哈尔滨家乐福与供应商渠道冲突研究

　　【摘要】随着我国市场经济的发展，企业生存环境发生了巨大的改变，厂商之间的利益冲突研究非常重要，希望有更多的人来关注并且研究它。 　　【关键词】哈尔滨家乐福 供应商 渠道冲突 　　一、论文研究的背景 　　随着我国市场经济的发展，企业生存环境发生了巨大的改变，主要体现在如下几个方面方面： 　　（一）经济全球化趋势加强：如今，在经济全球化这一大趋势下，企业逐渐走出国界，思考如何在全球范围内获得更大的市场占有率、寻求更多的资源、应对来自全球的竞争和赢得顾客的忠诚度。 　　（二）计算机网络的发展：随着计算机网络的快速发展，企业降低了信息的搜索、储存、传递，分析等成本。计算机，互联网等信息技术的普遍应用、使电子商务受到了更为普遍的应用，为企业经营管理模式的改进，自身改革发展提供了有力的的技术支持。 　　（三）消费者需求多样化：现如复杂、动态的今买方市场已逐渐取代了简单、静态的卖方市场，消费者产品的品质及服务质量有了更高的要求，不仅仅只期望买到自己所需要的商品更希望得到个性化定制，对规模化大生产的同质产品缺少兴趣，使得产品领域即是产品生命周期极大缩短，企业领域即是企业经营风险提高。 　　传统经济学市场结构的观点认为，完全竞争状态下的市场最有效率，垄断势力的加强会使得资源配置低效率。张维迎教授在其 2011 年新作《市场的逻辑》中认为，某种意义上说，垄断势力并不一定总导致资源的低效率，如大企业的创新活动就会产生巨大的经济效益。 　　二、家乐福与供应商的冲突 　　（一）家乐福基本情况。 　　1.家乐福超市简介 　　家乐福（Carrefour）成立于 1959 年，是欧洲最大的量贩集团，目前在全世界仅次于沃尔玛，是世界第二大零售商。现拥有11000多家营运零售店，业务范围遍及世界30多个国家和地区，家乐福有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%，超市占17%，会员店加便利店合计占15%，折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店都是“大卖场”。而在中国的发展，家乐福更是堪比沃尔玛。自从 1995 年进入中国市场后到如今中国家乐福年收入逾 300 亿，员工人数达数十万。 　　2.家乐福与供应商的三种业务关系 　　家乐福获取利润的方式与供应商之间的合作形式密切相关。供-零合作形式主要包括经销、代销和柜台租赁三种。在不同的合作形式下零售商的利润创造机制差别很大。 　　（1）经销模式：它是一种真正的买卖关系， 即供应商将产品按照一定的双方达成的协议价格销售给零售商，零售商按照实际进货量支付供应商产品购买金额，即买断。零售商再根据市场行情及自身的利润目标确定该产品零售价格后销售给消费者。 　　（2）代销模式： 家乐福与供应商之间形成“扣点关系”， 在它们之间不存在真正的买和卖，而是由供应商向零售商支付库存费并提供推销人员，在商品按照供应商主导价格销售后，按照实际销售额和双方事先确定的扣率扣除一定金额； 　　（3）柜台租赁模式：它是一种纯粹的租赁关系，从某种意义上说，这并非真正的零售而更多偏在供应商-零售商合作的三种形式中，家乐福的业务发展主要有赖于经销和代销两种模式。 　　家乐福的“大卖场”会将其数千家供应商分为 A、B、C 三类，呈橄榄型，比例分别为20%、50%和 30%（见图2-2）。占 20%的称为主力和重要供应商（A 级，即业务关系很密切，图中以海蓝色表示），比例 50%的称为较重要供应商（B 级，即比较密切，图中以紫色表示），另外 30%的供应商成为可选择性供应商（C 级，为一般供应商，图中以土黄色表示）。 　　图 2-2 家乐福对供应商的橄榄型分级 　　家乐福对供应商进行重要和非重要的区分，意味着其获得的待遇和政策是不一样的。对于重要供应商，家乐福政策的倾斜主要表现在四个方面： 　　（1）新商品的申报政策。重点供应商在申报新品时对其能否为家乐福所接受的担心要少一些。非重要供应商通常会为申报新品煞费苦心，往往要付出比 A 级供应商更多的努力却不一定能够如愿以偿。 　　（2）优先付款政策。在大多数情况下家乐福不会无缘无故地拖欠供应商的“账款”，但总会有一些特殊情况发生，此时家乐福最先考虑的必定是重要供应商，保证其货款及时支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者。虽然发生频率不高，但货款拖欠事例不时会落到 C级供应商的头上。 　　（二）家乐福与供应商的冲突现状 　　零售商与供应商之间的冲突可以归结到以下几点：目标冲突，费用冲突，实物流传系统冲突。 　　1.家乐福与供应商的目标冲突 　　目标冲突主要指零售商和供应商由于组织的目标不一致而产生的矛盾。零售商与供应商是经济上互相独立的实体，他们各自有着自己的组织目标，而这些目标并非吻合，有些目标甚至是相互对立的。零售商与供应商目标冲突主要表现在： 　　（1）市场方面：零售商企求得到的是有“竞争力”的产品，比较注重短期利益，希望能在短期内快速获得高额利润 ，据此零售商往往设下“高门槛”将其认为不具竞争力的产品拒之门外；而供应商往往注重长期利益，以扩大市场份额及品牌建立为主要目标。 　　（2）定价方面：零售商试图能以优惠价吸引顾客，保证产品价格更具竞争性；而供应商则希冀进场价能够合理且有利可图。 　　