柳传志董事长专题讲座:联想集团发展的经验教训和启示
联想集团发展的经验教训
主讲人：柳传志
各位老师，各位同学，我非常高兴有机会在一起交流，真的讲也是缘分。这次到这里来是蒙牛的牛根生牵的线，我知道后面还有中粮集团的宁高宁董事长，招商银行的马蔚华行长也要来。他们都是我很好的朋友，也都是事业的开拓者，我知道山西财大有这么多的朋友来交流是一件非常好的事情。 我在企业界，用我的话来说，是耕地派，其实主要是说我把我的一亩三分地耕好，耕地的时候还抬头看天，看天是看天气怎么样，我把地耕好的。我是先把自己的事做好，再关心宏观的事，真的谈不上什么别的说法，什么“教父”的说法，我自己从来不承认的。确实自己没有这个说法，我只是把自己的事做好就可以了。
今天联想的事情跟大家谈谈，也有一定的好处，因为拿联想举例，我先把联想的情况做一个简单的介绍。
第一张图是我们联想开办的时候就是在小平房开始创业的。现在的联想是这个情况，这是我们在全球各地的分支机构，在美国的、欧洲的、日本的等等，还有北京的。大概就是这样一个情况。联想是84年成立的，到今天磕磕碰碰的，已经有26年的历史了，也已经做到一定规模。我们自己总结起来有四件事情还是值得一提的，在经验教训中也总结出一些有意义的事情，我想把这四件事情有侧重点的介绍一下。
第一件事情，就是我们率先实现了中国的大专院校和科研院所的高科技产业化，走出了这么一条道路。1984年，我在中国科学院工作时，尽管打倒
“四人帮”以后„„那时中国的科研院所所做的科研题目，实际是和国民经济脱钩的，这也是我本人作为一个科技人员感觉苦恼的地方。科技大会召开以后，应该是科学的春天，但是像我这种做具体工作的，研究所就是专门研究计算机的，每每做出一个科研成果以后，就放在一边了。然后就是写论文、提职称，但到底对国民经济有什么作用？当时是看不出来的。我的前辈，就是更老的老同事，那时候中国完全是被封锁的，所以他们的研究对支持“两弹一星”都起到了很大的作用。中国科学院是中国最早的计算机研究所。但是到了八十年代以后，到了我们的时候，做的东西放到一块，其实我的心里是很憋闷的，那个时候中国科学院院长周光召先生，他本来是核物理学家，应该是基础科学的奠基人。他到美国去访问的时候，那时我们国家刚刚打开国门，发现高技术本身实际上都是在企业里面进行研究的，这样才能够把技术跟资金、跟企业管理结合到一起，变成产品推出去。因此他提出想在中国科学院率先走一条改革的道路，看能不能把这个成果推广出去？
提出这个想法以后，科学院里面的人员绝大多数都是不愿意做这个事的，因为在我们这个国家，在座的都有年轻人，有一点不了解。在我们国家的计划部门，比如四G部、三G部，他们是可以办企业的，国家给他们一些钱，他们可以办企业、办科研，但是中国科学院，国家规定你就是做科研的，没有听说让你办企业。因此我们要办的话就是计划外。计划外就会遇到非常多的困难，因为你拿不到任何指标。大家知道不知道什么叫指标？比如我做计算机研究，要做一些进口的元器件，国家不给批文，你就买不进来，没有人民币就换不了外汇，像科学院就像傻瓜一样，做不了这个事。科学院当时不愿意做这个事，因为研究院的人当时的精神生活地位和物质生活地位也算可以。我70年到了科学院，基本上没有涨过工资，于是没有人愿意出去办这个
企业。当时周院长动员了一些人，只有我真正愿意坚持出去。因为我原来就觉得憋的慌，想出去办企业，想把我们自己的科研成果，把自己做的东西推出去。当时出去的时候，实际上没有更高的目的，就是想实现人生价值，我觉得人来世界一趟不容易。以前就是阶级斗争，确实憋了几十年了，我确实想做，那一年我已经40岁了，很冒险的走了这条道路。后来在北京的中关村有一批企业都是这样出来的，后来越办越大。后来有大量的大学研究所，他们培养的方向就是怎么样形成高科技产业化？联想确实为这个趟开了一条路。当时中国科学院在周院长提出后，一度确实遇到很多困难。
