管理学案例分析题库

管理学案例（库）

忙碌的王厂长

工厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特 别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他 两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知， 他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。

工厂长决定今天要把手头的许多工作情理一下， 像往常一样， 他总是尽量做到当日事当 日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决 许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报合并签署他的意见。并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还搞算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天时时 间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表 上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写—份 10 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务 会议上—致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的 第一个反应是：她这么早在这里于什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资 表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个 月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的 上司——公司副总裁。 王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生 的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即 处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，这必须经王 厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要 什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1／3，王厂长便接到工厂副厂长打来 的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元。王厂长知道，他 已经用完了本年度的资本预算，于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师 研究这个问题。

王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货 车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件 事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候 公司的铁路合同到期及重新招标。

看来打断王厂长今天日程的事情还没有完， 他又接到公司总部负责法律事务的职员打来 的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题 向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠文件 要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案， 准备将它们提交到下午举行的例行会 议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力 资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并 征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公 室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经到了， 王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10 分钟。

下午 l 点 45 分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检 查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中 间被 3 个电话打断。到下午 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行 会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很 长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个 小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白： “我 完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不 是今天有点特殊? 王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感 到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好 每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得 人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断 和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗?

[教学功能 3

这是一个关于管理者角色的较综合件案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题，同时 也涉及到一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。

案例分析关键词：管理者、职责、效率

问题：

1．王厂长在该分厂属于(  )。

A.基层管理人员 B.中层管理人员

C.高层管理人员 D.专业管理人员

2．王厂长应该履行的主要职责是(  )。 ’

A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作

B 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等

C 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成

3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于工厂长来说， （）更重要。

A．概念技能比技术技能 B．技术技能比概念技能

C. 技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能

4．根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮 演的管理者角色是(  )。

A．挂名首脑 B．谈判者 C．领导者 D．资源分配音

5. 王厂长疲于奔命，忙碌了一天。效果却不尽人意，对其工作最恰当的评阶是（） 。

A．重效率、轻效果 B．轻效率、重效果

C. 重效率、重效果 D．轻效率、轻效果

6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（） 。

A．充分体现了下级对上级高度负责的态度

B.公司在组织远作中较好地贯彻了统一指挥原则

C.体现了总公司与分厂间的高效沟通

D.没有很好地把握权责一致的原则

参考答案

1．C  2．BC  3．A  4．D  5。D  6．D

计划

10 分钟提高效率

美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。 利声称 可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高；50％。接着，利递给舒瓦普一 张白纸，说： “请在这张纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。 ”舒瓦普用了约 5 分钟时间 写完。利接着说： “现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。 ”舒瓦普又花了约 5 分钟做完。利说： “好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出 来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项、直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的 事。 你可以试着每天这样似， 直到你相信这个方法有价值时， 请将你认为的价值给我寄支票。 ”

一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。

教学功能：

无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的 行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等 知识点。

案例分析关键词：计划、制定计划的原则

问题：

1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里?

2．效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事” 。你 认为制定计划光是做最重要的事够吗?

3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司 之一。为什么计划能有这么大的作用?

知识点链接：

计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计 划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做以及由淮去做的问题。制定计 划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

案例分析：

1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里?

计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦 普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关 键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

2．效率专家利认为“即使只他完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事” 。你 认为制定计划光是做最重要的事够吗?

效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓， 否则难以有效 地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控 制和经济原则。

如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则 得不偿失。

3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之

一。为什么计划能有这么大的作用?

