供货商联盟与零售业危机

作者：尹建平

中国商贸 2003年11期

　　在围绕进场费的你争我夺中，供货商联盟正初见成效。但不断升级的战事，让人怀疑是否会看到一个两败俱伤的结局——零售店因断货而元气大伤，供货商因失去终端而销售不畅。

　　最近一段时间，国内超级市场特别是大型商业零售集团的崛起，使大家越来越重视一个问题——超级终端以自身的优势盘剥供货商的利益。社会各界对此进行了大量的抨击，笔者也对此持反对态度。更有一些有先见之明的供货商开始积极行动起来，组成了一种维权组织“供货商联盟”，其中以“山西省代理商联合会”的成立为代表，坚决主张维护供应商的利益。但是笔者也感受到一股新的危机正在到来，仅对此现象发表个人观点。

　　供货商联盟是一种非常及时的应对措施，说明供货商已经能够意识到并且开始保护自身的利益。但从事物发展的基本规律来看，供货商联盟的运作会带来一系列正面和负面的影响，这种影响不仅仅是针对零售终端，有些也会反作用于供应商自己。任何事物都存在正反两个方面，当超级终端不断壮大时，严重触及了供货商的利益，从而使供货商开始反抗，全力制衡超级终端。但是整个过程正在促成双方势力的对抗，这种对抗对于整个零售供应链来说无疑是场灾难。

　　被破坏的供应链循环

　　厂家、代理商、零售商的紧密协作构成了供应链循环的良性运作，任何一方都不可能独立支撑整个供应链系统。

　　但零售终端对供货商利益的大肆盘剥，首先造成了供应链的瓶颈，使零售渠道变得狭小堵塞。紧接着供货商被逼无奈联合起来制衡超级终端，同样限制了商品的正常流通，甚至造成供应链的断层。整个供应链处在动荡不安和内部环节的相互制约之中，最终我们会看到一个被破坏的供应链循环。

　　当两种势力开始产生对抗时，必然会给对方的生存发展带来威胁。这种威胁的不可预知性又会促使双方更加积极地采取措施去进行对抗，双方迫于对方的压力，看不清自己行动所产生的影响和后果，使这种敌对状况进一步恶化。我们或许会看到这样的结果：供货商联盟的产生制约了超级终端的发展，超级终端不得不组成零售商联盟来维护自身的利益。零售商联盟和供货商联盟之间的利益之争逐步升级，造成两败俱伤的恶果，除非其中一个联盟自动解体，否则谁也无法终止这场利益之争。

　　问题根源

　　引起矛盾的根本是以自我为中心的思维方式，这种思维将自身独立于整个社会之外，看不到表面独立的个体背后存在的紧密联系。这种思维方式使大家有足够的理由将自己放在第一位，看不到作用于别人的行为是如何反作用于自己的，当一方占有优势，就会向劣势一方实施掠夺。

　　在买方市场，市场的供应量大于消费者的需求，零售终端有根据市场需求选择商品的权利，它们把自己看作“渠道之王”，认为自己掌握着供货商的生死脉搏。但是它没有看到供货商势力的削弱必然会造成商品供应的断层，它所切断的是供应链的中间环节，自己会因此而失去最根本的基础——商品优势。如果零售终端能够明白受伤害的最终是自己，当然不会继续侵害供货商的利益，但可怕的是零售终端不能看清楚这一点。许多企业虽也提倡双赢，但实施起来就不再那么理智，利益最大化的思想总是让零售终端想在供货商那里得到更多的利益，进一步形成了利益分配的不均衡，这种不均衡又造成了双方对立的局面。

　　解决方案

　　零售终端肆无忌惮地对供货商盘剥已经打破了相互间的平衡局面，供货商如果再不采取行动，必然也会导致整个供应链循环的破坏。但是笔者认为，供货商采取对抗措施不会解决根本问题，应当依照事物的基本发展规律采取策略。笔者就此提出几点建议，希望能够帮助供货商走出困境。

　　打造核心优势

　　在以自我为中心的思维方式下，利益之争是很难避免的，但是利益分配的多少最终取决于双方在市场中所占的地位比重，谁处在优势谁就更有说话的权利。当然，我们不是提倡要利用优势来谋取私利，而是利用优势为自己争取公平的待遇。