第一个困难就是我们科技人员观念的转变，我们原来是在殿堂之上的人，出来以后做产业，就这20万块钱。很不幸的是，不到几个月就被人骗了几十万。我们卖过电子手表，卖过旱冰鞋，没办法，别把本钱丢了。因为我们本来没有做过这个事，一切都需要摸索，当时国家办的企业都是厂，销售都是订货会，我们拿不到指标，外国呢？既没有当时关于企业发展的书籍可以参考，也没有什么企业进来，也没有什么经验可借鉴。
更大的困难是中国的改革开放实际分两个阶段，八十年代初到九十年代中期，这个阶段是计划经济向市场经济转移的阶段。在这个阶段，旧的国家的法律体系、法制法规依然保存着，但是国家希望能走这条新的路，于是会发生大量的碰撞，完全是摸着石头过河，这个过程会给我们带来很多的麻烦和痛苦。在这个时期，我想李校长是做研究的，肯定非常清楚。在那个时期，国企在当时是国家计划内的企业，还是很固步自封的，没有想到后面中国会发生翻天覆地的变化，于是他们基本上还是按兵不动。这时外国企业，包括香港的企业进来了，因为对中国的法规法律摸不清楚，他们也很难前进。在中国的民营企业家里面，这里面很有意思，有一类是利用了法律的变化。由
于法制法规的变化，利用这个变化赚到了第一桶金。在那个时期，人民币和外汇有一个汇率的变化，这个需要批文。有人有背景、有后台，专门搞到这个批文，而这个批文就可以换到很多钱。
对民营企业来说，比如像我们要从国外进口元器件，我们必须拿人民币换美元，才能进口元器件，在国外专门有人做这个事情。于是第一桶金的来源是不同的，随着国家的经济政策越来越正规的时候，做这些事的人被甩出了历史的轨道。但是确实有一些民营企业，像联想、海尔。海尔是一个集体企业，在很认真的困难的往前走，又要往前发展，又不能踩红线。踩红线是指当时一些法律法规限制很严格，要继续往前走是非常困难的。像我们是一边摸索着，一边学习市场经济管理经验等等。
到了第二阶段的时候。所谓第二阶段，指中国开始逐渐的要进入WTO，使得我们各项法规法制向市场经济这方面转向正轨。由于我们前一阶段的基础，到了第二阶段我们可以和国外的企业展开竞争了。第一阶段就是相当的痛苦，这里面有很多很多的故事，比如我们如何被骗了，我们怎么有一些政策风险，我们怎么避过了。
说到这里，我讲一个故事吧，九十年代初的时候，我们在深圳设的工厂，原来最早是把这个工厂设在香港，那是怎么一回事？我们企业起家的时候是给人家安装机器的。讲课，出门出卖技术劳力赚到一笔钱，我们建设了一个东西叫“联想式汉卡”。那个八十年代的所有的电脑都是英文系统，中国人用不了，所以我们发明了一套汉字系统，现在的电脑大家看就这个技术，由于运算速度高，内存大，在里面有把英文改为汉字的能力。当时我们的电脑8086，我们就做了一个卡，插上去有软件，这个电脑本身有汉字出现。为什么叫联想？我们这个卡插进去以后，你往里面输入的时候，你输入一个“中”就会
出现中国、中央等等，就有联想功能，所以我们叫“联想”。然后有了这个联想汉卡以后，光拿这个赚钱我们觉得亏的很。我们想把这个卡插到国外的机器上，赚更多的钱。那得了解机器卖到哪里，他们有什么要求。因为我们过去做的电脑性能标准很高，但是很不实用，如果给外国人做代理代销的话，你不知道市场是什么需求。于是我们就摸索这个，由于我们自己的出身是做计算机研究的，最高的目标就是希望能做一个中国人自己品牌的电脑。
