如何降低成本

用6西格玛降低成本

目录：

1.1 六西格玛质量

1.2 六西格玛的主要工具

1.3 六西格玛管理

1.4 六西格玛管理对企业文化的影响

1.5 六西格玛管理战略

2.1 六西格玛与传统质量活动的不同

2.2 为什么要用六西格玛管理

2.3 为什么要用六西格玛质量

2.4 用六个西格玛降低成本

2.5 从顾客角度看六西格玛质量

2.6 六西格玛常见问题解答

3.1 6sigma成功案例

金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路

“六个西格玛”－GE成功的之道

3.2 六个西格玛之谜

1.1 六西格玛质量

6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。 对连续可计量的质量特性：用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。

6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。

在以缺陷率计量质量特性时：用“”度量缺陷率。

6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）

1.2 六西格玛的主要工具

度量技术：



 DPMO的计算方法 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）

基本技术：

新、老七种工具

高级技术：



 SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优

FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标

QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错 从根本上防止错误发生的方法   

软技术：







 领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与反馈

1.3 六西格玛管理

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括：

· 市场占有率的增加

· 顾客回头率的提高

· 成本降低

· 周期降低

· 缺陷率降低

· 产品/服务开发加快

· 企业文化改变

是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。

这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。

DMAIC用于三种基本改进流程：

6西格玛产品/服务实现过程改进

6西格玛业务流程改进

6西格玛设计SSDP

· 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

1.4 六西格玛管理对企业文化的影响

说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。

上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。

1.4 六西格玛管理对企业文化的影响

说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。

上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。

1.5 六西格玛管理战略

——为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。

2.1 六西格玛与传统质量活动的不同

2.2 为什么要用六西格玛管理

为了生存：

“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

使企业获得核心能力：

企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：

Q 质量

V 价值= ——————

P 价格

6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。

2.3 为什么要用六西格玛质量

关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）

 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。

提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。

过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。   西格玛与过程改进

 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平

可获得下述收益：

利润率增长20%

产出能力提高12%—18%

减少雇员12%

资本投入减少10%—30%     

对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。

而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。

2.4 用六个西格玛降低成本

—— 一个绿带项目简介

1998年初，美国通用电气公司塑料部（ＧＥＰ）在中国最大的客户之一柯达（上海）有限公司，要求降低生产成本即降低原材料聚碳酸酯的价 格。按照它的要求，ＧＥＰ要么大幅降价使柯达能够维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按 照他们的要求大幅降价？

ＧＥＰ上海的员工意识到ＧＥＰ面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达 的员工进行面谈，最后发现这个问题的关键（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。他们坚信运用六个西格玛可 以找到最好的解决办法。

他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由ＧＥＰ上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人 员组成的质量小组。在ＤＭＡＩＣ系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改进目标，运用ＦＭＥ Ａ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具筛选出影响成品率的主要因素（熔料温度、模温等）及停机过程，然后实施相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率 从９０％增加到９７％以上。同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从３６秒减至３０秒以内。再以改进后的工艺连 续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达到预期要求（３．８个西格玛）。

整个ＤＭＡＩＣ过程持续了４个月，为柯达公司１９９８年全年节省２３万美元的生产成本，预计至２００１年共可节省１３０万美元，这样ＧＥＰ 在不降低产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。

注：六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，然后改善，最后使企业在运作能力方面达 到全球最佳的境界。按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有３．４个失误，这已达到了９９．９９９７％的精确度，远远超出人们“此事万 一发生怎么办”的感受，几乎接近于完美境界。

2.5 从顾客角度看六西格玛质量

6σ质量对顾客来说意味着什么？

对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的。

我们作如下假设：

 第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；

 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；

 第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）； 也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。  对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。

对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。 市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6σ质量具有强劲的市场竞争力。

2.6 六西格玛常见问题解答

什么是六西格玛？

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量 的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的 新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不 可少的工具。

实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？

它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将 面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六 西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管 理

思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？

如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一 公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础 上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

六西格玛能提高基线吗？

如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的 10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

六西格玛保证零个次品吗？

六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美， 大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

我们是服务性企业，如何运用六西格玛？

不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一 样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺 度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期 望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？

六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准 到放开思想改革创新的突破性理念。

我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系 统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要 求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？

你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远 离客户的目标的尺度。

“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？

首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率 是多少。

哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？

摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果 合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。

我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？

有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。

我听说过”黑带”，在这里它是什么意思？

六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争 的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省 一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

如何运用六西格玛？

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形 成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系 统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

实施六西格玛需要多长时间？

一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方 向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部 门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。

实施六西格玛的花销？

好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进 行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。

谁应该接受六西格玛的培训？

各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步 指定合适的基层领导们参加培训。

工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？

工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。

实施六西格玛需要多少人？

我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的 效率。

六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？

＊ 确立切合实际的战略和明确的财务目标

＊ 高层管理人员的全力支持和号召力

＊ 科学规范的统计和分析方法（DMAIC）

＊ 确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验

＊ 深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法

＊ 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）

3.1 6sigma成功案例

金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路

2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6σ (Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。

