"以顾客为中心"之真正含义

　　　　解析“以顾客为中心”之真义----在观念上转变，在组织上革新

　现代经理人大多承认"顾客导向"对于提升企业竞争力的重要性。然而他们争取顾客的举措往往花费不菲,却收效甚微。其原因就在于：对于顾客导向的真正含义，他们的理解太过肤浅。幸运的是，有一些企业的思路超越了开发新技术、新产品和新服务，通过全面的组织变革，正在实现几乎无法效仿的深度顾客导向。

　　深度顾客导向不是买来客户关系管理软件去跟踪顾客的购买行为，也不是设计一些尖端新产品，甚至也不是按照顾客要求定制汽车的生产流程。它是深深根植于企业中的，关于其何所系、何所为、何以为傲的一种认识。

　　具备深度顾客导向的公司不断地在思考用更好、更快、更便捷的方式满足顾客需要，因而最终让顾客感到离不开它。不管顾客需要做什么，具备深度顾客导向的公司在提供每一位顾客所寻求的结果时都能胜出一筹。通过不断的创新、客户反馈以及知识的应用，企业会变得不可或缺。当这种关系日益强化，真正可持续的收益也随之而生。任何产品或服务本身是无法达到这种效果的。公司的行为同顾客的行为息息相关，从长远来看，顾客会为公司更加多样的产品和服务掏更多的钱。顾客通过这种方式来"奖赏"企业，给了它许多盈利性增长的机会。

　　设想自己是一名顾客。举例来说，你是想要一个增加了些许新鲜内容的健康计划，还是愿意和一家专注于解决你大量的健康和安全问题的健康保险公司保持一种关系？这样一家公司不仅提供保险产品，还帮助你解决有关健康和安全方面的事情，这样很多问题就可以防患于未然，即使你老了，也不会有不必要的麻烦和额外的支出。丹麦的InternationalHealthInsurance就是这样一家保险公司，它的业务遍及150个国家。它也是在公司经理们理解了深度顾客导向所赖以实现的突破流程和工具后，才得以完成了对自身的改造。

　　这样的流程可以划分为十个关键的突破点，这样有助于描绘出企业必须经过的各个阶段。

　　一、创造战略兴奋点

　　当企业内有足够多的重要人员产生危机感，认识到必须找到新的做事方法，否则就会坐失业务良机的时候，这就是第一个突破点。

　　然而还要有人去帮助他们看到、感觉到这一点。当企业到达了一个危机转折点或者一些关键财务指标的增长放缓时，人们很容易发现这个突破点。更难做到、同时也更有回报的是，在转折期到来之前就注入对一个新方向的兴奋点，这样人们感到的是振奋而不是恐惧。当顾客们开始减少用于购买资料的开支时（因

为他们现在可以从网络得到出版物，而且常常是免费的），帕杜就是这么做的。集团是世界著名的信息提供商，帕杜曾经担任其美国公司与联邦市场事业部门的董事长兼CEO。一开始，打算削减成本并发掘新的信息内容。但是帕杜凭直觉感到，那种老方法既不能长久保证市场地位，也不能创造新的财富来源。为了不让顾客离开，他提出了一个观点，使他的高层团队为之振奋。这个观点就是，专业人员在必须做出高风险、高报酬的决定时，愿意花钱购买能帮助他们做出更好、更快的决定的信息。帕杜和他的团队开发出有助于专业性顾客作决定的信息产品，在三年之内就超过了竞争对手，促进了顾客购买，增加了利润。

　　二、发掘内部领路人

　　因为深度顾客导向需要全新的做事方法，而不仅仅是听取顾客意见并做出反应，所以公司需要有一些开放型的经理人，他们决心告别过去，在令人畏惧的未知中摸索前行。这样的经理人是一个公司的领路人。这些领路人除了要首先接受新观念，还要通过他们的行动和信心激发起同事们的动力。他们的热情最终会弥漫整个企业，但是在最初，除了他们谁也不知道如何改变现状、创造未来。

　　三、界定市场新空间

　　企业必须定义一个新的市场空间，这部分依赖于调研，但更多是依赖于深邃的洞察力。很多企业严重依赖于市场调研，但是市场调研无助于创造连顾客都未能想象到的未来。

　　定义市场空间，就是通过努力来成就顾客。它使得原本孤立的产品部门和职能部门能够直观地看到，怎样才能和其他的部门协力合作，共同为顾客提供一流的产品。举例来说，LexisNexis的员工曾经认为自己只是为了某一个数据库或业务部门而工作。他们从未意识到要让专业人员们能更快更好地决策，或者用公司的话来说，参与到一个高级决策支持管理的市场空间中去。以顾客的成就来命名这一空间，让员工有了清晰的思路、方向感和共同的目标。