于是从84年一直到87、88年，我们把这个路摸清楚了，就想自己建厂子做电脑。这个时候向国家申请没有得到批准，才知道批准是有条件的。当时负责国家计划经济的同志给我们说的很明白，我们当时是中国科学院的一个副院长去说的。当时在中国，已经引进了80多条生产线，花了很多的外汇，依然做不出好电脑，凭什么要批准你们？于是就把我们否了。按他这个道理我们就永远不能做电脑了，只能做贸易流通领域的工作。由于不甘心，我们就想了另外一个办法，我们设法搞到了四个到香港的多次往返的指标。我带了30万港币，到香港成立了一个香港公司，和香港其他的朋友、当地人一共合作了90万港币，成立了一个香港联想。然后在香港联想从贸易开始，做了不到一年的贸易，赚了不到1000多万。拿这个钱我们在香港做了一个小工厂，一个小作坊，就是十几个人的一个小作坊，把我们的技术带到香港做成电脑的主机板，然后拿到海外去销售。因为在中国国内是不能销售的，在海外的东西拿不到进口批文，所以不能销售。在国外销售的时候参加了美国拉斯维加斯的电脑大展，和德国汉诺威的电脑展开大战。在参加大展的时候，中国计算机部门的有关领导出国参观的时候，看到这里面有一家中国的摊位，像香港的摊位，再一看是中国大陆的人，这才承认了我们，给了我们生产批文，我们这才又打回来，这才有了联想的品牌。绕了一个很大的弯子，说明我们
发展起来很不容易。
1986年，刚才我要讲的有意思的故事不是这个。我们在香港的公司越来越大，人工也贵了，我们想把这个厂子办到深圳，这个时候确实比较困难，我们在当时的海关上受到了某些不公平的待遇，大家都可以了解的，你要想疏通等。我们可能当时某些环节做的不周到，受到了一些不公平的待遇。我们当时不太懂，就到北京的海关总署告状，结果告成功了。北京海关总署到深圳来了解这个事，其实并没有对深圳海关总署提出什么批评，只是让他们公正处理，却对我们进行很严格的打击。但实际上这件事过去以后就惹事了，我们每天都是从香港把大量的元器件，用卡车运，要经过深圳的罗湖关。因为就一个关口，当时在深圳设的香港的厂子不少，所以每天都要排队。都是在国内生产完了，晚上再拉回去，双方的流通是很重要的。我们的联想的车是大货车，排队轮到我们的时候，海关的同志说，这个车是谁的？联想的。于是把我们的车单独调出来查一查，没有问题，再去排队走。排了几天，这活就没法干了，像这种困难，在今天肯定大家不会再遇到，当然也有各种„„我相信中小企业还有各种的困难，但是不会像那个时候那么露骨，那么严重。逼的我们把工厂搬到广东惠阳。这个只是说明当时办企业的一个难处，就是科研人员你要想真的办好企业，这里面真的是非常之困难。联想不管怎么样，反正是不屈不挠，我们走出了这条路。
由于北京科学院走了这条路，北大方正、清华同方等等在中关村也走了这个路。在1988年的时候，温家宝代表中央办公厅到中关村进行调查。因为他们（方正、同方）当时受到了很多的投诉，北京中关村就是大学和研究所的聚集地，很多老的研究者说，办企业破坏了科研秩序，调查的结果是中央对这个很重视，秩序固然重要，但是研究出来的东西有用更重要。所以当时
旧的东西被打破了，联想在这方面我觉得是走在了前头，结出了果实，这是我想说的第一件事情。
第二件事情，就是在和国外企业的竞争中占得先手，为民族企业张目。在咱们国家的电脑领域，我介绍以前国家想实行保护的方式，不让国外大的品牌进来，为什么要保护呢？因为我们国家花重金投资了一些当时认为是„„也是属于超大型的国有企业，像长城电脑，也认识到电脑对于未来极其重要，希望不要被外国品牌充斥了中国。于是就用保护的方式，比如不让外国电脑进来跟你竞争，你宽裕了才能好好做。结果使得中国电脑的价格又贵，质量又差。我记得90年中国的电脑流通也就是20万台。在这种情况下，国家发现电脑是一个重要的生产资料，认为这样做保护了电脑工业。当时没有想到这不是保护，而是坑害。