6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起金宝电子导入6 σ的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 σ前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6 σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”

致力教育训练达成全员共识

在执行6 σ的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。

陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组

织内既有的思维模式。”陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”

由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，金宝也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。

陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”步伐稳健行走于6 σ之路

自1994年决定开始推动6 σ，金宝电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，金宝电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。

一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 σ的目标。由此我们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。

数字会说话

6 σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前金宝每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业

的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。”

除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。领导者的定位及角色任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。 领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。

同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。

随着品质的跃进，金宝电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”

“六个西格玛”－GE成功的之道

GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日 之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”，GE一路领先，不断创造 辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速 的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公 司管理人员都对其情有独钟。

“六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计 算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997％ 的精确度。

（其它：5个西格玛＝230失误/百万机会；4个西格玛＝6,210失误/百万机会；3个西格玛＝66,800失误/百万机会„„)。对某些人来说，“六个西格 玛”是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论，联信公 司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六个西 格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛”时期只有三至四个西格玛水平（据估计，如只达到3到 4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元），而全面实施“六个西格玛”管 理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天 在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六个西格玛”项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改 进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速 度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。

采用“六个西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六个西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE，“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 (“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带”要花费四个月的时间， 但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项 目，余下的时间做各自的本职工作。

运用“六个西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找 到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些 方法一 开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”道Ÿ马丁化了八个月的时间运用“六个西格玛”来 解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分 析”和“图形分析”确诊出了误

差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程， 这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用“六个西格玛”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“六个西格玛”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵 押贷款公司实行了“六个西格玛”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过 去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展“六个西格玛”运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测 量出我的功能”。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位 “六个西格玛”项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑 者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量 的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六个西格玛”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就 为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施“六个西格玛”所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展“六个西格玛”运动的第二年，GE从 与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六个西格玛”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被 认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，GE已为实施“六个西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分 点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度 再次表明公司的全球化、服务和‘六个西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”

GE对“六个西格玛”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价 说：“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个西格玛’理论看作是留给GE的最宝贵的财产。”GE在 过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六个西格玛”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多 的人力和物力资源。

“六个西格玛”质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了 GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。（注：GE1999年的销 售收入达到1120亿美元，比1998年增长11％）

通用电气公司使用因特网后，在其保底线外又增加了16亿美元的收入。这是一种意外收获，还是一种开始？

B2C网络公司的尸体大多被拖走了。 那些B2B网站正步它们的后尘，走向 坟墓。在美国企业界，众多公司艰 难向前跋涉，认认真真地做电子商 务——它们要提高效率和赢利能 力，还要更具竞争力。

在这一领域，很少有公司像通用电 气（GE）那样被密切关注着。虽说 戴尔电脑公司在利用网络提高供应 链效率方面是一个典范，但它也不 过是因特网时代的一个婴儿。在旧 经济的老牌大公司中，没有一家公 司在进行电子商务转化时能像通用 电气公司那样范围宽广，而且灵活有加，这已是不争的事实。 互联网：商务“万能药”

眼下，介绍通用电气公司首席执行官杰克·维尔奇的文章可谓连篇累牍：他如何在1998年最终“发现了 互联网”，然后精心设计了一个计划，使得通用电气公司采用互联网来大力推进它的倍受赞誉的“六西 格玛质量管理计划（Six Sigma Quality Initiative）”。“六西格玛”计划使得通用的员工处在一种近乎强 制性的心理状况下，去追求完美，并以客户为中心解决每一个商务问题。很快，维尔奇也加入了通用 管理层赞美互联网的大合唱中去，并称互联网为一种商务“万能药”。

但即使到了维尔奇任期的最后一年（他将于今年底退休），因特网媒体的批评家们和新经济咨询人士 仍旧责备他承诺得过多，拿出来的却太少。最终，这些批评和指责促使通用电气的领导人下定决心将 电子商务的数字公诸于世。

根据这些数字，通用电气公司今年将在保底线外另增收16亿美元，这要归功于互联网。其中，通过它 的在线拍卖系统采购商品，这家公司将节省6亿美元。另外10亿美元来自于在其20个主要业务部门提 高了生产效率。那些对通用电气公司费用节省深信不疑的分析师还希望这家公司今年能削减1万到1.5 万个工作岗位。

与此同时，通用电气公司的高层管理人员称，电子商务的销售额去年占到了这家公司总收入1300亿美 元的10%，这些交易中有55%来自互联网（其余部分是电子数据交换，也称EDI。）。尽管这离通用 所追求的关键数值相距甚远，但它仍然算得上是一个良好的开端。而且通用电气的互联网项目中，绝 大多数在一年内就收回了投资，其他在两年之内也实现了持平。

比大多数公司领先数年

比如：从在线采购（通用电气用的 是“电子购买”一词——e-buy）中节 省的费用从明年底开始将达到最高 峰。三年之内，从“电子制造”（e- make）的生产效率的提高中所节省 的费用也将可能会有类似的表现。 实现大量费用节省的最后一块地方 将在“电子销售”（e-sell）（即在线销 售）领域，在这里，通用电气公司 迫不及待地等候客户们集体拥抱互 联网。对一家在全世界范围经营的 跨国公司来说，通用可能将长期处 于等待之中，因为一些国家离建立 起充足的网络设施也还有数年的时 间——即使不是数十年的话。

