EPC总承包项目风险管理

EPC 总承包项目中的风险管理

作者1 周勃，作者2 夏玲

（中国联合工程公司 能源与环境工程公司，浙江省杭州市，邮编：310052）

摘要：EPC 总承包模式是建设方对项目风险的一种转移，而相对于承包商，如何有效合理规避EPC 总承包项目中所面临的风险，成为总承包商在国内外工程承包市场上能否最终盈利的关键问题。本文讲述EPC 总承包模式中的风险管理，按照项目阶段的顺序来介绍EPC 模式下主要风险及应对措施和总体的应对策略。 关键词：工程建设；EPC 总承包；风险管理；策略

随着国内外工程建设行业业务的进程加快、力度加强，目前工程市场对企业在工程承包方面的经营要求越来越高。由于业主对资源配置、工程进度和综合效益等方面的需求，EPC 总承包模式（设计、采购、施工、试运行）目前已成为大型、中型项目建设方通常选用的发包模式， EPC合同一般均为“总价包干合同”，除非业主提出基于方案设计、项目范围的变更，承包商如发现设计错误、设备质量问题等则只能在业主的监督下进行设计变更和设备修复更换而无权提出经济的洽商与索赔，此点对业主更为有利，所以近年来在民用建筑领域EPC 模式的应用越来越广泛。此特点在EPC 项目中导致承包商承担了绝大部分风险，风险管理就变得尤其重要。

本文作者根据从2007年以来担任EPC 承包商管理人员的角度（笔者主要经历过印尼3*330MW电站的EPC 总承包工程、印尼2*350MW电站的EPC 项目、一个国内最新千万吨炼油项目的配套电站EPC 项目），对于EPC 项目中的总承包商所面临的风险因素类别及应对措施进行探讨，希望对以后工程项目风险管理有一定的实践和参考价值。

1 EPC 项目前期面临的风险及应对 1.1 业主自身的风险：①业主前期工作不足，如三通一平拖延，不稳定供水供电，征地拆迁拖延，项目审批手续办理迟缓或不符合要求。②业主的资信状况差。 ③业主的管理能力迟（包括管理水平、管理力量、组织能力、支付能力差等）。④业主方咨询顾问带来的风险。业主方咨询顾问的管理能力、专业水平状况，会对总承包商产生潜在的风险；咨询顾问对总承包商的信任度的高低，会影响到双方就工程项目的沟通情况。

对于此类风险，总承包商应该在合同签订时将自己的具体要求写入合同中；在和业主沟通交流时多采用传真和电子邮件等正式方式，加强沟通和催促；总承包商自身也要加强项目管理工作，展示自己的能力和实力。

1.2 项目EPC 主合同的风险主要包含①业主提供的招标要求不详细，地质勘探资料不准、基础设计资料或方案不完全。②设备采购、工程分包时业主是否存在有合格供应商短名单；是否存在对设备采购框架协议的要求。若存在，则会导致EPC 承包商在自己合格供应商库之外

采购设备和选择供应商的状况，会有提高设备价格和与不熟悉的分包商合作的风险。③业主在招标文件中对于工程进度款支付条件是否会导致EPC 承包商需要垫资。④ 业主与承包商签订的合同的责任划分不清楚。

对于此类风险，总承包商在投标时就应该对于明确要去业主澄清；中标后在合同谈判前做好合理的、对自身有利的条款规划；在合同谈判阶段，承包商必须仔细复核合同的数据、参数，修正合同中的错误、疏漏和不一致的义务；在EPC 工程合同签订过程中，承包商应说服业主修订某些过于苛刻的或者不来不合理的条件，保证承包商权益的条款，使合同比较优惠或者有利，风险较少，合同双方关系比较平衡，尽量减少苛刻的、单方面的约束性条款，实现承包商有利合同的目标。合利则动是任何承包商都应坚持的原则，利益不仅是合同谈判和签订的基本原则，还是整个合同风险审核的基本原则。通常定义EPC 工程合同法律适用条款，应该在尽量争取适用所在国的同时，增加适用工程承包中普遍适用的国际惯例，如国际商会关于索赔担保的统一规则、FIDIC 的合同条件等。此外，还要尽量争取添加如果法律导致承包商的工程造价增加，业主应该予以等额补偿的原则条款。

1.3 工程环境的风险：

⑴国际项目中必须要考虑到汇率变化的风险。EPC 合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定，这就意味着一般情况下，承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”。承包商在投标前必须设定一个自身可以接受的汇率。