后来认识到由于国外电脑不能进来，严重影响了各行各业信息化的发展。所以从90年起，国家逐步降低关税，取消了批文，让国外的企业进来参与竞争。应该讲，开玩笑说，加入WTO电脑是最早开始的。这样到了93年的时候，就有大批国外的著名企业，像IBM，COMPAQ、HP这些大的电脑公司进入中国来。现在的结果是各行各业都用到了好的电脑，电脑产业繁荣起来。但是中国的民族产业受到严重的、沉重的打击，我们的老大哥长城，长城当时在电脑的地位就是中石油、中石化，只一年的时间就灰飞烟灭了。因为无论性能还是价格都无法跟人家比。我们年纪大的同志都知道，那时长城0520还一直在忙，后来长城被IBM并购了。
我们在当时的时候，反正很发愁，觉得我们在资金、技术、管理、人力资源等方方面面跟人家都差的非常远，凭什么跟人家竞争？这个仗怎么打？这是摆在我们面前的一个问题，这是1994年。94年初的时候，我和我的同
事开了两个月的会，幸亏我们当时的思想方法是对的，我们没有老去比较我们比人家差在哪里，先研究我们自己有什么地方做的不好，把自己本身做好，自己没有问题就做好了，这一研究就挖出很多问题。当时的电脑毛利润还是很高的，高达28%，而我们的成本费用就占到26%多，实际上自己本身的毛病还是非常多的。于是经过反复的研究，我们决心要进行改革，要跟外国企业打一仗，不甘心放弃了这个电脑，退回去再给人家做代理。因此我们就把我们的组织架构、业务模式都做了根本性的改变。然后选了一个当时29岁的年轻人当电脑事业部的总经理，这就是杨元庆。改革以后，那是从94年开始，果然后头一路就上来了。这是一张图（PPT）从94年增长3%，到2001年增长21.5%，在96、97年的时候人家并没有注意中国市场，到了98、99年以后发现中国市场已经是增长最快的市场了。这个时候国外主要的洋品牌就上来了，但是在竞争当中我们一直占着先手。我们具体怎么做我一会儿再说。 有意思的是，到了2001年的时候，我们已经占了中国市场的27.5%，再往下就没有画了，因为到了02年、03年这个图就不好看了，一直到03年掉了23%。这张图里面有一个重要的竞争对手没有参与进来，就是戴尔。戴尔是94年前后开始兴起，从美国打到欧洲。他用一种新的商业模式，真是横扫天下，一些老牌的像Compaq康柏这样的企业，全都打不过它。但是在那个时候他并没有注意中国市场。到了98、99年开始投入，到了2002年我们打不过人家，因为我们自己在其他的战略中犯了错误。到了01年联想集团做战略，开始考虑做相关业务，像互联网业务，软件业务，而戴尔的猛烈攻势上来之后，他们顾不上研究戴尔，其他的新业务占据了当时领导人大部分精力。到了2004年的时候，我们和戴尔大打了一仗。03年我们又认真的进行反省，决心继续很专一的把力量集中在做电脑上。然后认真的研究了戴尔的模式，
戴尔是一个什么模式呢？戴尔主要打的是商业客户。
电脑的客户主要分为两类。早年间90年代的时候老百姓没有多少买电脑的，都是机关单位、商业客户为主，而联想是从中国草根做起，我们卖给银行，银行会买吗？所以我们是从基本消费类客户做起，而戴尔专打的商业客户，大的商业客户和老百姓的客户打法是不一样的。大家想一想，你们个人买电脑的时候，都是电脑市场推出什么，你们买什么，比如微软做了Windows7了，我们就推出几种型号，这个供应链是从后端发，往前退，而大的商业客户是从前端，他要什么你给他供应什么。而如果做大的商业客户，我们的关系可以，他只要买了你的电脑以后就老用你的，这个利润率会更丰厚，因为除了买你的电脑以外，他的软件升级都用你的。但如果我们把旧的路放弃了走新的路，把我们过去的老底子全丢了，如果不做百姓市场，他会蚕食到我们的中小客户里面，对我们的利润和营业额都有很大的压缩。