尽管如此，值得注意的是，在快速建立起在线采购和生产目标的过程中，通用电气将比大多数公司领 先数年。另外，通用电气公司高层管理人员称，每年发布费用持续下降的大额数字并不是他们的目 标。也不能指望通过将公司推向网络新市场，能帮助大幅度提高收入。在被问及最近有人批评通用电 气没有使用网络来吸引新客户时，通用电气公司电子商务的核心人物，公司副总裁兼首席信息官加里· 瑞纳说：“我们从未曾把这个当成是电子商务的目标。我们把它看作是一种提高生产效率的源泉。” 以 此观之，通过使用网络为客户提供更加高效的服务以获得针对竞争对手的现时优势，以及通过磨练网 络技巧以在市场竞争中处于领先地位，通用电气公司将取得实实在在的进步。

等待客户们准备好

罗杰·陶利斯很好地说明了电子商务 可以提升一家公司的竞争力。陶利 斯是U.S. Home公司的副总裁，而这 家房屋建造公司又是Lennar公司的 子公司，年收入为20亿美元。他 说：“生活太美好了。但是唯一的问 题是，当生活美好时，时间变成了 珍贵的商品。当我们想购买某商品 时，要找到供应商可能成为一件困 难的事。”

坐在马里兰州银泉市的办公室里， 陶利斯告诉笔者，U.S. Home和 Lennar 每年大约能建造22，500栋 房屋，每一栋房屋里都摆放着家用电器，而这些电器是购房人在该公司提供的一个简短清单中自己挑 选的。在过去一些年里，陶利斯手下的8位采购人员通过通用电气公司的客户服务热线下订单，每份 订单金额从1500美元到3000美元不等，但有时很难联系上，甚至订购过程还发生差错。 去年，通用 电气在它的GE CustomerNet网站（这一网站从1996年即开始投入运行）上为U.S. Home设置了一个 定制化在线订购系统。陶利斯说：“我们想探个究竟：这仅仅是一种新玩具，或者这其中是否真有价 值。”结果证明：如果是单纯下订单，在网上要比给客户服务热线打电话“快大约15分钟”，但是在处理 大额订单时使用呼叫中心更为成功。 通用电气的家用电器部门实现的销售额在公司总销售额中占了 60亿美元，由于竞争的加剧，几乎所有的产品都不得不降价，通用电气的家电部门每一年都不得不削 减1.5到2亿美元成本，才能保证帐面持平。

幸亏有了互联网。现在，通用电气家电部的几乎所有产品的销售都是通过因特网来实现的。通过电话 订购与通过网络订购的费用差别是5美元比20美分。尽管

费用节省是实实在在发生了，但是这些节省 并没有使得这家公司削减或者是关闭了呼叫中心——而这些正是公司费用支出的无底洞。

要准确说出通用电气何时利用互联网来接收所有的订单，这几乎是不可能的。但是实现这一步骤的日 子已经临近了：从11月1日开始，通用电气公司的所有供应商和内部采购代理商都必须做好准备，以 电子方式来开具发票和收帐，否则它们将不能再与通用电气公司做生意。

批评家们蜂拥而至

通用电气的批评家们称，这家公司 电子商务的主要败笔之一在于没有 关闭它的呼叫中心和其他多余的系 统。有人说：“如果你的在线销售 量，比如说仅占到了总销售量的1/ 3，那么你便在管理一个多余系统， 并且为此付钱，这并没有降低你现 有系统的成本。”其他一些分析师对 此观点提出质疑，但不管怎样，通 用电气公司称它正在削减成本。去 年，通用电气家电部呼叫中心的电 话量已经实现了“两位数的显著减 少”。

大部分分析师认为，通用电气在2000年不会取得大的收获，因为，推进电子商务一方面固然会带来一 些好处，但还是必须花费大量资金去处理好一些事情。但到了2001年，那些好处将大大超过成本费 用。“其他许多人将试图去数字化，但另一些人已经试图也去采纳‘六西格玛’，但没有一家公司能够做 得像通用电气一样好。” 通用实施电子商务面临的最大障碍是文化方面的，但是，任何一家公司都面 临这样的问题。这就是为什么分析师对通用抱有的信心比任何一家公司都大。他们是在应对变化和挑 战过程中成长壮大的。

分析师和企业管理人员均同意，通用电气公司企业文化上的成功完完全全应归功于维尔奇。“没有这种 领导才能，电子商务很难实施。”由于维尔奇将电子商务提升到了“创新”的高度——这是该公司历史上 仅有的四次之一，而且是推出“六西格玛”以来的唯一一次——企业管理人员很快地接受并大力支持。

为了找出六西格玛和电子商务在“在线销售”之外的其他领域，究竟是如何协同工作的，我们只须在通 用电气医疗系统部门找寻答案。这一部门去年收到了价值76亿美元的设备和供货订单。

