连锁经营word版

连锁经营word 版

一、连锁经营的基本概念

含义参考书191面 三种形式：连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。

特许加盟FC(Franchise Chain) 即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。

直营连锁RC(Regular Chain) 就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

自愿加盟VC(Voluntary Chain) 即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。

国内服装企业直营加盟状况P190

连锁商店类型：P191

连锁经营在世界的发展：1859年第一家颇具规模的连锁商店市由乔治·F·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特在纽约创办。

1865年，美国胜家缝纫机公司。 首创连锁经营式分销网络。从此雄霸美国市场。 20世纪50年代, 麦当劳、肯德基引入连锁经营体系，公司得到迅速发展同时完善连锁经营业态。

20世纪60-70年代，连锁经营以其特有的生命力，冲破贸易保护主义的篱笆, 从美国向世界各地蔓延。

1963年，日本成立了第一家连锁经营性质的连锁店--" 不二家" 西式糕点咖啡店，开始抛弃传统的直营式连锁经营业态。

70年代以后，日本的连锁经营以零售业和饮食业为中心迅速发展起来，并形成了自己的连锁经营体系。 从80年代，全球连锁经营飞速发展, 美国几乎每6.5分钟就有一家连锁店开业; 马来西亚、新加坡连锁经营已上升为这些国家的国策。连锁经营的基础理论连锁经营最早出现在美国，第一家颇具规模的连锁商店市1859年乔治·F·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特在纽约创办的大美国茶叶公司，在六年时间内，该公司发展了26家正规店，全部经销茶叶。在1869年更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”，到1880年时已经发展到100多家分店的规模了。在同一时期的另一家通过连锁经营取得成功的公司是“胜家缝纫机公司”，它于1865年开始采用“特许经营”分销网络的方式进行产品销售，收到很好的效果，迅速打开产品销路，成为该行业的领导者。经过一百多年的发展，这一经营形式在世界各地得到迅速推广，尤其是日本的连锁店的发展速度更为惊人，以7—Eleven 为例，1974年5月，日本的7—Eleven 第一家本土便利商店在东京都江东区开张，到2003年时，7—Eleven 的本土商店的总店数达到10000家，2005年5月，它在广东省开出中国内地的第200家店。

连锁经营在中国的发展：在中国内地，中国连锁经营的起步应该是皮尔·卡丹专卖店在1984年落户北京。连锁经营的概念及分类连锁经营的概念 连锁店 连锁店是指经营同类产品或服务的若干企业，在总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形态。对于连锁店的规模，不同国家有不同的法律规定：欧美一般认为连锁店至少要有10家店铺。2001－2005年，是中国连锁业发展最快的几年。其中前四年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51%，年销售增长率达38%。连锁业快速发展的几年，也是政府管理部门探索连锁行业管理、连锁企业深入思考和实践发展模式的几年。

2005年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%，扣除价格上涨因素，实际增长12.0%。分城乡看，城市消费品零售额45095亿元，增长13.6%；县及县以下消费品零售额22082亿元，增长11.5%。分行业看，批发零售业零售额56589亿元，增长12.6%；餐饮业零售额8887亿元，增长17.7%；其他行业零售额1701亿元，增长0.4%。

连锁经营在中国火爆起来，连锁经营已遍布整个第三产业的几乎所有行业，特别是被广泛地应用于服务业领域。 连锁经营正迅速成为中国最具获利能力的投资方式和创业途径。中国发展连锁经营的时机正在成熟，中国是世界上最大、最富有潜力的连锁经营市场。 连锁经营的优势：P196

连锁经营劣势：P198

连锁经营案例（A&P）：书P193

案例佐丹奴：P198

问答题答案：1） 原来高档名牌的市场定位主要是面对高收入消费者群的，高收入消费者群在当 时因人数较少，一般不适合采用联锁经营的模式。 （2） 企业的销售情况较差，连年亏损，影响了企业的生存发展。 （3） 营销战略的失误，广告费用太大，消费群体太小，广告与产品不够协调。

（2） 为什么说佐丹奴服装联锁店是服装界的快餐店？

1、男性消费者的心理和特点所决定的。大多数男性消费者在购买商品时要求速度快， 不会进行过多的选择，而且，男性的生活节奏较快，一般没有很多时间购买商品

2、佐丹奴的产品特点所决定的。一是佐丹奴的产品具有大从化和标准化服务的特点， 挑选余地小；二是佐丹奴的产品价格比较低，所以，大多数男性消费者不愿意在购买时多化

时间。

我国连锁经营存在的问题：

1. 不注重创建和维护良好的企业形象和品牌

良好的企业形象和品牌是决定连锁经营成败的关键，世界上许多成功的连锁大企业如沃尔玛、麦当劳、家乐福等都非常重视维护自身的形象和品牌。但目前我国的不少连锁企业对此还重视不够，其在实际工作中的许多做法，也不利于对企业的整体形象的培育和维护。这主要表现在三个方面：一是许多连锁企业的总部往往只管卖牌子，而在经营上放任自流；二是各个分店只是打幌子，实际上经营管理都是各行其是；三是连锁企业的总部不注重规范的统一培训，导致各分店的服务项目和服务水平参差不齐，严重地影响了连锁企业的整体形象