所以最好的方法是两种都做，但是那是不可能的，因为两头都做的话，供应链成本会很高。 那个时候我们研究了一个办法，怎么把两个都做了？供应链在哪个地方能结合？哪个地方能分开？因为诸位不是做IT领域的，不会关心到当时，在2003年的时候，不但中国的报纸，还是香港的报纸，因为我们在香港上市，没有一家认为我们能够跟戴尔打，能够赢得了戴尔。除非是给我们打气的，但他真心讲也未必相信你能打的过。2004年跟戴尔整整打了一年，这一年，应该讲我的印象当中是惊心动魄的一年。是因为什么呢？这一年我们开拓了另外一个市场，就是跟IBM PC业务的谈判。那边的谈判是绝密的，这边跟戴尔进行一场没有火药味的战争，如果打不赢戴尔的话，我们的股价会大跌。当时我们买IBM一半是现金，如果打不赢，或许价格会高出好几倍。因为那一仗真的很关键，在那一仗里面真的体现了联想的战略能力。到了11、12月
份的时候，市场开始大规模的返回来，我们就打赢了，一直到现在我们站在了戴尔的前面。这等于是压住了戴尔的活力，对我们并购IBM有非常重要的影响。
到了2004年的时候，在这我都忘了讲了，（回过头来）刚才说的率先实现中国高科技产业化道路。今天既然讲联想的经验教训总结，我把这个说一下。回到下海过程的总结上来。刚才我讲的第一阶段，联想是率先实现中国大学和科研院所合作，原来我们是一个个人价值体系。后来我们这个集体不断提高了我们的追求，我们不仅是想实现自己个人的人生价值，也希望为中国的高科技产业化走出一条道路。企业只要有更高的目标，有追求，你这个事才能走的通。
第二条，我们之所以没有倒在那个路上„„实际上中国的计划经济向世界市场转移的时候，倒下了无数的企业。有一个作者叫吴晓波，写了一本书叫做《大败局》，我没有那么惨，我们是有理想，我们有追求，有理想，但是我们做事的时候不能理想化。我们不怨天尤人，那些事，像深圳海关的事，我们只总结了我们自身的问题，下回不这么做了，我们也没有努力去抗争，为什么？我把自己的企业做好了，至于改善大的环境是党和国家的事，我把自己的事做好就可以了，我觉得如何不理想化的实现自己的道路很重要，这一点尤其是对海外回来的朋友们格外重要。因为我遇到很多朋友，在早期，满怀激情，结果不满意，又回去了。
第三真正的学习能力是体现在实践当中的，很多东西不是你在书本上讲的，在实践当中反复去研究、总结才可以把这个路走通。我觉得第三件事对我们后来的发展起到了很大的作用。我想大家，同学们在这里上学的时候，会学到人家讲的案例等等，真正做的事情需要自己去研究。每一个仗打胜了，
你是怎么做的？不是这一个仗赢了，下一个就能打赢。这个事很明白，但是大家有时候不愿意回去总结，我们把这个看的特别重。
我说一个笑话，我在中学的时候，我们那个年代喜欢打乒乓球。跟别的班级比赛的时候，有一个同学，我每次比赛都打不过他，有一次我就认真研究对方的特点是什么？我发球的时候是转还是不转？那天打完了以后果然赢了，最后才知道人家忘了带自己的拍子，是拍子不得劲我才赢的。所以还得对事情做了全面的调查才可以。所以我觉得第一阶段的总结是这三条。 讲到跟戴尔这一战，以前为什么能够做到跟国际企业打仗？这一点，我讲一下。像我们3%，能够涨到7.5%，这里面是业务模式的转变，应该讲我们对自己的业务模式下了功夫研究。这我举个例子。我们做电脑行业，成本在当时96年的时候，元器件的成本占整个成本86%，你其他的成本加起来不到14%。因为在这里面，像CPU、硬盘、显示器都是很贵重的东西，由于摩尔定律的存在，使得技术不断更新，使得老的元器件不断降价。比如新的CPU出来以后，老的CPU就会降价。特别是像存储器，这个内存。