通用电气医疗系统的首席信息官兼电子商务总经理纳仁·格尔萨哈尼说：“几年以前，我们都是以季度 数字作为考虑一切的前提。在过去的几年里，我们已经让员工们集中按照月报数字来考虑问题了。”但 现在，由于通用电气的内部人士可代替使用的是一种数字驾驶舱或者是数字仪表板，经理们可以逐周 来跟踪网上的关键商务指标。

加速推向市场

其他在线创新计划也帮助通用大大 提高了生产、销售和服务的效率。 例如：通用电气的航空发动机部 门，已经通过利用因特网为其客户 的发动机提供服务而

使收入得到增 长。在通用电气的航空发动机部门 的网站上，客户可以看见他们送去 修理的部件的高清晰度照片。网站 还描述出部件的缺陷，并提出建议 ——是否需要修理（或者如何修 理），这样便为双方节省了去现场 查看部件的时间和费用。

通用电气航空发动机部的首席信息 官罗斯·梅尔说：“我们把这些决策的周期时间从两至四周缩短到了两分钟。客户因发动机停工待修的 时间减少了，现金流的运转也加快了。” 另一方面，通用电气家电部门利用内联网在不同的国家设立 了相互合作的设计团队，其目的是缩短一个新产品（如洗碗机）上市的时间。通用电气家电部的首席 运营官（COO）乔·丁吉罗说，“由于每一个设计和生产团队都能利用高清晰度图表进行合作，并处理 好在不同国家和不同时区的同事之间时间安排上的冲突，我们现在推出一项新产品的时间至少缩短了 50%以上”。比如：一台洗碗机原先可能要花费18到24个月才能完成从设计到生产的过程，现在仅需 要短短的9个月时间。

通用电气公司在推进电子商务时有一个容易被人忽视的方面：瑞纳领导了一个知识共享强化项目，从 总体上来说，这家公司对如何利用网络可以说是越来越聪明了。

对那些拥有众多不同商务部门的全球性大公司来说，不同部门携手合作可能相当困难。例如：一个部 门的管理人员如何能从另一位管理人员的失误或成功中吸取教训和智慧？如果不加以利用，这种智慧 可能老死在它诞生的地方——企业管理人员或部门。

为了应付这种情况，瑞纳开出了两种“解药”。首先，他每月举行一次最佳企业行为会议，经理们在办 公室里接入内联网，解释他们在关闭各系统方面的进展情况，这些系统因为采用电子商务后已经变得 多余了。在网站上，经理们把与他们自己的最佳做法有关的最新信息及细节全部放到网页上，让大伙 看。这家公司使用了莲花公司的工具套件，包括“Sametime”即时信息发布器和“QuickPlace”协作服务 软件，以使得召开这些虚拟会议成为可能。

瑞纳让另一支电子商务行家小组也加入进来，他们告诉经理们有关他们的最佳做法，并把这些文字传 给全公司。这样的电子宣教活动帮助改变了通用电气公司内部的文化，其速度之快甚至比瑞纳本人预 想得还要快。他说：“坦率地说，在两三年前，通用电气对IT还不在行，不知如何明智地利用。在这里 企业文化的变化太神奇了。”

3.2 六个西格玛之谜

尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。

对某些人来说，这是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。约翰.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍 此创造新的神话。安妮.瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。

这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。”这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理 方法。这是GE公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。约翰.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司 发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元(尽管在收入方面仅排名世界第十二位)。这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常 有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，还有NBC－ 电视广播业务。韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。现在，这位年届六十一的GE领 袖计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说在不 到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。一九八一年他当上GE的 首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。由于他的这一举动，《新闻周刊》称其 为“中子弹约翰”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其 视为敌人。但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本 人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。

现在，他用六个西格玛理论把以前的一切规则都击碎了。八十年代，摩托罗拉将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司所经 营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁，法律合同设计等等，例子举不胜举。韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑虑，他们不明 白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。据一位GE实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法 不理解。现在还有许多人

对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变为现实。

采用六个西格玛管理就如重新训练劳动力。它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。西格玛是统计测 量学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次 六个西格玛程序，误差就可缩小到百万分之3.4以下，这已达到了99.9997%的精确度。曾供职于亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司的工程师兼统计专家 迈克尔．哈里，曾为不少想应用六个西格玛方法的公司作过应用设计，如今他是这一行的高手了(见第62页的数据)。

六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM)，最佳实践法和日本式的质量控制手段。哈里的方法依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根 源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。 对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。六个西格玛的另一特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步兵部队，”他们时刻活跃于各种项目 中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于武术，意味着大量的意念和实践训练)。

训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫 做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师，”得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效 益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。一点也不奇怪，这些人常常一干 就忘了时间。

培训的费用十分昂贵，一九九七年，GE在培训上将花费四亿美元。但通过实施六个西格玛项目，期望能节约六亿，获净利二亿。“而'全面质量管 理'听起来很虚，许多实施TQM的公司最后都不了了之。”GE高级副总裁加里．雷纳

