管理学案例分析
案例一 赵义是装配车间的一名青工,爱喝酒。讲哥们义气,喜欢打架,为此,受过劳动教养的处分,但也有优点,干活不惜力。为人豪爽,在最近的一次突击装配任务中,优质高效的完成了任务,获得了车间一致好评,获得了优秀突击队员的称号,厂部决定给装配车间没人奖励1000元。别人的奖励都不成问题,赵义的奖励可让车间领导犯了难,直接发钱吧,赵义肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿,喝醉酒,说不定又会惹事,车间领导经过反复商量,决定给赵义买一套高档运动衣,因为他特别喜欢打球,前胸上印着一个大大的奖字,后背印上生产能手。赵义接到这件礼品,爱不释手。他说:1000元钱,咱不稀罕,这件礼品说明领导看的起咱,咱决定不能辜负领导的期望。下班后,不管参不参加体育活动,在厂里跑来跑去,大家都对他投以惊讶的眼光。慢慢的他的爱打架,爱喝酒的毛病也改掉了。 从管理学的角度分析赵义变好的原因
从理论上讲:工厂的领导给赵义的奖励属于管理学激励理论中的物质奖励范畴。如果直接给钱,满足的只是员工对于物质的需求,而厂领导给赵义发了印着奖励字样的高档运动服,就在某种意义上体现了精神层面的意思,既有物质上的刺激,也有精神上的鼓励,用一样的钱达到了不一样的激励效果。
从理论上分析:出现这样好的现象,是基于两个前提实现的。第一,赵义本人的性格特点是豪爽、讲义气,这样的人对于金钱对于名利看的不是很重,对于情分则是比较看重的,所以在奖励他的时候不一定要让他得到多少实际的好处,而是重在让他知道自己受到了重视,让他感觉厂领导把他自己当成家人来看待,如果这样做的话就能够达到举一反三的效果,这是基于被激励对象的特质来决定的;第二,从厂领导的观点出发,纯粹的金钱奖励是必须的,但是在金钱奖励之后,一定要进行一系列后续的过程,比如先进表彰会等活动,如果不是这样,那么金钱奖励的功效将会大打折扣。我们可以设身处地的想想,如果有一天公司领导给我们发了很多钱,说我们是先进,然后发了钱就没事儿了,我们会不会觉得突然一乐然后突然一个反差?
所以,综合起来看,赵义之所以能够变好,就是因为公司领导在基于对员工个人性格详细的分析下做出的决定,一方面刺激了员工好的性格的发展,另一方面抑制了其不利于工作方面的性格的发展,双充的奖励刺激,导致了员工在工作中性格的转变。
案例二
一个老头和他的孙子要去县城,他们准备骑着驴去.老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走,走了一会,碰到一位当了母亲的女子,那位母亲责怪老头儿不关心儿童,不应该让孙子走着,于是,老头儿就下来让孙子骑着驴,自己走着.走了一段路,又碰到一个和尚,和尚责怪孙子不孝顺爷爷,不应该自己骑驴。没 办法老头就和孙子一起走路,又过了一会,碰到一个学者,这位学者就笑他们,有驴不骑偏要走着。老头儿和孙子没办法就 一同骑着驴。结果又碰到了一个老外,这个老外责怪他们虐待动物!
从管理学的角度分析究竟应该由谁骑这头驴呢?