计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在：

弥补不肯定件利变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组

织的工作效率；有利于有效地进行控制。

Swan公司自行车市场计划与决策

Swan于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造 商。在 20 世纪 60 年代，Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额，不过，过去是过去， 现在是现在。

小 Swan是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕 的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速 车市场。但是进入 80年代．市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型， 而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司 错过了这两次市场转型的机会。 它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是 创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制 造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发 海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把 大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价 格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台 湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan商标在美国市场上出售。

1981 年，当 Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最 愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中 国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的 一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的 自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标 经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言： “Swan将特许权盛在银盘上奉送给 巨人公司。 ”

到 1984年， 巨人公司每年交付给 Swan公司 70 万辆自行车， 以 Swan商标销售， 占 Swan 公司销售额的 90％。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建 立了它们自己的商标。

到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位。巨 人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自己的商标出售的，而 Swan公司怎么样了呢? 当它的市场份额 1992年 10 月跌到 5％时，公司开始申请破产。

教学功能：

作为管理的四大职能之首， 计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又 可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为： “长期计划可有可无，因为它有太多的 不确定件，因为为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响。 ”这种观点是不对的， 长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针， 规定了组织各个部门在较长时期内从事 某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此，长期计划的制定对组织 而言非常重要。

案例分析关键词：计划的制定、影响因素、长期计划

问题：

1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60 代的计划应该是怎样的?

2．应当制定怎样的长期计划来挽救该公司?

知识点链接：

制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案

分析和抉择。

[案例分析]

1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60、70、80 年代的计划应该是怎样的?

权变变量要求包含以下四个因素： 组织的层次、 组织的生命周期、 环境的不确定性程度、 未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。

1965 年，公司占有美国自行车市场 25％的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随 着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应 该制定短期的计划。

①扩大现有的市场份额，建立强大的零售分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。 ②认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。

1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：

(1)根据利润＝收入一成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成 本，以提高利润。

(2)对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代， 研制一代，开发一代。

1985 年，公司产品已进入衰退期， “市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商 夺走” 。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划 应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整 Swan公 司雄风。

2．应当制定忠样的长期计划来挽救该公司?

更有效的长期计划将会挽救 Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要 从以下三方面论述。

(1)长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它 的主要任务是设定目标， 只有制定了有效的长期计划， 才能促使管理者展望未来、 预见变化， 考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷 入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。

(2) Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。

从案例中看出，Swan自行车公司“在 70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和 品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转变了……” 。该公司也有它的 基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面 向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效 的计划。其实，进入 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司 则“错过了两次市场转换的机会” ，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺 走。

Swan公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企 业定位的战略性计划。 因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中， 着限于被动地应付竞争， 而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力 都交给了巨人公司” ，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。

这整个的过程充分说明 Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。

(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。

下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan公司：

(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 60 年代 Swan公司占有美国自行车市场 25％ 的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业

当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

(2)分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后， 公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断 创新，抓住市场机会。 同时， 也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析， 了解对手在干什么， 这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来 巨人公司逐步枪占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司” 。最 终，巨人公司利用从 Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。

(3)重新评价组织的宗旨和目标， 制定战略并实施战略。Swan 公司在对环境作了分析后， 发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进 行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对 优势，并使这种优势能够长期地保持下去。

在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇， Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂” 。

(4)评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当 前的困境。

王厂长的会议

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。 全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最 令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措，饮料厂 也因此挤人国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。

今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。 部门领导们都清楚 地记得 4 年前在同一时间、 同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的 决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上 8 点，会议准时召开，王厂长庄重地讲道： “我有一个新的想法，我将大家召集到 这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类 行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世 界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这 一目标，我们必须从硬件条件人手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们 的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的 吗？！现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负 责人．我想听听大家的意见，然后再作决定。 ”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近 70 ％成员反对，即使后来工厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等 厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10％的人持保留态度。 以为当时很多厂家引进设备后， 由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了 一堆闲置的废铁，但是工厂长在这种情况下仍采取了引进二于设备的做法。事实表明，这一 举措使佳迪饮料厂摆脱了企业出于当时设备落后、 资金短缺所陷人的困境。 二手设备那时价 格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也内此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，便说道： “大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家 决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定，如果大 部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。 ”

于是会场上有近70％人投了赞成票。

教学功能：

决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策，决策时应采取什么样的方式?考虑 哪些因素?什么是民主决策?本案例为学生们提供了可供讨论的索材。 本案例主要涉及决策的 影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。

案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素

问题：

I．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

3．影响决策的主要因素是什么?