(GaryReiner)是贯彻韦尔奇理念的关键人物，他四十二岁，是最年 轻的GE最高层管理人员，据说是最有可能接替韦尔奇的人选。“六个西格玛很有吸引力，因为你知道你是否在进步，真了不起，这种进步不是凭空说 说的，而是有数字为证的。”

运用六个西格玛理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一 种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯．米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方 法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试，还使我们蒙受了不少经济损失。”

接着“绿带”道．马丁化了八个月的时间运用六个西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进 行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了

误差的根源，原来是在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有 误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

尽管六个西格玛理论有着神秘的数学方法和类似于气功那样诡谲的说法，但就是那些最为苛刻的管理理论评论家也觉得难以驳倒六个西格玛的学 说。《管理王国里的神医》一书作者之一，安德里安．伍尔德里奇说：“六个西格玛是一门严肃的学问，其核心思想严密、科学，在提高生产力方面 作出了极大的贡献。”伯尔姆巴尔地公司是个自诩为从不“凑热闹”的公司，但也在四月份正式宣布实施六个西格玛项目，哈里担任他们的项目顾问 (见第64页，六个西格玛，伯尔姆巴尔地风格)。

华尔街对六个西格玛也情有独钟。杰妮弗．帕克兹温斯基是纽约莫根．斯坦利迪恩.威特发明有限公司的分析家，她在最近的一份关于GE的研究报告中 说：“采用六个西格玛的公司一般资金周转较快，由于能力的释放，资本花费低；研究发展部门效率高，新产品发展快，顾客满意度高。六个西格玛 象从前的

WellaBalsam洗发香波广告一样：“她告诉了她的两个朋友，结果一传十，十传百”用我们的观点来看，随着“黑带”项目负责人的增加，受 训人数的扩大，这些人再去参与更多的项目，经济效益会以几何级数增长。”

大多数公司仅仅操作在3~4个西格玛的层次上(66,800~6,210个误差/百万)。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达这种质量， 其质量成本占所损失的收入的10％~15％。据韦尔奇估计，GE公司每年都有约70~100亿美元因零件质量问题和贸易错误被损失掉。摩托罗拉公司十多年 前是六个西格玛的发源地，现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。大多数商业航空 公司的安全程序都达到六个西格玛水平。雷纳估计，GE在开始实施六个西格玛时期只有3个西格玛水平。22个月以后，达到了3.5个西格玛(22,700失误 /百万)。如要在2000年达到六个西格玛水平，它每年至少需要提高90％。

许多分析家指出，GE想在这么短的时期内达到这一目标不大可能。韦尔奇自己在四月份的股东年会上也说，“要在2000年前达到六个西格玛水平，这 是一个‘难以达到的目标’谁听了都会说难以实现，但这个目标可以激励GE员工挖掘出前所未有的潜能。”

六个西格玛早在八十年代就问世了。当时在伊利诺斯州的Schaumburg的摩托罗拉公司将其作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和 其它产品的质量。但是，是GE公司前任副总裁劳伦斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韦尔奇完整地介绍了这一理论。一九九一年，帕西蒂离开了GE，任 联信公司的首席执行官，并于一九九四年开始实施六个西格玛理论，随后开始受到分析家们的注意。这年，据联信公司估计，公司除了获得140亿美元 的收入外，还节省了3~4亿美元的开支，其效益已累计达八亿美元。

有人猜测，帕西蒂和韦尔奇一起或在韦尔奇的菲尔菲德乡村俱乐部打高尔夫球，

这个俱乐部距韦尔奇的那栋价值320万美元，面积达1万平方英尺的乔 治亚砖式别墅只有一路之隔，或者是在马塞诸萨州的南塔克夏季别墅里谈起了这个话题。一九九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次 讲座。到一九九五年十月，六个西格玛成了公司的管理政策。雷纳曾说过：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”

韦尔奇受六个西格玛理论的吸引，一点也不奇怪，作为化学工程师的他，检测过程中的误差是他再熟悉不过的事了。他在伊利诺斯大学的博士论文是 关于核蒸汽供应系统中的冷凝作用。此外，六个西格玛理论使他立刻抓住了GE在质量管理方面区别于其它大公司的关键。据接近他的人讲韦尔奇心里 老想着2000年退休一事，一九九五年五月，他动了一次心脏手术，他显然有一种新的紧迫感。在今年夏天他外出度假前，人们听见他正在大发雷霆， 原因是公司的某一产品不能及时得到供货。他大声吼叫道：“他妈的这帮混蛋在干什么？”

即使是那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。他想用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务，韦尔奇的创新之处在于他不 仅像别人那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，因而，测量就变得更为复杂。此外，他还把目光放到了GE金融服务集 团上，那是GE收入中最大的一个部门，一九九六年达320亿美元。他希望六个西格玛理论在今年能从此创造出40％的节约率。这就意味着要将抵押贷款 申请，信用卡交易，客户服务中心或卡车租赁中的失误除掉。负责此项目的人是GE金融服务集团副总裁兼质量控制官员鲁斯．法托利，她曾是位机械 工程师。由于她精通六个西格玛理论与实践，从AseaBrownBoreri公司聘来负责此项工作。法托利说，韦尔奇非常关心改进的结果，对她逼得很 紧，“他几乎是毫不留情。”她看起来由于这种压力而进步很快。“对于拖沓行为，他没有任何耐心。他老是向我和其他人问一些很尖锐的问 题，‘你训练出了几个‘黑带’大师？他们现在干什么项目？结果如何？你学到了什么？你是如何领导他们的？’”