　　依靠市场调研，让顾客告诉我们他们想要什么是不行的，因为新的做事方式往往与过去的习惯相冲突。过去，病人一直是留在医院做康复治疗的，直到百特医疗产品公司德国分公司的总经理要求员工把自己看作是在做术后家庭康复强化工作，而不仅仅是向医院提供术后营养品，这一惯例才得以改变。过去当病人回到家里，公司一般只提供看护和轮椅之类的基本服务和器械。然而当一个新市场空间被表述以后，就可以把一个新的方向清晰地传达给医生、医院、病人、百特的总部以及合作伙伴。最终，德国分公司和一些合作伙伴创立了一个全新的、盈利的

企业，名字叫做家庭供应与康复

　　四、识别价值机会

　　下一个步骤，即识别价值机会，需要一个由最优秀的头脑组成的小团队。事业部门、地区分部、业务单元的CEO或者首脑必须领导或支持这个团队，确保它有充足的资源、时间和人员（通常为二到三人）。可以根据需要增减其成员，但是一定要有一名领导人坚持做完后面的几个阶段。

　　在这个为顾客、最终为公司识别价值的阶段，经理人都反映自己感到充满活力，业务概念也开始形成。价值识别的工具是顾客行为周期分析。使用这一工具，可以系统地观察顾客通过哪些行为来完成一项工作，从而发现差距（顾客能够或者应当通过哪些行为），并且使用任何能够帮助顾客实现目标的方法来弥补这一差距。百特医疗成功地定义了一个新的市场空间，但是只有当顾客行为周期分析精确揭示了病人在术前、术中和术后的需要时，百特才能够明确它必须向病人提供什么，以及由谁来提供。

　　有利可图的机会潜藏于顾客行为周期的细节当中。例如，英国石油公司BP的商业运输部门在它最新表述的市场空间一体化的能源和环境管理中，想要让那些运输公司离不开它。其理念就是向运输公司提供一个购买和使用能源的新方式，以减少成本和有害气体排放。通过顾客行为分析工具，BP的小组发现，卡车公司在运输货物的途中，司机睡觉时也开着引擎用以取暖。引擎空转耗费了运输公司的燃料成本，并且在有害气体排放中占到了20%，还加剧了车辆的磨损，这相当于燃料总支出的10%。找到一种新方法让司机在睡觉时取暖，既为运输公司节省了费用，也为BP和合作伙伴创造了数百万美元的商业机会。

　　五、提供商业案例

　　客户周期分析不仅能够识别价值主张，还能让公司以细节翔实的案例同时从内部和外部增进经营成果。案例比商业计划更有力量，对于一个处于深度顾客导向变革过程中的企业更有益处。人们常常会对商业计划感到不安，然而一个有创意的商业案例却能展现出一幅令人激动的画面，在理性和感性两个层面打动人心。案例还能展示企业怎样才能对市场空间做出贡献，而商业计划一般只是列出企业不同部门各自的日程表，再把它们综合在一起。它们既不能帮助顾客产生成果或达到目标，也没有告诉人们如何做到这一点或者员工为何要看重这一点。

　　IHI保险公司服务的对象是移居国外的人以及有大量海外业务的法人。在CEO乔根森的领导下，IHI从提供日趋成熟的健康保单转向终生健康和人身安全的市场空间，于是得到了20%的年增长率，其竞争对手却大都衰败了。

　　IHI向公司客户提出了一个商业案例，有力地证明，在身心健康上面的投资将员工用于处理健康问题的时间节省了70%，从而提高了生产率，降低了成本。这一案例包括了使用顾客行为周期分析而产生的丰富细节。

　　六、量化改进目标

　　当这样具备深度顾客导向的公司看到自己的经营指标能够提高多少时，就到了下一个突破点。顾客行为周期分析帮助LexisNexis度量出有多大的鸿沟需要它去填补，填补的方式就是建立最新的客户数据库，并时时进行更新和维护，以使用户能更好地提出问题并得到更好的回答。例如，顾客可以查阅到专利申请资料，而不仅是专利审核批准的资料，从而更有利于他们判断自己的创新能否申请专利。这项业务产生的机会比起从其核心的专利出版物得到的机会还要多出88%。

　　量化改进目标还意味着要认识到，购买新产品的顾客也同公司建立了更牢固的业务关系，通常会增加对现有产品的购买。持续更久、范围更广、来源更多样化的收入流意味着更多的财富。

　　理人必须要警惕公司中一种根深蒂固的倾向：求事先提供顾客导向能够成功的证据。要评估深度顾客导向的优越性，惟一可行的方式就是以时间为基础来评估其价值，别的公司资产也是这样来评估的。偏爱复杂细节的公司可以使用现金流的净现值计算方法。但如果企业认为机会难得、值得一试，也可以使用比较粗略的计算方法。

　　七、建模业务概念

　　未来的一个阶段，企业必须向顾客和员工证明业务概念的可行性。最好的方法就是让顾客成为行动的一部分，分享初见成效的喜悦。建模的含义是形成一个概念或新的做事方式（而不只是一项新产品或服务），并使其可行。它要求有最好的内部资源和一小组精心挑选的顾客，即顾客当中的领路人。