⑵竞争者带来的风险。在市场经济条件下，竞争是一个不可忽视的重要因素。市场竞争不仅决定了承包商获得项目承包权的合同价格，同时还决定了承包商经营活动开展的策略。承包商竞争力的强弱由其技术能力、市场开拓能力、管理能力等资源变量所决定，对潜在竞争者资源变量的深入了解是克服竞争风险的有力保障。

⑶公众带来的风险。公众是指项目实施区域以及受其影响的区域内的居民以及自发形成的民间社会性组织。他们对项目的关心主要在于因项目实施造成的一定区域内生活环境的负面影响问题，公众表达对工程项目的意见和要求，主要是通过社会舆论、抵制性活动来表现，严重时也有激励对抗的事情发生。此类风险一般会影响到工程进度，多数需由业主出面给予解决，但是总承包商需要给予配合，避免矛盾激化爆发严重冲突性事件。

2 EPC 项目执行过程中面临的风险及应对

从全面性和系统性的角度对项目执行时的风险进行辨识和管理，主要的风险有分包商带来的风险、设计的风险、采购的风险、施工的风险、调试运行的风险。

2.1 分包商

由于EPC 总承包项目工程规模大，技术专业多，即包括设计，又包含施工和设备采购，

因此一般由一家公司总承包或者采用联合体方式总承包后再进行专业分包。

分包商实力不足、资信差，没有抵御风险的能力，将总承包商拖入困境，就会加大总承包商承担的风险。在工程建设过程中，更换分包商的行为也会使承包商蒙受工期、费用等方面巨大损失。总承包应选择有信誉、有实力的分包商实施分包工程，在进行分包招标时需要对项目的造价、设备质量、工程质量和工期等关键因素有控制指标，在分包合同中明确其责任、权利和义务，以保证总承包合同的顺利履行。

2.2 设计

工程投资的80%～90%是由设计阶段决定的，设计成果是总承包商项目管理中采购工作和施工工作的依据。设计工作不仅要满足业主项目功能要求和质量要求，还要考虑与施工、采购之间进度、质量和造价的衔接问题。这三者之间有效衔接是EPC 模式的优势之一，同时也是EPC 项目想要获得成功的所面临的重要风险。在设计阶段，EPC 总承包商所面临的风险主要有：①设计人员自身的风险。主要有：详细设计或说明不明确。②设计人员对施工方法不了解，设计图纸未考虑现场实际情况、选择施工难度大的施工方法等。③各专业间设计出现矛盾的地方等。④设计与其它阶段或部门的接口衔接不好等问题。⑤合同规定设计标准或者规范不明确都可能导致再次进行设计变更的风险。另外在国际工程中，业主一般提供一定数量的地质、地基和水文气象资料，但不负责解释和分析，则承包商需要做深入的地质调查和分析才能开展设计，否则最终的设计图纸将会为工程带来不可估量的损失。

首先，总承包商应该在设计方案与原则、设计质量与深度、设计资料与进度、设计审查与评审等方面加强设计管理；其次在项目高峰期时总包方应安排主要设计人员常驻现场，及时进行施工配合和设计修改完善。

2.3 采购

设备材料费用占EPC 项目总投资比例很高，在设备和材料采购中，供货商供货延误、所采购的设备材料规格存在瑕疵、货物在运输途中发生损坏和灭失、设备材料现场丢失等，这些风险不仅会影响到工程工期、导致额外费用增加，有的甚至会影响到调试运行和工程最终移交。采购的风险主要源于供应商和自身难以避免的风险因素，源于供应商的风险主要有：①设备价格风险。由于利益驱使，材料供应商有可能在投标前互相串通，有意抬高价格，使采购方蒙受损失；此外，在价格相对合理的情况下批量采购后，这种材料又可能出现跌价，引起采购价格风险。②设备质量风险。在物资采购中，激烈市场竞争有可能导致供应商实际提供的设备材料质量和样品质量不一致，发生以次充好的现象，使材料质量不符合要求，从而给采购方带来严重损失。③设备贬值风险。主要是采购过程中设备物资因社会技术不断进步，而采购人员专业知识水平未能及时掌握和了解，进行盲目采购而发生所采购设备材料的

贬值引起的损失。④合同欺诈风险。自身难以避免的风险有：①总承包商制定的采购计划不科学、不周全等导致采购中发现采购数量不准、供货时间不合理、质量标准不明确等使采购计划发生较大偏差而影响整个采购工作。②采购合同订立不严谨，权利义务不明确，合同管理混乱等。③因人为因素造成所采购物资在规格、数量、质量等方面未能达到合同条框要求，而采购方又未能在材料使用或者设备安装前的验收环节中及时发现和纠正存在的问题而引发验收风险。④采购责任风险。采购人员责任心不强，管理水平有限，同时还易出现寻租现象。