GE金融服务集团近几个月内在加拿大受到越来越多的注意，这是因为GE的加拿大子公司“通用电气金融服务加拿大公司”做出了两个不同凡响的决 策。由于零售商寻求债权人的法院保护，GE公司带领财团向T．伊顿公司融资。第二决策是去年秋天，GE与牛津物业集团公司合资，投资9.52亿加元从 加拿大太平洋有限公司手中收购了Marathon物业有限公司，这是加拿大最有传奇色彩的地产商之一。

加里．雷纳最喜欢提及的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的 查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据六个西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员就要立刻 把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没 有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定出什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了六个西格 玛方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过

去客户有24％的机会接触不到我 们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美 元。

数学是GE金融服务“黑带大师”受训人员的基本训练项目。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六个西格玛训练班上，25位雇员认识到坐在屋里想入 非非是没有出路的。“金融服务在1997年必须节约2.5亿美元，”一位参加者这样计算道，“我们一共有250名“黑带大师，”所以我们每个人必须努 力节约出一百万美元。”另一个人说，“这儿简直是华尔街了。”但仍有一些人对操作程序数学化测量方法不熟练。“如果我们问客户，你心目中的 再保险人应是什么样的？他们通常说是位灵活，富有创造力的人。”一位来自慕尼黑的参加者讲，“但测量创造力是很难的工作。”

韦尔奇的六个西格玛理论在GE遇到过两次较大的怀疑浪潮。雷纳说，“有些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说，这套方法不适用于我， 你无法测量出我的功能，”还有人抱怨道，“这是个无底洞，GE永远填不满。”这种“不适用于我”的论调喊得最响的是NBC。其实，这是GE中对创造 力要求最高的一个部门。据六个西格玛项目推广人之一克雷格．布鲁说：“迈克尔．哈里对那些怀疑论者针锋相对，他说，‘那好吧，我们就来谈一谈Seinfeld这个节目。’”布鲁回忆道，“‘你们打算从他的笑话中 抖出多少笑来？’回答说20次。‘如果你们抖不出20次，那就是误差。’”布鲁指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。“也许是收视率公司 的样板尺寸不正确，或者灯光中有一个错误，或者是衔接时间有差别。”韦尔奇在七月份消除了反对意见，NBC任命了第一位质量管理官员，约翰．埃 克。埃克是老资格的GE雇员，并住在菲尔菲德，与韦尔奇以及NBC总裁鲍伯．雷特为邻。据埃克介绍，六个西格玛项目在第一季度内，通过改进向供应 商付款的手续，就为NBC节省了九百五十万美元。但在八月底通过对“今天节目”编辑部的电话采访，我们了解到六个西格玛对电视公司中的某些人来 说仍还是个陌生名词。接电话的一位雇员说，“这儿没听说过什么‘黑带，’”“六个西格玛？这话我听不懂。”还有人不敢想象，要是大卫．勒特 曼还在NBC的话，他会如何对待六个西格玛。

但是，韦尔奇有一套屡试屡灵的办法来维持人们对六个西格玛理论的热情。去年五月，他和他的两位副董事长给全体GE高级管理人员下了一道命令， 从一九九八年一月开始，任何人，不论资历深浅，未受到‘黑带’或‘绿带’培训，一律不得提拔到管理岗位上。到一九九八年七月，要提拔的人必 须完成培训课目。此外，在最高两层的管理人员年终奖金中，40％将视六个西格玛管理达标水平而定。这意味着，35％的GE雇员，约85,000人在本世 纪末前将成为六个西格玛理论的实践者。分析家们指出，在韦尔奇于2000年退下去之后，谁想接替他，谁就必须是一位六个西格玛方面的专家。韦尔 奇说，“这种理论是我们从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一学说的完美是GE独有的文化。”

这一号召成功地唤醒了员工的觉悟。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用电气加拿大公司的一位工程师，负责六个西格玛的培训，她说，“一夜之 间到处都

有人想接受培训。”GE加拿大公司在1989年成为GE的全资子公司。本年初曾预测，在1997年其9500名雇员中将出现617名“绿带、”“黑 带”和“黑带大师，”净节省费用达五千四百万元。“但这还是在命令下达之前的估计。”加拿大公司总裁罗伯特．吉利斯皮尔说。他在GE工作已达 四十四年，经历过了公司大大小小的无数次变革。

韦尔奇的做法对其它也在实践六个西格玛理论的公司来说，似乎是在走极端。有家公司的质量管理主管说，“GE是我们公司的2.5倍(指人数)，但 其‘黑带’是我们的50倍，这不合比例。我们觉得就是到本世纪末，我们也用不了1000名‘黑带，’我们还有其它事要做。”