知识点链接：

决策是指为实现某一目标， 从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取 行动的分析判断过程。决策是一个过程，它包括四个步骤：①发现问题(确定目标)；②拟定 各种可行的备选方案；③对备选方案进行评价与选择，④实施和审查方案。

影响决策的主要因素有：①决策者，②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。

[案例分析]

1．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为 王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备决定的， 充分 发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设 备落后、资金短缺所陷人的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先 进设备的决策过程不够合理， 王厂长虽然说民主决策， 但群体决策的效果没有得以充分体现。 由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的 质量。

2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由 于个人决策受到有限理性——个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、 对问题的感知方式)等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在 信息充足、备选方案充分的前提下作出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供 更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识 所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质 量。所以，在第二次决策时，作为厂长应精心营造群体决策的氛园，引导群体决策成员积极 参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。

3。影响决策的主要因素是什么?

影响决策的主要因素有：①决策者， 如决策者对风险的态度；②决策方法；③决策环境； ④组织文化；⑤时间。

决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力利相互作用的方式等而定。

组织

浪涛公司

浪涛公司是一家成立于 1990 年、生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、 别具一格购销售方式和优质的服务，产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下，公司发 展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐渐发现，一向运行良好的组织结构，现在已经 不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发 等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大，产品已从洗发水扩展到护发素、休浴

露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提 出了新的要求，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况 下，总裁董刚总是亲自作山主要决策。

因此，在 2000 年总裁董刚作出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公 司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自 行决定，总公司不再干涉。但是没过多久，重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司 经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也出现 了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意 识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超 过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定：关键人员的任命等。然而，职权 被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到这一 举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情， 但他感到十分无奈，因为他实在想不出 更好的办法。

教学功能：

如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础， 如何处理好集权 与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效 运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内 容，可在讲授组织职能时选用。

案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型

问题：

1．浪涛公司调整前的组织结构是(  )。

A．直线制 B．职能制 C 矩阵制 D．事业部制

2．浪涛公司由于产品多样性需求重组后（ ）。

A．直线制 B．事业部制 C.职能制 D.直线职能制

3．事业部制的特点为(  )。

A．统一决策、分散经营

B．事业部制适合于超大型企业

C. 各事业部通常是独立核算的利润中心

D. 以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为做合理的评价是（）。

A．他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整

B．他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C．他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D．他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机

5．根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）。

A．产品部门化 B地区部门化

C. 顾客部门化 D. 业务部门化

6．总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）。

A．没有考虑矩阵型等组织结构

B．没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C 根本就不应该设立独立的分公司

D．既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7．当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司经理的某些职权，

这是行使了( )。

A.直线职权 B．参谋职权

C.职能职权 D．个人职权

8．你认为本案例最能说明的管理原则是（）。

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C 集权与分权相结合的原则 D．权责对等原则

9．公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最 可能属于(  )。

A．程序性决策 B．非程序性决策

C．战术决策 D．业务决策

10．如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

[参考答案]

1．B  2．B  3．D  4．C  5．A  6．B  7．A  8．C  9．B

10．分析要点：

(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权指决策权主要分散在组织 的较低管理层次上。

(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说， 完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

(3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权， 并提出相应建议。

当环境稳定：低层次管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验；低层次管理 者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略 的有效执行依赖于高层管理者对所发埃的事拥有发言权时，可建议采取集权权方式。

当环境复杂且不确定： 低层管理者拥有作出决策的能力和经验； 低层管理者要参加决策； 决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相 对分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采 取分权方式。

领导

谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比 去年同期下降了 25％、利润下降了 10％，而民顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部 员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开 会讨论解决该问题。会上，高总说： “我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导 不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊 天的、煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道， 我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在 我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在 电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他 们一次，如果不听的话，马上请他们走人……” 。