2、连锁经营中的信息化程度低

从企业内部与外部条件上综合分析，主要表现在三个方面：

（1）信息管理系统的发展滞后。目前我国连锁销售企业中的计算机运用尚未普及，较低的电子化程度使连锁店必备的设施如：电视监控系统、商店防盗系统、电子收银机、AV 音像系统等装备还很不完善。

（2）配送中心设施落后，信息化程度低。配送中心是连锁企业的核心，其作用的发挥关系到整个企业的营运效率和效益的提高，所以提高配送中心的信息化程度有着至关重要的意义。国外成功连锁企业的配送中心大多都实现了集采购、进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程。这对降低商品进货成本、降低物流费用，对控制商品质量、减少分店库存以及提高经营效率等都起到了很大的作用。但纵观目前我国的连锁企业，其配送中心的建设大多都非常滞后。突出表现在：一是许多连锁企业的配送规模偏小。据调查，有些连锁企业的配送比例还不足6％；二是许多配送中心的配送技术落后，效率低，甚至有的所谓连锁企业连集中进货也做不到。配送中心的这种滞后状态已经成为制约我国连锁企业发展的极大障碍

3）终端经营的信息化程度低。目前，我国的一些连锁店甚至还保留着手动结算的方式，即使拥有POS 系统，也没有实现与总店的联网，这就造成了一些问题，一方面企业既无法及时地对市场变化作出反应，也不利于供应商对市场把握；另一方面，大大加大了人工成本。反观国外的一些著名的连锁企业，比如说麦德龙，它把MIS 当作连锁的神经中枢，使其经营管理产生了一个革命性的转变：从模糊管理转向精确管理，从事后管理转向实时管理，从商品的大类管理转向单品管理等。 （4）企业外宏观信息化的基础设施落后，信息技术不发达。做连锁经营企业必须实现劳动密集型向技术密集型转变。而当前商业系统信息技术装备水平低，缺乏专业技术人员，不仅如此，我国对于电脑语言、条形码技术、远程通讯等应用技术研究尚处于初级阶段，这样企业的员工必然占用过多，而员工的开支约占流通成本的40%左右，商品价格自然难以低廉，无法适应新经济时代连锁经营的发展

3. 经营形式不规范，管理水平落后, 况争力不足

目前，我国许多连锁企业的经营形式不是很规范。建立连锁店时，未作知识化的详细周密的调查，使得店面设立位置不合理。许多所谓连锁企业，实际上都是“连而不锁”。 有些企业虽挂着连锁经营的牌子，但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式。整个连锁公司也没有实现统一经营，仍然是各自为战。没能真正发挥出连锁经营标准化、规范化、

专业化的优势。再加上缺乏完善的内部约束机制，使得总店对各连锁分店的监管非常乏力。有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障，严重地影响了整个连锁企业的声誉。

新经济要求规范化的高水平管理模式，而目前我国大多数连锁经营体系都缺乏一套完整 的管理运作手册，使得总店对各连锁分店监管不力。有的分店在各种不正当利益的驱动下，自行进货，使产品无论在价格还是在质量上都无法得到保障，从而使企业的名誉受损，又由于连锁经营的强连锁效应，严重时会导致整个连锁体系的崩溃。

有的企业连集中进货都做不到，经营上相当分散，在连锁店铺之间未能建立起内在经济联系，最后往往因各店铺之间的相互竞争、协调不顺而导致这种连锁的瓦解；还有一些企业在管理方面，不研究不同类型连锁企业在进货、财务、广告、物流、形象设计等方面独特的要求和内在的规律，而是照搬单体商店的管理方法，使得连锁企业难以发挥“连锁”的规模优势。

管理人员和员工素质不高，缺乏“知识化”的人才。很多上了规模的企业都没有成立专门的人员培训机构，也没有聘请专职人员来从事培训业务，归根究底是没有认识到新经济下的市场竞争是人员素质的竞争，结果导致企业整体管理水平不高，效率低下。

4.连锁方式单一、连锁规模过小。

目前, 我国的连锁企业大部分采用的都是直营式连锁经营，而且企业的连锁规模都比较小，难以发挥规模效益。 连锁企业的最大优势就在于，它能通过配送中心“集中采购、统一配送”的方式来降低采购和存货成本，增强其竞争能力。如美国的沃尔玛现在就拥有4000家以上的门店。而我国现有的连锁企业平均每家拥有的店铺数仅15家左右，普遍存在规模太小问题。这种状况, 不利于充分发挥连锁经营的规模优势。

5.连锁店的选址不当、布局不合理。

开展连锁经营，必需根据客流状况、人口密度、地理位置等各方面情况科学选择店址并进行合理布局。否则，就有可能出现因店面选址不当、布局不合理而导致亏损的结局。这方面的例子很多，曾经红火一时的郑州亚细亚就是一个典型。由于漯河市的人口不到20万，市场购买力低，所以商品销售不畅，导致该连锁店亏损严重。最终，正是由于连锁店的设置和布局不当把郑州亚细亚给拖垮了。

