提出其在建筑工程项目管理中应用的优势及对建筑工程项目
实体管理的影响,并指出针对矩阵组织结构下的项目管理过程中需要
解决的问题,怎样将矩阵组织结构灵活运用于建筑工程项目管理中。
组织机构作为项目管理的组织保证,对项目的成败起着决定性的作
用,因为组织结构是项目管理的骨架,它担负着沟通信息,下达指令、
协调矛盾、统一步调,组织运转和决策的重任。
关键词:矩阵组织结构; 建筑工程;项目管理;
1 矩阵组织结构应用于建筑工程项目实体管理的背景
改革开放以来,随着国民经济的持续、快速发展,工程建设规模
逐年扩大。建筑企业劳动力密集,建筑市场急剧膨胀,导致目前整个
行业出现“僧多粥少”的局面。各个建筑企业为追求规模经济,不断扩
大市场区域,其过程中组织结构不断调整。传统的直线职能组织具有
部门之间缺乏横向沟通,最高领导者协调困难,有决策失误的风险,
矛盾较多等弊端。因此建筑工程企业发展到一定规模后,会成立一些
区域机构,与项目部共同完成项目管理工作。项目部与区域机构在项
目管理运作中逐渐呈现网状结构,其职责也逐渐明确。
2 矩阵组织结构下的建筑工程项目管理现状
2.1矩阵组织结构的含义
矩阵结构,是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一
种组织结构。其工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知
识、分别选自不同部门的人员组成的,通常人数不多。组成工作小组
后,大家为某个特定的任务而共同工作。
2.2矩阵组织结构的优点
(1)将职能组织型纵向优势和项目组织型横向优势有效结合,
集权与分权相结合,加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。矩
阵结构是按项目进行组织的,打破了直线职能结构中上级对下级单一
指令系统状况,克服了各部门相互脱节的现象。
(2)人力、设备等资源在不同的服务之间灵活分配,组织能够
适应不断变化的外界要求。各个职能部门的人员能够为适应项目的变
化需要在各项目间流动,可以为某一个具体项目专职工作,也可以同
时在两个或更多个项目中兼职工作,合理化的资源配置,提高项目完
成的效率。
(3)矩阵组织结构具有灵活性的特点,职能与任务很好地结合,
既满足对专业技术的要求,又满足每一项目任务快速反应。
(4)在统一项目中将各部门人员进行组合,有利于信息交流,增加
互相学习机会,基础核心职业技能可供所有项目共享,项目管理中的
技能能得到很好应用。
(5)项目结束后,项目组成员回到原来的职能部门,不必担心
日后生计。
2.3矩阵组织给建筑工程项目管理带来的若干问题
在矩阵式组织里,关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键
组织成员包括:高层领导者、矩阵主管和员工。矩阵组织下建筑工程
项目管理过程中出现的问题就往往会体现在关键组织成员的主体行
为上。
(1)高层领导者不能真正做到决策委托,使矩阵式的管理架空。
高层领导者的主要职责是维持职能主管和项目主管之间的权力平衡,
鼓励职能主管和项目主管直接接触共同解决问题,一旦决策失误,整
个工程管理群龙无首,无法系统地运作。
(2)建筑工程的项目主管对员工进行有效率的工作难于掌控。
矩阵组织结构存在着双重命令系统,从而出现员工接受两个主管同时
领导的局面,不自觉的员工会利用身兼两职这个机会钻空子,造成管
理不到位,工作拖沓。
(3)建筑工程的项目主管与职能部门主管间产生矛盾。当接到
新任务后,项目经理就要与有关职能经理协商,从各个部门中抽调人
员并为项目分配工作人员。项目主管与职能主管处于同一地位,同时
领导着项目成员,这样便出现了“多头领导”现象,必然导致在涉及到
项目优先次序,资源配备(包括人员、资金、时间等)等问题上造成
冲突,引起两个管理部门主管的矛盾。
3 灵活运用矩阵组织结构下的建筑工程项目管理探究
基于矩阵组织以上所述的优、劣势,就需要企业在实际应用中灵
活运用,合理规划,着力于解决矩阵组织的弊端,将矩阵组织的管理
模式运用到了项目管理中,并通过建立相应机制有效地发挥矩阵组织
的的优势而避免各种阻滞项目发展的问题产生。
3.1提升管理者管理能力
在一个组织中,作为“掌舵手”的管理者需要不断提升自身各方面
能力以适应市场环境的变化,开展组织变革。项目经理作为项目的第
一责任人,在确定做什么(工作内容、工期、进度计划)、为相关部
门划分具体工作任务等问题时应注重系统思维判断力和综合分析能
力的提升;在下达命令、聘用人员和决定奖励与惩罚上不断提升对所
拥有的绝对权力的合理驾驭能力;适度下放权力,适度地授权于组织
成员,及时的与部门主管沟通、协调,不断提升个人魅力。
部门主管在决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务,并确
定每项任务由谁负责的问题上要注意提升自身思维判断力;在技术上
指导和领导项目中的本部门工作人员时要注重加强实践能力及解决
问题的能力;对其他部门内人员的工作任务保持监控,并根据各个项
目情况的变化——如进度拖延或客户要求作出变化等直接与项目主
管协商并进行重新配置。
3.2推动横向交流
在建筑工程中,部门与部门之间的横向交流相对较少,造成了技
术信息闭塞,项目运作过程中走了不少弯路。矩阵式组织结构的管理
中成立专业攻关组,在横向界面上进行经验交流,实现该项目全方位
的交流与合作,将彼此的经验、教训都共同分享,少走弯路,节约成
本。
3.3减少组织纵向层级
一般来说,管理层级越多,会增加信息流通成本,使组织对外界
信息反映迟缓。为此,削减组织层级,推倒组织间的围墙,向员工进
行授权并裁减冗余人员,定期培训员工,实现管理层级扁平化,既有
利于提高组织对环境的适应力,也有利于组织降低日常运行成本。
3.4建立有效的激励和惩罚机制
人员上的双重管理是矩阵结构组织的先天缺陷,加之项目组的不
稳定性,人员易产生临时观念及消极怠工情绪。在本职工作与项目组
工作发生冲突时,人力资源的分配协调困难。为避免此情况发生,就
需要建立起有效的激励和惩罚机制来激励并约束项目组的人员以及
相关部门的管理者,使项目的顺利实施得到保障。
4结束语
矩阵组织就是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构,力
图做到条块结合,保证任务的完成。在新的项目小组里,项目团队进
行纵横向的沟通与融合,把自己的工作同整体工作联系在一起。项目
部对从各部门抽调来的人员的信任以及成员自身的荣誉感,增加了他
们的责任感,激发了工作热情,促进了项目目标的实现。 同时它还
加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了以往直线职能结构中
各部门互相脱节的现象,是大型企业进行项目管理的有效的形式。
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