但据雷纳讲，韦尔奇在1996年第三季度时看出来，GE还没有实现六个西格玛所能产生的全部效果。在1996年，六个西格玛培训的净支出是2亿美元，获 得了

1.7亿美元的节省。我们发现，为了使公司能创造出看得见的利益，公司的黑带人数怎么多也不过分。“六个西格玛所产生的实际效果是难以估量 的。”雷纳说，”我们需要‘绿带’概念，我们还希望能尽快地普及这一概念。”

在GE公司中，运用六个西格玛理论超额完成节省指标最好的例子要数ED&C(配电和控制系统集团)，其总部位于康涅狄格州的帕兰维尔。ED&C在安大略 马克汉姆的工厂生产工业和电子行业的电机保护传动器。在其前任拥有者德尔兰工业公司的管理下，公司采用日本式的质量管理方法，通过对许多工 艺的连续跟踪改进，及工作小组组合管理等方法，取得了很大的进步。但是GE的六个西格玛理论进入工厂后(工厂的墙壁上到处张贴着六个西格玛分析 图表)，公司就立刻就找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货问题。

“黑带”卡里．柯里亚和“黑带大师”利莎．塞利一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期定货的方法解决。但后来通过调查发现原来是 供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容、电阻时有困难，常常要把元器件打碎。柯里亚运用六个西格玛工具来测量供应商在生产过程中的误差。 通过使用分层管理模型图，时间模型图和其它六个西格玛统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE自己的孔点太小所 致。柯里亚说，“这个问题以前一直存在。供应商一直不好意思照实告诉我们他们出了多少废品和做了多少返工。”

对于韦尔奇在GE实施六个西格玛所会取得的成绩，几乎没有人持怀疑态度。但有一点是肯定的，GE在各行各业的竞争对手们没能及时地效仿GE的做 法。只有一个例外，那就是美国最大的家电生产企业，惠而浦公司，他们在GE实施六个西格玛六个月以后，也悄悄地开始了对六个西格玛的投资。卡 姆科已达到了超脱的水平，目前他们不仅仅是以六个西格玛理论对生产工艺进行监控，而且还以六个西格玛标准来设计产品。根据联信公司通过运用 六个西格玛而获得结果曲线，摩根．斯坦利的帕克兹温斯基预言，GE在一九九八年至2000年的三年中将进入开花结果阶段，每股增长率可达15％，其 中的5％将是由于实行六个西格玛管理而获得的。在一九九五年七月至一九九七年七月间，联信公司的股票上

涨了103％，而标准普尔500指数仅上涨 74％。帕克兹温斯基说，“韦尔奇的六个西格玛理念就像他十六年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把六个西格玛理论看作是留给GE的最宝贵的财产。”

韦尔奇与六个西格玛的情结是建立在充分了解六个西格玛弱点的基础上的。这一系统要求顾客能明确地表达出他们想要和需要的东西。但是，正如GE 金融服务集团的法托利所说，客户并不总是十分可靠。例如，经常外出旅行的商人在解释他们为什么喜欢搭乘某一航空公司的飞机时，总是说这家公 司有什么方便旅客的服务项目等等。非得等到有一天，这家航空公司出了事，他们才改变自己的观点。去年夏天在GE加拿大航空发动机生产厂“黑 带”培训班上，一位学生告诉班上的同学，“如果你问飞机发动机厂顾客，他们有什么要求时，他们会对你的问题感到腻烦。他们会说，为什么你不 先把我五年前提出的问题处理掉？”同样，要使六个西格玛理论在实践中取得预期的目，只有大公司才有这个财力。即使是在大公司，收集和分析数 据也需要花好几个星期。此外，如果最优秀的人都成了“黑带”、“绿带”，还有谁去做日常琐事呢？具有讽刺意味的是，自从韦尔奇开始重组公司 的那天起，他就不断地大量招聘人员，以填补那些被提拔为“黑带”或“绿带”的人所留下的空缺。最后，分析家指出，对于六个西格玛方面的培训 开支和到底能带来多少节省效果的问题，市场必须持有充分的信心。纽约的一位斯密斯·巴雷证券公司的分析家说，“事实上，我没有办法确定其内 部数据。”但是，我们可以这样来设想，如果没有六个西格玛，GE如何能获得13％～15％的超常规增长率？甚至雷诺也强调这一点。“如果你想知道 我晚上睡不睡觉－睡得并不好，”他说，“通常我可以告诉你月亮的形状。”

韦尔奇的功劳不仅是使全公司追求六个西格玛的理论，而且，其员工还将这一观念应用到他们个人生活中去。柯里亚在安大略马克汉姆的GE电机保护 传动器工厂里，曾透露过他用六个西格玛方法策划其50棒高尔夫球。他是一个高尔夫球新手，人们常常可以在工厂附近的一个5洞小高尔夫球场边看到 他，只见他在小推车旁正往他那本小笔记本上画击球点和风向分析的帕里托分析图。韦尔奇的球艺也不高，最多打六洞，但他绝不会告诉我们他是否 也这么做。但是，当他在2000年最后一次步出那总裁办公室大门，走过GE工厂那明亮耀眼的厂房时，GE将知道该做些什么。“首先，是六个西格 玛”雷诺说，“接着就是七个，然后八个。”