　　“海尔是这方面的行家。它将商品质量以及售后服务作为自己的优势，使消费者对海尔品牌的认可程度远远超过了对零售商的认可。不管海尔产品在专卖店、店中店还是在超级市场里销售都不会影响消费者的购买欲望。虽然零售终端对于海尔的现款提货、断货缺货等现象极为不满，但消费者需求的就是最好的，做家电特别是做冰箱不经营海尔就会被人瞧不起：“连海尔都没有还卖什么家电？”

　　消费者强烈的需求欲望迫使零售商主动寻求供货商的合作，在工商条件谈判时也不得不适当让步，甚至形成一种以供货商为主导的市场营销形势，供货商与零售终端也就建立起了相对平衡的工商关系。

　　依托大的物流配送中心

　　大的物流配送中心拥有大量的品牌，可以发挥自己的整体优势跟零售商公平谈判。如果许多小的供货商能够依托大的物流中心或者强强联手组建大型物流中心，就可以改变自己势单力薄的局面。这一做法比单纯地组成供货商联盟要稳定得多，因为供货商联盟是为了改变不平等现状而建立的组织，当这种现状消失就有解体的可能，很难保持长久的优势，但是依托和组建物流配送中心是以利益为基础建立的稳定组织，它的紧密性和威慑性要远远超出供货商联盟。

　　宝洁公司在国内的营销策略就是如此。它通过与大型的物流中心进行合作，将商品打入各大卖场，自己仅负责商品的营销推广和销售指导，从而减少了零售终端对宝洁公司的不合理费用。

　　相互渗透，融为一体

　　供货商与零售终端的对立局面很难解决双方的利益之争。笔者认为，供货商应当比零售终端更了解顾客，掌握更多的市场信息和商品零售经验，积极地参与和指导零售终端的营销活动，或者让零售终端参与供货商的产品设计与开发，与供货商共同控制流通成本，使双方相互渗透，难分你我。比如宝洁公司与超级终端们建立紧密的合作关系，帮助超级终端分析市场、控制库存、解决营销难题，零售终端又给宝洁提供及时的资金保障、准确的销售信息和更多的营销实践机会，自然不存在超级终端制约供货商的问题。

　　美国的普尔斯玛特和沃尔玛在产品的设计阶段就与供货商进行合作，设计开发更加适合消费者消费的产品，并且将可能获得的利润在一开始就做了合理的分配，从而避免了利益纠纷，密切了工商关系而成为利益的共同体，构建了一个完美的供应链循环。

　　扶持零售终端的竞争对手来制约其发展

　　如果企业本身没有太大的核心优势可言，就要学会适当运用策略。每个零售终端都存在竞争对手，你可以选择其竞争对手作为重点支持对象，这种结合使原先势力强大的一方因为资源分配的逐步减少而开始失去优势，同样可以达到制衡超级终端的目的。

　　我们知道英特尔（Intel）公司是全球最大的CPU制造商，在中国市场上联想是其最大的买家，也可以说是Intel的超级销售终端。但是2001年Intel在中国推行奔腾4芯片时并没有首先选择联想，而是看中了TCL。TCL电脑凭借奔腾4的优势迅猛发展，不仅侵占联想的市场份额，还使联想积压了大量带有奔腾3芯片的电脑，使联想处处被动。其实Intel作出这样的选择也是迫不得已，正因为联想是最大的销售终端，在某些条件的谈判上就受到了众多制约，导致谈判的失败。但是当Intel选择支持TCL时，联想又不得不向Intel妥协。果然，在2001年年底，联想与Intel正式签订奔腾4的合作协议，但总有点“迟来的爱”的味道。

　　重视法律，合理维权

　　提到这一点确实让许多供应商哭笑不得，因为超级终端相对于小型供货商来说实在是太重要了，它们的一举一动都有可能影响自己品牌的生存发展。供货商有时明明知道自己的利益受到了侵害，却又敢怒不敢言，生怕赢了官司却丢了市场。但如果供货商不懂得用法律武器来保护自己，则会受到更大的利益侵害，超级终端就更不会尊重供货商的权益。只有供货商拿起法律武器，它们才会投鼠忌器收敛自己的行为，因为这对它们自己的利益显然要比对供货商的利益更大而且更重要。