总承包商应该建立自己的合格供应商库，同时对于低价位低风险的常规型设备材料，更多要注重降低采购成本；对于高价位低风险的设备材料，承包商应该通过供应商的竞争降低采购价格；对于价位低风险高的设备材料，应该选用质量较好的国内外知名品牌产品。对于高价位高风险的设备材料，倾向于通过和供应商的长期合作来降低成本和风险。同时，采购方还要提供自身的采购管理水平，加钱廉洁建设和制度，在关键的设备制造过程中增设监造、巡视点。

2.4 施工

施工时工程项目建设过程中重要阶段，它是工程项目的实体。施工过程的风险主要有技术质量风险、进度风险、HSE 管理风险。

⑴技术质量风险。所谓技术质量风险是指项目管理、操作人员在项目建设过程中，对EPC 总承包的各个环节认识不深，而导致的损失。主要有人员技术水平、设备技术质量性能、施工技术和标准、工程技术方案（工序、工艺、方法等）。

⑵进度风险主要包含进度管理计划制定不科学、不合理，劳动力资源、施工机械资源投入不足，某专业工作实际工程量与原先估计不一致，进度偏差分析不及时不准确等风险，最终导致后期为了加快进度投入额外费用或者工期超过合同要求。

⑶HSE 管理风险。HSE 风险传统项目管理中概念中最直观的风险管理，在EPC 项目的实施过程中，项目规模一般是大型或者中型，建设时间一般为二年到四年，或者更长。HSE 风险管理在施工中要充分考虑健康、安全、环境问题，做到参与者满意、人与环境、社会生活和谐统一是EPC 承包商的重要任务。HSE 风险管理是EPC 项目现场施工阶段中最重要的风险因素。

2.5 调试运行

EPC 模式下，只有调试运行合格（也叫性能考核合格），才能最终验收移交，完成真正意义上的“交钥匙”工程。调试运行是EPC 总承包商项目建设的最后一道程序，也是全面考察EPC 总承包设计、采购、施工的关键环节。调试运行是否顺利直接影响到工程进度及工程款的支付、工程结算。主要风险有：设备单机空载试运是否合格、调试方案是否成熟有效，调

试团队能力是否满足工程实际需求，设备的性能是否满足设计选型，运行是否稳定。

所以，首先在源头上必需选在质量可靠的产品，其次在施工时要严格按照设计图纸进行安装，最后选择资质高、经验丰富的调试团队按照国家规范进行调试运行。

3 总体的应对策略

EPC 项目中，主要的风险因素如上所示，每一个环节没有管理好或者进行有效控制，都会影响到项目的最终成败。作为EPC 承包商，针对不同的风险确定合适的应对策略。

⑴规避风险。指改变项目管理计划，以完全消除威胁。风险规避策略适用于以下两种情况，第一，某种特定风险发生概率和损失程度相当大；第二，应用其他风险处理技术的成本超过其产生的经济效益，采用风险规避措施可使项目受损失的可能性最小。

⑵减轻风险。设法降低风险事件发生的概率或减少风险所带来的影响，或同时从这两方面来考虑。减轻风险措施是一种积极的风险处理策略。

⑶转移风险。可以通过利益相关方来分担风险（和利益），这些利益相关方包括供应商、分包商、合伙人等，购买保险以及保证担保则是另一种分担风险损失的方式。可以采取①设定保护性合同条款；②工程担保；③工程保险等方法。

⑷接受风险。在项目团队决定不为处理某个风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略时，因为不可能消除项目的全部威胁，所以需要采用接受风险策略。接受策略可以分为主动接受和被动接受。主动接受策略即建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。即使是被动接受风险，风险发生后也应采取有效的措施控制风险的聚集和扩散。

4 结束语

目前工程建设行业已经走向国际化，竞争也日趋激烈。在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，不断提高自身的风险管理水平是重要的途径。EPC 模式作为当前国内外工程承包市场中一种常用的工程项目总承包模式，承包商必须做好风险管理，在项目各个阶段进行风险识别和控制，采取必要应对措施和策略，这样才能提高企业的盈利能力。

参考文献：

[1]中国（双法）项目管理研究委员会.2012. 中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社

[2]项目管理协会︳译者：许江林.2013. 项目管理知识体系指南(PMBOK).北京：电子工业出版社

[3]全国招标师职业资格考试辅导教材指导委员会. 招标采购项目管理. 北京：中国计划出版社.2015

[4]张国荣，初伟. 项目管理模式的变化及EPC 合同的风险与对策. 东方电气论，2006

[5]李阳，我国国际工程EPC 总承包项目风险管理研究. 长沙理工大学，2009