（3）配送方面：零售商期望确立既能降低库存水平，又不影响其日常销售所需量的准确配送时间，从而确保最佳订购量； 　　（4）促销方面：每个供应商都希冀能得到零售商更多的促销协助，而零售商却会提高门槛。 　　2.家乐福与供应商的实物流程系统冲突 　　实物流程系统冲突指的是商品由供应商传递到零售商，一直到最终消费者为止这段过程中发生的冲突（见图 2-3）。 　　图3 实物流程系统 　　当今零售业最典型的实物流程系统冲突要数终端缺货了。一个奇怪的现象是，既然社会商品大部分处于供大于求的状态，生产厂商生产的产品同质化严重，同类产品市场饱和度很高，加上规模经济效益的驱使，往往都是大批量生产，在此情况下，为什么终端会缺货呢？笔者以为，缺货是供应链低效率的最终结果。 　　（三）家乐福与供应商渠道冲突的影响。 　　渠道冲突会产生双重影响。从渠道冲突的性质来看，由于双方目的一致，而手段或途径不同所产生冲突，大多属于建设性冲突。相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大多属于对抗性冲突，不同性质的冲突对企业组织发展的影响不同。 一般情况下，破坏性冲突对企业发展呈消极不利的影响，建设性冲突对企业发展大多呈积极的影响。 　　事实表明，家乐福与供应商的渠道冲突使得供应商成本上升，迫使供应商抬高价格，直接损害了消费者的利益。从整体来看，最终还是损害了整个行业的利益。零供关系的不健康发展，已经严重制约了“和谐商业”的建设。 　　表3-2 供应商与连锁公司的依赖性及渠道权利状况比较 　　此种格局，加上如上表所示，供应商处于分散化的无组织状态，而连锁公司则是产权归公司总部所有、实行集中统一管理的一体化组织，由此派生出供应商替代性强，转换成本高；而连锁公司替代性弱，转换成本低等特征。再加上，供应商是卖方，居渠道上游，处于被动态势；而连锁公司是买方，居渠道下游，处于主动态势，从而总体上形成了供应商依赖性很强，渠道权力过弱；连锁公司依赖性很弱，渠道权力超强的渠道权力结构特征。 　　三、家乐福渠道冲突的解决策略 　　（一）家乐福对其渠道冲突的协调。 　　上面已对家乐福与供应商冲突现状进行了了解并对其存在原因进行浅析，为了市场的正常发展，为了维护企业和消费者的利益，家乐福已经采取以下策略来解决问题。 　　1.建立战略联盟建立共同目标 　　家乐福应该意识到，在实现消费者愿望和需求方面，家乐福与供应商是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。 　　2.适当减少收取不合理费用 　　从上述论述可以看出，家乐福与供应商之间的费用冲突是当前家乐福渠道冲突的突出问题。家乐福向供应商收取了大量的费用使得供应商无法招架，叫苦连连，从而导致了冲突的频发。 　　3.1建全物流配送体系 　　家乐福考虑到实际情况，和供应商一同来详细界定他们之间的权利、责任、义务等，尽可能减少归属差异带来的渠道冲突。明确在物流方面的权责，既降低了交易成本，提高了分销效率，保证了双方长期利益，同时也减少了双方之间的冲突与磨擦，从而为最终顾客创造更多价值。 　　4.建立信息强化机制加强沟通 　　所谓信息强化机制是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。通过信息强化机制，加强了渠道成员间彼此的信任，从而能建立和维护彼此间的良好合作关系。对于信息的强化机制可以通过渠道成员间互派人员来加强沟通，也可以通过渠道成员之间共享信息和成果等方式来实现。 　　5.明确责、权、利，构建关系型营销渠道 　　渠道成员之间冲突发生的差异性原因多种多样，而实际上大部分归属差异是可以通过明确界定渠道成员间的权利、责任、义务等来避免的。因此，家乐福应尽渠道冲突管理的方式自然也不可能是唯一的。家乐福需要根据渠道冲突发生的特殊情景选择合适的处理方式，灵活处理渠道冲突问题。 　　6.严格筛选供应商 　　家乐福严格的筛选供应商预防与供应商发生不良冲突。在选择供应商之前，通常从以下三个方面来考虑问题： 　　（1）对方的分销系统能富哦覆盖其所有的门店； 　　（2）供应商的产品是否适合在其所有门店销售； 　　（3）供应商是否愿意接受其各种费用条件。通过以以上标准来评估供应商，选出的供应商将比其他供应商减少与家乐福之间的摩擦，从而降低渠道冲突的几率。 　　结论 　　中国零售企业经过30多年的发展，现己成为国民经济的重要支撑力量，但是随着中国零售企业规模的不断扩大， 作为企业生命线的营销渠道显的日益重要，得渠道者得天下。本文的主要结论有以下几点： 　　（一）案例研究表明： 在现代化分工与协作的体系中，与供应商相比，家乐福更天然地接近消费者，零售商确实占据了更优势的地位。而且，经验丰富的家乐福不仅意识到了自己所拥有的优势地位，而且已经开始比较充分地利用这种优势地位来为自己谋取更多的利益。 　　（二）研究的不足之处：由于笔者理论水平有限和实际工作经验不足，对家乐福与供应商之间的渠道冲突分析考虑得难免有失之偏颇，分析的也还不够透彻和完整。随着我国市场经济的发展，越来越多的超市发展起来，在零售市场引起的强烈竞争，以及以后市场格局将如何变化等都是值得关注的问题。但鉴于时间和资料来源的关系，本论文未对这些方面进行探讨。然而，厂商之间的利益冲突研究非常重要，希望有更多的人来关注并且研究它。