有固定的情景才会有分析,我们不妨大胆的设想。
在这个情景里面,老头是决策者,谁骑驴都是他说了算,所以,不妨把老头看成是领导者。 其次,老头的决定在围绕着孙子转,老头考虑孙子的利益要多于考虑驴子的利益,我们不妨把孙子看成是客户,把驴子看成是员工。
基于这样的三种角色的假设,我们就能够重新来读这个故事:
路人甲告诉公司领导者要重视客户;
路人乙告诉公司领导不用把顾客捧到天上,对客户的尊敬是有度的;
路人丙告诉公司领导不会充分挖掘员工身上可用价值;
路人丁告诉公司领导要学习劳动法;
综合以上三个方面,可以看出,路人甲乙丙丁所提得建议都是有可取之处的,公司领导者如果不重视客户,那么等于不重视自己的财路。企业的使命中最重要的就是要盈利,一个赔钱的企业是没办法去谈一些社会价值和社会意义的,所以说,在这样的一个前提下,断了自己的财路是不对的;
同样的道理,对客户的尊敬也是有限度的,我们要很清楚什么服务是我们可以提供的什么服务不是我们有义务去提供的,如果我们没有这么去考虑,真的把顾客当成上帝,那么顾客就会提出来很多很多不管你能不能达到的要求,这个时候当你满足不了客户的时候客户还会觉得你没有道理,所以在这个时候客户自己并不知道我们所提供的服务范畴,没有这个范畴加上我们毕恭毕敬的态度,客户就可能会提出任何问题;
也是同样的道理,如果我们在管理员工的时候做不到知人善用,让员工在自己的岗位上不能充分发挥自己的才能,那么到最后不仅仅员工的能动性不能被挖掘出来无法更好的为公司创收,而且员工自己都会觉得在公司里面找不到自我的价值,到那个时候那是既没有做成好人,也没有成全员工的工作成就感;
也是同样的道理,在最后,如果你在挖掘员工能动性的时候方法不得当,那么到最后劳工关系就会闹的比较僵,到这个时候,就只能让员工和领导的关系变成纯粹的劳务关系,而不能塑造有主观能动性的员工。
案例三
某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而
能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例四
随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
案例五
请阅读下面的一段对话:
美国老板:完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工:十天吧。
美国老板:你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工:没有做声。(认为是命令)
15天过后,
美国老板:你的报告呢?
希腊员工:明天完成。(实际上需要30天才能完成。)
美国老板:你可是同意今天完成报告的。
第二天,希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同,在沟通过程中,对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关),而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间,只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后,美国老板要报告(要信守承诺),而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦,因此不得已而辞职。
(3)因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例六
某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违,员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满,认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要,而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药,才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效,应当了解员工的真正需要,并加以满足。在实施过程中,应当坚持物质利益原则,随机制宜,创造激励条件,把物质利益和精神鼓励相结合。 案例七
某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面
案例八
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求,每位官衔在将军以下的军官的直接上级,每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的,适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小,评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期,这套评估制度受到了广泛的批评,因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义,导致了评估的主观性和不合理性,如对参谋人员领导才能的评估,这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部,对业绩高低的评价比例进行了硬性规定,而且对评估程序也作了修改,每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题:
(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的影响,且评估的主观性的存在,降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?
我认为,员工业绩的评估,应注意:
a.群众参与的方法,即被评者业绩增加透明度;
b.自我评估方法,使评估结果减少较大的差异;
c.量化评估与定性化评估相结合,结合确定被评者的绩效;
d.要看今天的成绩,还要看昨天的绩效,综合分析研究。
案例九
在20世纪80年代,李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天,克莱斯勒公司又面临另外一场挑战:在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争,克莱斯勒不得不先解决以下问题:
首先,世界汽车产业的生产能力过剩,意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率,日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认,需要对某些车型削价,为此,他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是,艾珂卡和克莱斯勒也认为,价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看,这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认,把注意力过分集中在市场营销和财务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到,必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工,这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力:难以和劳工方面密切合作、回避骚乱,确保汽车质量和劳动生产率。 为了生存,克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作,以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天,克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度,并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面,艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说,降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说,克莱斯勒有一项大优势:它从前有过一次危机,却度过了危机并生存下来,所以,克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题:
(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题,基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代,要解决的困境,很重要的是用户至上,一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构,不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策,根据市场需要,有大企业,也有中小企业。
(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下,企业的经营行为要适应这种需要,不断提出新措施。根据克莱斯勒情况,先要运用各种措施处理好积压的汽车,这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场,争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系,提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排,应效仿日本企业的做法,较少去解雇,而应以发展经济去容纳较多的员工。
(3)克莱斯勒在今天该怎么做?