何为六个西格玛？

西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语，计算西格玛的方法如下，黑带将所加工的对象中实际所出现的失误值，除以对象中 总的可能产生缺陷的机会值，然后其商再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作机会中所产生的失误。然后根据转换表，该数值可转变为几 个西格玛的运作能力：

6个西格玛＝3.4失误/百万机会

5个西格玛＝230失误/百万机会

4个西格玛＝6,210失误/百万机会

3个西格玛＝66,800失误/百万机会

2个西格玛＝308,000失误/百万机会

1个西格玛＝690,000失误/百万机会

Pareto图表

这是一张简单的柱型数据分析图，在“六个西格玛”方法中使用最为普遍。它可以非常直观地显示出哪些问题出现频率最高，费用最大，因而需要最 先处理。典型的图表通常是横坐标表示所出现的问题类型，纵坐标反映出问题出现的频率或问题的根源所在。根据意大利经济学家费尔弗里多.帕里托 的理论，有80％的问题源出于20％的原因。

Chi2试验

这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。

进程表

这是GE用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但上面不是油表、里程表和温度表而是定单完成频率，票据准确性，以及有缺陷零 件的百分比等。每个表中的一个箭头指着客户所要求的质量值。另一箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。韦尔奇说，他希望每个客户都 有这样的一块“仪表板”，上面的数据每周都要更新，但内部知情人士透露，这种表格给员工施加了不切实际的要求。因而，各公司便只要求为那些 最为重要的客户制定月或季度性的“仪表板。”

实验设计

要减少或清除工艺中的误差，实验的方法必须精心设计，不能漫无目的“摸着石头过河。”各种手段的组合有公式可依，因此可用排列组合的方法， 也可采用计算机编程的方法加以解决。实验设计可以使用户能试验多种方法。“黑带”学生通过练习一种乒乓球弹射器击中咖啡罐的方法来学会这种 调整方法。他们必须非常熟悉弹射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何种位置，学生们都能把弹射器调整到最佳位置，一枪击中咖啡罐。

GE在韦尔奇领导下的四个历程

1981－1985重组

这一阶段GE大幅度削减员工，从404,000人降至304,000人，韦尔奇因此获得了“中子弹约翰”的绰号。韦尔奇就任首席执行官伊始，便在信封的背面 画了三个相互交叉的圆圈，从GE旗下所属的企业中，挑出属于该行业内第一、第二名的企业，放进圈子。他说，“圈外的那些企业要么整顿，要么卖 掉，要么关掉。”GE还对125个企业进行了机构精简，被削去的部门包括GE过去一直引以自豪的家庭用品部门，生产诸如面包烤炉，熨斗和咖啡壶等 等。同时也收购了一些全新的企业，如雇主再保险公司。从1981至1991年里，GE共解雇了170,000名员工。全世界的大集团都学GE的做法。GE的收入从 17亿美元上升至23亿。

1988－1992群策群力运动

据GE的顾问伦∙斯勒辛格讲，韦尔奇的改革精神是继毛泽东的文化大革命之后的最大的一次文化改革行动。其目的是要改变人们的行为模式。从各个企 业、各个层次来的GE的员工聚集在大会堂里，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工们不必担心因为发表意 见而受到上司的批评。

群策群力运动为实施六个西格玛打下了思想基础，清除了公司里的官僚主义，教会了员工规划操作过程的技巧。但是，许多员工仍然持怀疑态度，他 们觉得这一过程无非就是削减若干个工作岗位。这时其它企业集团还没开始模仿。公司收入从34亿美元上升至47亿。

1992－1995加速变革进程

韦尔奇鼓励其12个各不相同的企业互相交流经验，加速改革进程。他积极倡导“无界限组织，”这是在八十年代就开始在公司出现的一种观念。他同 时积极争取与全世界市场内的客户，供应商和合作伙伴对话。公司的收入从47亿上升到66亿。

1996－2000六个西格玛

这是韦尔奇在GE的最后一班岗。这个项目要训练公司所有的管理人员(约占GE三分之一的雇员)学会高等统计分析法，尽可能地消除所有的失误这不仅 仅是在生产制造部门，同时还包括商业贸易领域。1996年，GE的平均误差为66,000/百万机会。韦尔奇要求其经理们到2000年时减少到3.4/百万机会。 正如去年一月份他在弗罗里达的布卡.雷顿对公司的经理们所说的那样：“在这个项目上你们必须全身心地投入，你们必须成为狂热分子。”但是，话 语中仍然带有重组阶段时的那种毫不留情的话音，“我们是一流的玩家，如果你不是，别怪我们不给面子。不要在那儿磨磨蹭蹭地把C变成B，要干出 最好的成绩来。”本文作者预言，全世界的公司都会群起效仿GE模式的“六个西格玛。”公司的收入