精益生产管理模式事例

精益生产管理模式事例

一、精益生产

1.1 精益生产方式产生的背景

（1）TPS（丰田生产方式）

早在1949年，面对日本国内的有限市场和企业间的激励竞争，丰田公司面临经营危机并到趋于破产的地步。于是，丰田公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独立于丰田制造工厂的销售公司，并提出按销售量安排生产的要求。也就是说，按销售量生产的Just-In-Time(以后简称JIT)生产方式，最早是在第三方(银行)的要求下，作为企业的生存条件提出来的。这时，丰田公司所面临的主要解决课题就是，如何在不增加产量的前提下，提高生产率的问题。然而，当时的丰田公司，其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时提供必要的零部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集中生产的方式不仅导致了库存及等待的极大浪费，而且也导致了质量上的不稳定。因此，公司就着力于实现均衡生产。就是在这样所有资源都受限制的环境之中，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要产品的JIT思想和它的管理理论应运而生。它在实践中发挥出的巨大功效引发了其它国家（尤其是美国）的研究热潮，进而催生了精益生产的诞生。

（2）精益生产(lean product ion)

美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究项目” (IMVP)课题，试图调查分析日本生产模式的特点，并在1990年将这种模式命名为精益生产(lean product ion)。这种生产方式的主要特征是：

——以人为中心，把员工看作是比设备更重要的制造资源。强调员工与企业利益的一致性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧；

——以小组工作(team work)为企业员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可能的责任，参与决策和管理；

——以“精益”为手段，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西，在生过程中实行准时制(J IT)和全面质量管理；

——以“顾客需求驱动”为产品开发原点，采用并行工程(concurrent engineering)缩短产品研发时间，使企业能快速响应市场需求；

——以创造和谐的外部环境作为处理企业与顾客、企业与合作伙伴的关系准则。

由此可见，精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式，并非仅仅是若

干新的管理思想和手段的局部应用，而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式以及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术，如并工程、全面质量管理等，在精益生产中能发挥更大效益的原因。精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费，强调人的主观能动作用，强调向管理要效益，不以高度自动化的生产设备为前提，这对于中国的制造企业，尤其是中小企业，具有特的重要意义。

随着管理理论与实践的发展，我们有必要赋予精益生产更丰富的内容以适应实践的需求。在综合丰田生产方式诸要素的基础上，我们融入了当代许多有价值的工具，并结合太极构造了一个精益生产机制框架图。

图1 精益生产机制框架图

二、精益生产机制

2.1 精益生产机制的核心要素

（1）持续改进。持续改进是TPS的基础，也是精益生产机制的基础。持续改进具体包括以下三方面的内容：

1．从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

2．消除一切浪费。丰田式生产管理哲学认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

3．连续改进。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

（2）以人为本。“以人为本”就是要求尊重人、理解人、维护人，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。以人为本与持续改进是实施精益生产相辅相成的两个最重要的方面，只有坚持以人为本，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，才有可能实现企业绩效的持续改进。这就需要加强企业文化以及多维度激励约束体系的建设，从物质和精神两个层面激励员工的使命感和责任感。

（3）创新。这里所说的创新既包括技术创新，也包括制度创新、文化创新。精益生产的实施离不开创新的支持，只有通过创新突破发展的瓶颈，适应市场的要求，才能获取持续的竞争优势。创新与需求是密切联系的两方面，创新不能闭门造车，而要以需求的变化（或是将要发生的变化）为准绳。

（4）需求。这里的需求既包括市场需求，也包括企业内部的需求。市场需求的重要性不言自明，企业内部的需求也是要得到重视的一方面。只有密切关注员工各方面的需求，才可能真正实现以人为本；只有密切关注市场需求，才可能实现有意义的创新。

2.2 精益生产机制的服务性要素

（1）JIT（Just in time）。准时化(JIT)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。JIT以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以kanban为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

（2）kanban。kanban一词的原意是指日本小酒馆服务员应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚

了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。

kanban管理是丰田准时化生产方式赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件”的信息工具。使用看板进行生产过程中各个工序之间有关零部件制品需求信息的联络，整个生产系统由最终总装配计划进行调节控制，上游各个工序只要按照总装工序的作业计划配合行动即可。

（3）自动化。“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线(Line Stop)”制度。人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

（4）全员参与。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

（5）工业工程(Industrial Engineering)。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，都值得国内企业借鉴与效仿。

（6）供应链管理(Supply Chain Management)。供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链

管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容，是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。

供应链管理面临的挑战中，最主要的有四个R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见下图)。

图2供应链管理的目标

此图是美国宾州大学的一位教授马修在2000年提出的。金字塔有四个边，第一个就是指要有正确的数据。第二个强调库存管理。第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。很多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是一个源头。最后一个是的供应链的速度，包括：接单速度、生产速度、采购速度、物流速度以及对客户服务的速度。

（7）客户关系管理（CRM）。客户关系管理有三层含义：1.体现为企业管理新的指导思想和理念；2.是创新的企业管理模式和运营机制；3.是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。

CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

（8）全面质量管理（Total Quality Management

）是一个组织以质量为中心，以全员参

与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。执行阶段：执行计划，落实措施。检查阶段：检查计划的实施情况。处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。

（9）敏捷制造(Agile Manufacturing)

敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。

（10）并行工程 (Concurrent Engineering)。1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的目标包括提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间等。

四、结论和讨论

综上所述，我们可以得出这样的结论：精益生产机制是一个侧重战术执行与战略规划的有机体系。在当今经济危机的严峻形势下，学习和因地制宜地应用精益生产体系，补足企业竞争的短板，提高企业的核心竞争力是关乎企业生死存亡的战略抉择。在实施过程中可以从时间、空间以及执行力三个维度来把握和策动。下图还有很多有的完善和推敲的地方，这也是我继续研究的动力和方向。例如企业在实施精益生产的过程中各业务部门的比重如何确定？时间、空间维度的具体涵义？执行力的具体衡量标准有哪些？等等。

图3 精益生产的实施维度