部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题 的关镀不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个 人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式 应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事

这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要 采取的具体措施。

教学功能：

本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地 理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。

案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论

问题：

1．高总是一位(  )领导。

A．专制型 B．民主型 C.．放任型 D.中间型

2．高总对员工的看法是基于(  )。

A．泰勒制 B．人际关系学说 c．Y 理论 D．超 Y 理论

3.李燕对员工的看法属于(  )假设。

A．经济人 B.社会人 C．自我实现人 D．复杂人

4．根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于(  )。

A．高关系，低工作 B．低关系，高工作

C 高关系，高工作 D. 低关系，低工作

5．当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话， 马上请他们走人。这种强化手段属于(  )。

A.人正强化 B．负强化 C．惩罚 D．自然消退

6．高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于(  )。

A．非正式沟通 B．环式沟通 C.平行沟通 D．口头沟通

7．根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是(  )。

A．人际技能 B．技术技能 c概念技能 D．领导技能

8．销售部经理李燕在该公司中属于(  )。

A. 基层管理人员 B．中层管理人员

C. 高层管理人员 D．专业管理人员

9.你认为对于高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适(  )。

A．高总的方案和李燕的方案都不会产生效果

B．高总的方案和李照的方案都会奏效

C. 高总的方案更可行，没有严格的规章制度不会有保证

D．李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的

10．针对该公司己成了“俱乐部” ，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明 高总应该采取怎样的领导方式才有效?

参考答案:

1．A  2．A  3．C  4．B  5．C  6．D  7．A 8.B  9.D

10．分析要点：

根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 S＝f(L，F，E)，据此，领导的有效性主要取决 于：①领导者的特征；②追随者的特征；③领导环境。而领导环境又具体可划分为上下级关 系、职位权力与任务结构。高总采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领 导权变模型， 从领导环境的三个因素(上下级关系好、 任务结构不明确和职位权力弱)分析中， 该公司的领导环境中皮有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取 的领导方式不是很有效。

欧阳健的领导风格

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场， 在国内率先开发出某高技术含 量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如 林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司 经济上出现了因境时， 公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而 原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办 事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这 家伙能呆多久。看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午 9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道： “我再重中一次，本公 司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。 你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起于了。 ”到下午 4 点，竞然有两名高层 主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目 标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定．使已有的工作有章可循。他还三番五次 地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批， 他抱怨下面的研 究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的 战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10％，这 引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为： “我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我 来说太有挑战性了。 ”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶： “我不能说我很喜 欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳 健是第一个感谢我们干得棒的人。 ”

采购部经理牢骚满腔。他说： “欧阳健要我把原料成本削减 20％，他一方面拿着一根胡 萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不 到，他将另请高明。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝’的做法是没有市 场的。从现在起，我另谋出路。 ”

欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部 胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门 外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。 过了不多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制， 开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天 公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言黄语了。 大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里 情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开 始走向辉煌。

教学功能：

国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但团管理工作没跟上，限制了企 业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌就夭折了。国外管理学者称这种 现象为“青春期综合症” 。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症” ，本案例向 读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本 案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可

在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分折或集体讨论之用。

案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价

问题：

1． 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方 式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作 走向正轨后，为适应新的形势，欧阳储的领导方式作了何改变?为什么?

2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属 于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要居于哪一种?

3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理 论进行分析。

4．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所 谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳储属于这种领导吗？

5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么?

6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么?

知识点链接：

任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很 大的权力， 强调有效地控制下属， 努力完成各项工作， 而使个人团素的干扰降低到最低限度。 因而是一种“独裁式的领导” 。

关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立 良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种名好人式的领导。

领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。

强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。 按强 化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。

根据期望理论：激励力＝效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效 价是一个人对选择某种行为后， 获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对 选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式 表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值(效价)，和这个人主观上认为 将会达到其目标的概率(期望值)有关。

当人们预期某种行为能给个人带来既定结果， 且这种结果对个体具有吸引力时， 个人才 会采取这一特定行为。

案例分析：

哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科持认为： “当人 类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。 ”读罢此案例，想必读者会与 科持发出类似的感叹。

此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例 覆盖的知识点主要包括领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学 内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理 实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。

1． 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方 式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作 走向正轨后，为适应新的形势，欧阳使的领导方式作了何改变?为什么?

欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式， 而留任的董事长的领导方式是属于放 任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下 属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就

怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属 工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各 方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场 合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的 特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级 关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用 任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同 的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属 于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?

蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保 健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。

3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理 论进行分析。

生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励 力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 l，而采购部经理认为其完 成原料成本削减任务的期望值几乎为零， 可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作 绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。

4．有人认为，对下属人员采取故而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所 谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗?

持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法 实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了， “亲密无问”与纪律松懈并无直 接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的是以关系型为主，同时在某些场合 也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一 环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在 同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型 的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又 变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。 可见欧阳健的领导方式是 复合型的。

5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么?

欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。

从强化理论可知， 所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除 某种行为的过程。 自然消退作为四种强化类型中的一种， 是指撤消对原来可接受行为的强化， 使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化 手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。

6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么?

综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于欧阳 健领导有方、激励有力、管理卓有成效。

三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提 出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：

1．1 贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维 持人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。

9．1 任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效 地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式” 的领导。

1．9 乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下 级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。

5．5 中庸之道型——对人利工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏力求找到二者 之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。

9．9 团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个 人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协 力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下：案例中的情形。

案例 A；任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始．就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个 人机会以充分证明白己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他 首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打 成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同 的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。 任厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公， 而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决 问题的对话。 通过对话， 他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的 “不到位” ， 从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的．他总是很 痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然， 任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业坚信只要他的职工们有高昂的 士气，定会取得好的绩效。

实例 B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式， 所谓的“亲密无问”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何 工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情 都变得严肃起来，犹如“一鸟人林，百乌压音” ，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工 作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉 他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级 必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管 理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成 家常便饭。 职工们有困难想找厂里帮助时， 严厂长一般不予过问， 职工们说他 “缺少人情味。 ” 久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努 力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例 C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该 厂的厂长。他的管理哲学是： “管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得 紧紧的，又要给予其温暖。 ”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与 制， 让下属参与生产与决策并给予物质奖励。 所形成的全厂长远规划， 请职工们 “评头论足” ， 厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高．不在于什么

奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工作出了表率，赵 厂长深有感触地说： “走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才 能对我行使权力颁发“通行证” 。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率 与人于一体的目标管理法， 通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完 成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和 层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质 量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。

教学功能：

出于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子” ，早在 20 世纪 40 年代研究者们就开始把目 光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系， 希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学， 可使学生们更好地理解有 效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领 导职能部分时选用。

案例分析关键词：领导行为方式、领导环境问题

1．任厂长的领导风格属于（） 。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型

2．严厂长的领导风格属于(  )。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9团队型

3．赵厂长的领导风格属于(  )。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型

4．根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效(  )。

A．任厂长 B．严厂长 C 赵厂长

5． 严厂长经常直接找下属布置工作， 中层管理人员常常抱怨其越级指挥， 他违背了(  )。

A. 人集权与分权相结合的原则 B．统一指挥原则 C.例外原则

6．作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（） ：

A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权

7．任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种(  )手段。

A．正强化 B．负强化 C 惩罚

8．赵厂长深有感触地说： “走得正，行得端。领导才有威信才有影响，群众才能信服， 才能对我行使权力颁发“通行证” 。赵厂长强调的领导影响力来源于( )。

A．法定权 B．奖惩权 C.模范权

9．有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任,并且用表扬和表示欣赏来激励下属。但不 幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因(  )。

A．双因素理论 B.认需求层次理论 C.强化理论

参考答案

1．B  2．A  3．C  4．C  5．B  6．A  7.C  8.C  9.B