在今天,克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件,充分获取各种信息,开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的,这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才,壮大知囊团力量,这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念,拥有各类资源,用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。
案例十
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设若干销售门市部。
公司刚成立时,为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运转尚属顺利。随着时间的推移,员工中相互推诿的事情时有发生,但在处理这种事情时,又说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理,公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度,从每一个销售门市部挑选一名非管理者,共挑出五人,公司主管人员每月与他们开一次会,讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此,但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营,公司的营业收入有了一定的增长,但企业的税前利润增长不快,第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。
问题:
(1)公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因?
责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到,因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
(2)从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性?
要调动员工的积极性,贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议,并没有调动大家的积极性,以致经营二年,税前利润增长不多。这是要注意的。
(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
主要原因:a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时,会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不理想,因而处理事情就不得力。
案例十一
苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业,科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业,主要生产变压器。但经营不佳,亏损严重。为了加快经济发展,市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权,组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中,保留一百多人。向科是一位十分精明能干
且具有比较优良素质的企业家,受过高等教育,在特区搞过经营。接受后,他进行两项改革:一是提高科技开发的投入比重;二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%,后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过,这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为,现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高,但前景很乐观。另外,在改制后的第二年,他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间,保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为,他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先,作为本地的窗口企业,它的发展必将推动地域经济的发展,然而,提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象,形成不正当的竞争。其次,低价买断产权时,承诺接受一百多名工人,实践证明,相当一部分难以达到他的管理要求。于是,要么花大量经费培训这些工人,要么解雇他们。这样做,一方面不能履行改制时的承诺,另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展,向科选择了后者。
问题:
(1)你认为,在这种困境中,经营者应当如何抉择?
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的,但从长远角度考虑问题,确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择,答题者可谈自己的认识。
(2)能否存在两全其美的措施?如果不行,选择解决问题的侧重点应在哪里?
能否存在两全其美的措施,应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中,也会出现减少企业员工的情况,这是不可回避的现实。问题是如何解决困难,日本企业的做法是可以参考的。因此,解决困难途径的思路是:a.设法安排好富余员工,不推向社会;b.加大产品科技投入,提高产品的市场价值;c.重视可持续发展,节约并用好资源。
案例十二
齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,由于这种行业具有特殊性和危险性,公司一开始就实行从严从实管理,制定岗位操作要求,实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990年7月,公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化。
公司开展“信得过”活动,是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在:
(1)职工的主人翁意识普遍增强,实现了职工从“我被管理”到“我来管理”,群众性从严管理蔚然成风。
(2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成,使基层管理水平有了明显提高。
(3)星级管理使职工主动学技术、技能,努力成为多面手;对管理装置工艺流程全面了解,提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力,事故发生率大幅度降低。
(4)企业经济效益显著提高。
问题:
(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?
齐鲁石化公司“信得过”管理活动,是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条,涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。
(2)从齐鲁石化例子,分析企业应如何坚持以人为中心的管理。
“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操,管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”,使整个企业的管理水平有显著提高,具体表现为:a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”;b.基层建设上由三方面制度、标准所构成,明显地提高了管理水平;c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。
案例十三
比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9000多种产品,其中许多产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是,对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题:
(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量,这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
(2)你对德姆的激励方法有何看法?
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果,可以从两方面改进,一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入
阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定,物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?