6. 对虚拟市场空间运用不够

（1）电子商务化程度跟不上新经济发展的节奏。

（2）缺乏与其他相关企业的信息交流。

7. 旧的管理体制束缚了商业连锁经营的扩展。

我国的连锁经营是在旧的商业管理体制未完全理顺的情况下开展的，由于旧的行业管理体制并没有完全解除，连锁经营跨行业、跨区域发展并非易事。地区封锁和部门垄断导致了“你也进不来，我也出不去，谁也长不高”的尴尬局面。仅就北京市东四北大街而言，2000米之内就有供销社系统的“家百富”，蔬菜系统的“绿凯”，粮食系统的“良士多”、副食系统的“奥之光”、“北新桥超市”等。如果这种一个部门管一个行业的旧体制不改革，各行各业都难以发展更多店铺，大的连锁公司就难以形成。真正意义的名牌连锁企业集团更难以成长起来。

8. 种种因素制约了连锁企业向“全球化”方向发展

连锁经营品种选择条件：P194-P196

连锁店经营模式：

商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。

比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念

服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。

比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。

运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。

比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。

连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品

采取扩张战略并不是不注重 质量，只是当我们面临同行激烈竞争的时候，先把质量放在第二位，争取时间先退后进，以数量赢得企业的利润和发展，保存自己的有生力量，一步一步改变与竞争对手的力量差距，最终可以达到数量和质量并重的目的。 布点全局化。我们下围棋的时候掷下的第一颗子，绝对不是为了取得利益，而是为了“先取势，后取利”，这也是连锁店的布局原则。 比如说，当一个连锁品牌花了很多资金在淮海路开设门店的时候，虽然淮海路的租金比其他地段要高出四到五倍，而销量却并没有得到相应的提升，但是并不是说在淮海路的这家门店就是失败的，因为在淮海路开设门店，这个连锁店的品牌形象就已经深深地扎根于上海消费者的心目当中了。 扩张资本化。连锁企业要做大做强，只靠自身的力量会非常慢，而且容易丧失市场的机会。如果能借助资本力量，以速度领先，将会是一个可行的方法。让企业资本化，引进一些风险投资快速地跑马圈地，然后上市融资，再一次跑马圈地，通过几次的扩张，企业就可以快速完成当初要壮大的目标。 以小肥羊为例。2006年，小肥羊引入欧洲最大风险投资机构——英国3i 私募基金和普凯投资基金，以共同投资者身份对小肥羊投资2500万美元，直到2008年小肥羊完成资本运作成功赴港上市，小肥羊的扩张离不开资本的助力。 人才常备化。能否构建一支高质量的员工队伍，能否满足店铺扩张中对人才的需求，这是连锁企业必须要认真去考虑的问题。

1 传统百货店的市场将进一步被连锁企业蚕食和瓜分

自从1999年长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被联华超市超出 联华

超市于2000年和2001年保持中国零售业第一 2002年是上海华联 2003年是上海百联。可以

说百货店时代一去不复返了 其丢失的地盘将由连锁企业收复。

2 大型连锁企业快速发展 企业平均经营规模同比有大幅度提高

如在2001年国内零售业排名前20位的连锁企业中 销售总额比2000年增长43 大大高

于2001年全国消费品零售总额增长10 的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7 比

2001年上半年的增长速度又提高了4.1个百分点。而中国连锁经营协会的统计 2002年百强

连锁企业的店铺总数达到16986个 比上年的13117个增长了29 。销售总额达到2465亿元

同比增长52 。2003年 百强连锁企业销售总额达到3580亿元 同比增长45 。有关资料显

示 到2002年底上海已经建成的大卖场就有60家 而这一数字是上海2005年的目标。虽然在

我国还不可能发展到像西方国家那样 几个大连锁企业占据全国大部分零售总额 但规模将

不断增大这一点将是不能质疑的。2003年的扩张减缓 只是暂时的。

3 跨区域拓展 全国性的连锁集团正在孕育中 地区性特征越来越淡化

如联华超市最近几年 正式采用推土机式和跳跃式发展相结合的方法 实施全国发展战

略。同时沃尔玛公司也跳出了珠江三角洲 麦德龙公司也跳出了长江三角洲 正式启动其全 国发展战略。

4 连锁经营方式 向更多行业的业态延伸

特别是家电和药店的连锁专业店已有长足发展 同时 也向图书馆业、教育业、保健品 业快速扩展。甚至出现了连锁经营同直销相结合的趋势。

5 大连锁企业之间的控股、渗透及合并与收购将愈演愈烈。

现在很多连锁企业合作 共同开发不同区域的市场 如北京王府井与上海华联合作共同

开发北京市场。2003年4月上海四大国资商业集团上海一百、华联集团、友谊集团、物资集

团合并为上海百联集团 就是典型的案例。