　　建模的第一步是本着探索的精神与顾客一起举办一个研讨会。顾客行为周期的充分展示让顾客有机会确认其价值主张，并表明他们心目中的"热点“即关键领域。实践表明，让举办这些研讨会的公司的相关高层经理人亲身参与进来，有助于顾客充分认同其概念,从而有利于下一步工作。

　　向顾客证明业务概念的可行性需要3到8个月的时间，有时还会更长。有些公司，例如BP，在建模阶段就非常有信心能够立即产生价值，于是就要求与顾客签订分享收益的协议。在其燃料节省概念的建模阶段，BP同其主要的制造业顾客一起工作，帮助他们使用、转换、再使用其能源，以减少他们的总体能源开支和废气排放。顾客则要把节省的开支与BP分享。

　　八、让同仁齐心协力

　　整个过程

中最具挑战性也最令人困惑的部分是让公司内那些忙于日常业务的同事们认真地对待新的概念，这甚至比找外部合作者还要困难。然而同事们最终还是必须同心协力，一起工作。封闭的、相互隔绝的公司架构、思想和行为，无法产生想要的顾客成果。要取得同事的合作，需要在理智和情感两方面对其产生吸引力。BP一直以来因其基于业务单元的工作模式而闻名。一旦企业决定尝试深度顾客导向，发起的业务单元在早期从其他业务单元邀请了一些领路人一起合作。被邀请者比起其他人员来感到更加投入和轻松自在，项目发起者发现扩大人员范围有助于工作的开展。项目发起者证明各业务单元最终的结果是双赢。比如BP即使告诉了顾客如何削减能源开支，顾客最终还是将其能源支出的更大份额给了BP。庆祝成功也有助于大家同心协力。当LexisNexis的一个小组成功地为一个业务概念建模，整个LexisNexis都为这个小组的成果庆祝。这种认同促进了整个公司的顾客导向，也带动了实际行动。

　九、令顾客达到规模

　　企业如何更快地从概念建模转变到赢得足够顾客以达到临界数量，是指当顾客数量达致临界数量之后，企业始有盈利可言。

　　方法一就是让顾客更容易说是。以一个公共部门为例。英国政府的医药改革举措使得药剂师更自觉地控制病人的用药。这一举措之所以取得成效，部分原因就是病人和药剂师都不会担心因为赞同这一举措而受到损失。病人若需看病，可以得到更快捷的服务。当药剂师致力于预防疾病以及帮助人们适当用药或者宣传健康生活方式时，他们从开药方中所得收入会减少。然而他们可以从政府得到咨询费以及培训和工作合同的支持，从而消除了收费方面的争议。

　　促使顾客接受从而令公司受益的另一方法是，让顾客在经济上易于承受。例如，在检查确定病人是否具有术后家庭护理所必需的设备和亲友的关爱时，百特医疗下属的公司是不收费的。同样的，确保顾客都能用得起按需计算服务，只有当他们真正使用了这项服务时才需要付费，在电力和水务等公用设施部门他们就是这样做的。

　　十、把知识更新应用

　　当寻求某种产品的顾客发现非你公司莫属时，他们也会影响其他潜在的顾客。这时你所期望的财务收益就会源源不断地流入，于是企业就从深度顾客导向中实现了回报。

　　值得注意的是，因为创造顾客价值的大部分投资是无形的（技能、信息、知识、专长、合作关系，等等），所以它们可以被反复使用而不会磨损。事实上，使用成本还会递减。知识一旦积累起来，就能举一反三，帮助企业

以低成本向新的市场和地区扩张。这一点完全不同于传统资产。

　　用于培育顾客导向的投资也有独特的扩张方式。例如，在技术性基础设施方面的前期投资只是最基本的成本，这之后还需要有不断的追加投入。而在深度顾客导向方面的投资则不需要公司像对房屋、商店或工厂那样，注入更新换代的费用。

　　其结果是什么？是收入呈几何级数增长的真正潜力。掌握了顾客价值的主要因素，企业就能始终领先于竞争者。因此，在向顾客导向转变的积聚前进动力的阶段，经理人最关注的不应是我们是否做到了顾客导向？而应当是我们是否知道如何做到顾客导向？以及我们是否在运用、再运用、并更新我们的知识？窍门就是捕捉从单个顾客行为或经历中得来的知识，然后进行综合，并将相应的部分运用到其他顾客身上。

　　就是这样，不断地观察顾客行为，追踪用户如何将信息应用到他们的决策过程。然后将观察的成果综合，用以为其他顾客创造新的价值。

　　没有人会说，做到真正的顾客导向是件轻而易举的事情。但是只有这样做你才能超过别人，击败突然冒出来的新来者，驯服坚持使用短期手段进行竞争的现有对手。当企业做到了这些突破，使顾客导向深入企业精髓，这一概念就会植根于企业行为当中，并引发后续的创新行动。

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