参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先,直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意,只有直线主管才是决策者。其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不应过多干涉。 案例十四
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书,每每看到精彩的文章,总要推荐给员工。一次,某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣,郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在:做精品要严格规范,精益求精;做事要兢兢业业,埋头苦干;做人要认认真真实实在在„„郑总认为同仁堂造药,得到斯造食品都是吃的东西,是关系到人的身体健康的东西,两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究,而且向全体员工推荐,他希望这篇文章对全体员工有所启示。
下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。
《“同仁”最是真》成药配方独具特色,考料炮制可谓一丝不苟,紫血丹的配方需用金锅银铲,乐家老太收集了各房的金首钸100两,放在锅里煮,日夜守侯着。一次,老板服用本堂生产的银翘解毒丸时,口感有渣滓,便一追到底,发现是箩底的细绢并丝,造成箩目过大,他当场用水果刀划破所有萝底,令工人更换„„
俗话说:字要习,马要骑,拳脚要踢打,算盘要拨拉,久练即熟,熟能生巧„„同仁堂选料是非上乘不买,非地道不购。„„火侯不济,功效难求,火小了,香出不来,香入脾;如果火大,炒焦了,焦气入心经,所以又有火侯太过,气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序,药真工细,同仁堂一等品出厂达标率达100%。
“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜,说法不一,却有一点共识:传统也罢,现代也罢,兢兢业业,一丝不苟的敬业精神,啥时都重要。一位女工出远门回来后写到:“我深深懂得,踏踏实实工作,认认真真做人,才是最根本的,因为我的根基在同仁堂!”
批语:“同仁堂造药,得利斯造食品,都是入口的东西,但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!”
问题:
(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?
赞成。“他山之石,可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考,也体现了其谦虚学习的态度。
(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?
在学习型组织中,领导者是设计师,仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感,他自觉地接受远景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。具体来说,要求企业的领导者有远见,讲究战略,鼓励信息在组织内充分共享,构建扁平化的组织机构,培养开放的强势文化,以顾客为中心,同时,还需要切实做到分权。
(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?
在学习型组织中,员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体,而是团队的一员,必须加强持续不断的学习,以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。
案例十五
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说,他每天都要到工厂去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过去死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。
鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。
他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
问题:
(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果? a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心,是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率,但员工的士气可能比较低。
b.与安西尔相反,鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心,是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好,能提高员工的忠诚度和士气。
c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心,采取的是比较折中的领导方式:一方面,要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面,充分信任和尊重员工,取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?
是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的,这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境,也含盖了组织的内部环境。
案例十六 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司,并在五年的时间里,使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。
尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化,但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中,总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候,公司就会停步不前,他坚持认为自己是最了解本公司的人,自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。
李先生制定企业的所有计划,组织各种活动,招募员工、指挥员工的活动,解决员工遇到的问题,解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字,他的办公室是随时向员工开放的。
企业成长期间,李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时,很难找到李先生,企业中员工的士气达到了最低点。
随着问题增多,压力增大,李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦,公司使他丧失了健康和平静。
问题
1.你如何评价李先生的处境?
现在李先生的处在一个决策的十字路口,是改变自己的管理风格,改变公司的管理结构。还是卖掉自己的公司,从头再来。
2.评价一下他的领导风格。
李先生的领导风格主要是一种集权式的管理,对公司的一切都要求掌握,追求事必躬亲。这种工作方式要求的是全能行的管理者,且工作的规模范围要相对小
3.在李先生解散他的公司之前,你会给他提供什么样的建议?
李先生如果要解散自己的公司,首先要让他认识到为什么会造成公司的经营不善,是谁的原因。不妨利用解散公司以后空闲的一段时间来学习、改善自己的管理思想与风格,采取一种
分权的管理思想,否则他将一直处在创业的艰难期中。李先生的创业能力从案例中看出是勿庸置疑的。最主要的还是认识到自己的不足,给自己充电。
4.他是一个好的管理者吗?
评价一个管理者的好坏,是要看他周围的各种因素的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候,他所要面对的是一个组织的建立和制度的完善,这就需要他全面统筹的领导员工从头坐起,建立起公司的组织框架和基本的运营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。当公司发展到一定程度时,公司的各个管理层的能力已经在跟李先生创业时得到了锻炼,这是李先生没有对自己的管理风格进行更改,没有放开手让自己的“开国元勋们”开始发挥自己的锻炼出来的能力,自己作为一个统筹的管理。现对与公司的规模,李先生的企业家才能已经发挥到了极至。所以在公司发展的后期,李先生并不是个合格的领导者。