我记得96年的时候，7、8、9个月，像DRAM，它是电脑里面的一种内部存储器，在当时的256的存储器，在七月份的时候还要16美元一片，到了9月份的时候突然暴跌到了2美元一片。在当时的一台电脑里面要用16片，这是什么意思？由于新技术的出现，512K出现了，256K的就暴跌。如果你按16美元买的芯片，你花了三个月时间，买好其他的东西，装成电脑，再卖出去。也就是说你花三个月做好和你只花一个礼拜做好，这一项成本就会差200多美元。因此库存的长短对成本就极其重要。在这个电脑的元器件里面有几千上万个，像机箱、键盘等可以早买来放着，但像某些东西，突然间价格会发生变化。
其实像我们跟Intel谈判，他要求你半年定下来，半年后你买多少，他不
能让你随便调。在这种情况下我们怎么能压缩库存？大家都知道，最简单的就是你上ERP，但当我们没有办法上ERP的时候，怎么才能对预测更准确？怎么能用小步快跑的方式订货，使订货的风险更少？把这个问题想明白了，这就厉害了。96年的时候我们有六次降价，当时计算机、行业报纸，都公认这个联想是不想活了，其实到最后我们的营业额大幅度提高，利润也大幅度提高。因为我们掌握了这个窍门。国际的同行他们因为总部远在美国和欧洲，你公司越大，反应越慢，但中国的同行根本没有想到这一层。从96年开始，我们逐步进入了第二、第三到中国第一，后来到亚洲第一的走向。其实这跟成本的研究是非常重要的。于是行业要细细的研究，要研究透。
我再举一个技术性的问题。当我们在97、98年做的不错的时候，政府有关单位、媒体、老百姓等关心我们的朋友，都希望联想进行核心技术的研究，能够跟美国人较量一番。我们当时研究绝对不能较量，较量完了我们就死了，像Intel一研究就是几十万美元，我们一年的营业额也就是几亿美元。但是技术能够为我们企业提高毛利率。对于这个我们反复做了研究，于是我们决定在成熟的产品技术上下大的功夫。什么叫成熟的产品技术？我们的定义，是把一种成熟的技术，用在你市场调查后，客户最需要的地方，你不断改进，产品就会更好用，这个是从哪里得到了启发呢？从我们的家电同行得到的启发。大家可以回忆一下，90年代的上半年，中国用的彩电基本上都是日本人在做。到了90年代下半年以后，中国的彩电以长虹为主就起来了，这里面有什么道理呢？这里面的道理有很多方面，其中某一个技术方面的道理给了我们很大的启发。
就是日本的电视机，由于日本的电网电压稳定，比如220伏就是220伏，所以日本电视机的电源部分不用花大的功夫，选用高的元器件，花大的成本。
因为这一点比较简单，电视机的质量比较好，而在中国的电网电压不稳定，是在100伏和300伏之间来回变。这个对电视机来说很好办，只要在电源部分加大投入，加不了多少钱，成本会增加很低一点，但是电视机的性能就会好很多，这就是所谓的成熟的产品技术。
另外像日本还有一个特点，因为它的国土小，电视台发射的功率比较大，所以电视机的接收部分用不着做到灵敏度很高就可以收到很多台。在中国情况不一样，中国必须把高频部分的接收部分做得更高级一点，性能要好一点，这个也是成熟技术。但就这一项加了以后，电视机马上性能上就好很多，一点不比日本差，甚至会比他好。我们受这个启发，就决心在产品技术上下功夫。在1998年、99年的时候，Internet网进入市场，大家都说上网如何。后来我们调查以后发现像老百姓、像消费类的客户，几乎没有人能上网，只有发烧友才上网。其实上网是一件很困难的事，你必须买一台电脑，你买一个Modem卡，你把这个卡装上去，自己装一个软件，再到电信机关去登记，才可以上网。这么费劲的事情一般没有人去做。联想针对这个情况做了一款电脑，“天禧电脑”按一个键就可以上网，这里面没有太复杂的技术，但是有复杂的工作要做。
