通过五力模型.价值链模型分析苏宁易购

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题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。

正文： 今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变动幅度在-10%-5%之间”，情况比预想得严重，苏宁电器董事长张近东承认：“今年大家(对经济前景) 这么迷茫，确实没有想到。”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。

一、 “苏宁易购”的基本情况介绍

苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C 综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM 、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C 家电B2C 网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络

“空军”，全面创新连锁模式。作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C 零售商向综合产品零售商的转型。在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：手机通讯、相机、电脑办公、电视、空调电器、冰箱冷柜、洗衣机、生活小电器等。

二、 “苏宁易购”的市场环境分析

3、 主要竞争对手分析

对于苏宁易购来说，目前最大的竞争对手就是京东商城，京东商城有很强的在位优势和竞争力。自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV 超过5000万。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额32.5%。

三、“苏宁易购”的价值链

为了向客户提供产品和服务的价值，公司必须进行一些能够支持这些价值的

活动，这些活动往往具有一定的关联性，一般被称作是价值链。1、基本活动（1）进货后勤-苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，1500家门店也作为苏宁易购的提货点，自从在北京推出“安心购”计划以来，苏宁易购在配送服务、响应时间等诸多细节都有质的突破。（2）发货后勤-除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的。苏宁易购已经完成大家电83城市半日达、220个城市次日达，小件商品6个城市半日达，次日达范围覆盖全国300个城市。苏宁易购相关负责人表示，南京第四代自动化仓库也已正式投入使用，年内完成100城市半日达不在话下。与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。目前，这支队伍在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位苏宁易购自有快递人员组成。这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。苏宁电器有着行业最广泛、最专业的销售、服务网络，实体网络的发展成为苏宁大力拓展B2C 业务的强大后台，使苏宁易购更具竞争力，并真正具备独特的盈利模式。（3）经营后勤-苏宁电器正式凭借其庞大的实体网络作为后台，大举进入B2C 市场，以求多渠道发展。业内人士认为“苏宁易购将成为苏宁电器的又一门户品牌。”苏宁经营理念是整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。（4）服务-所有在苏宁网上商城购买的商品，均开具正规机打发票，个人用户开普通销售发票。对单位用户有需要开具有增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

四、“苏宁易购”的战略价值

苏宁易购优势在于其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C 网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

以传统零售巨头身份切入B2C 市场的苏宁易购，在模式上并不存在轻与重的争论：传统零售的优势体现在供应链、信息化系统等方面。供应链管理、仓储信

息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商侧目。也正是基于这些既有优势，苏宁易购的电商道路走得一路顺畅。今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城，轻松将当当、卓越等在B2C 领域耕耘多年的选手甩在身后。

这种浓厚的传统零售痕迹，令苏宁易购的电商道路与大多数B2C 企业存在很大不同：它没有紧迫的资金需求——为了推进其B2C 战略的实施，苏宁电器已于2011年6月发布定向增发股票预案，募集55亿元资金，其中超过30亿元的资金用途与B2C 战略有关；同时亦没有重型化的种种操作问题——物流配送向来是苏宁的强项。