单单就这一项，把我们的市场份额提高了9个百分点。你想这是多么了不起的事情？其实也是因为把这个事细分析，分析透了。另外像什么应收款，我们联想是把坏账率低到了万分之五，在我们同行里面国际上最先进的也就是千分之四，能做到万分之五在中国几乎是不可能的，但是我们做到了。我想我今天并没有开一个银行，然后给中小企业放款，如果我这样做的话，我觉得我的坏账率很低，因为我们把这样的事研究的很透。刚才讲我们为什么能从3%，一直在中国市场占有率能做得好？我们总结了几条，其实还是对行
业本身进行了反复的研究。这是我们的体会。
下面讲的就是2004年的时候。12月8号联想宣布收购了IBM的PC业务，这个在国际上产生了很大的影响。我记得05年初的时候，我跟随国家领导人出访拉美国家。我当时受到很特殊的待遇，领导人跟秘鲁、拉美人吃饭的时候，就把我拉过去，说这就是并购了IBM电脑的企业。实际上我们都明白，中国人大都会为我们的胆量叫好，敢于蛇吞象，但是对于前景不看好的多。 05年有一次我在光华管理一个MBA班进行讲课，里面有90个同学。我说对我们并购IBM的项目看好的请举手，结果90个人里面有3个举手，其中有两个是联想的人，实际是大家不太认可。我们是05年5月1号开始接收，那个04年12月8号是宣布并购。这三张图（PPT）蓝色是04年，红色是07年，营业额04年的时候是29亿美元，在中国尽管占了30%的市场份额，也才29亿美元。到了07财年的时候，是169亿美元，说明确实是拿到国际品牌推出去以后，这个营业额还是有大幅度提高的。净利润，税后利润04年是
1.4亿美元，并购以后是4.84亿美元。在国际市场的份额原来是2.4%，并购以后就是7.6%。这说明确实做得好的话，对中国企业走出去，看用什么样的方式，还是有很大的好处的。
在并购之前，我们做足了功课。我们认真请了国际上的顾问，顾问一个是高盛的财务顾问，一个是麦肯锡的。我们系统的把问题做了一次整个的梳理。像IBM为什么要卖PC业务？为什么他做要赔钱？我们为什么能做？主要是研究我们想买什么东西？买了想得到什么？今天看最想买的就是他的品牌了，就是thinkpad。这个品牌IBM投了几十亿的美元，把这个thinkpad牌子打响了。大家都知道，同样一件衣服，一个包，有牌子和没牌子的有很大不同。像路易·威登的工厂就设在中国，但你卖就卖几十美元，而他卖就是几
千美元，这是很有意思的事。所以买品牌还得买技术，thinkpad确实有很多独到的地方。thinkpad笔记本离地面这么高，摔下来可以继续用，这里面硬盘是一个很核心的东西，硬盘的硬磁头在磁盘上旋转的时候，有点像大的波音747的飞机，始终离地面10米的高度飞行，难度就和那个差不多。所以你摔下去之后怎么让磁头迅速减震？这个研究是IBM在日本大和研究的。我们把全部的专利和技术人员都买下来了，今天日本人和中国的技术人员在一起混合编队，东西方，我们也有我们的研究特点，这样窗户纸一捅破，我们研发水平就大幅度的提高。另外买回来国际化的资源、国际团队、国际的商业渠道等等。
除了研究好处，当然最重要的是研究风险是什么？你买回来会折在什么地方？当时认为大风险是三个。一个是品牌风险。因为你买的是thinkpad品牌，你买完了thinkpad品牌之后，像国际上的欧美市场的人还认吗？中国人当了股东了，还是原来的thinkpad吗？人家不认了，你怎么办？还有一个问题，员工以前都是IBM的员工。前两天我跟李书福在一起聊天，你怎么能让沃尔沃的原员工很高兴地继续为中国人工作呢？这也是风险。
第三个更大的风险就是所谓的文化的磨合，中国和国际团队在一个班子里工作，能配合好吗？这种并购有两种方法，一种是物理式整合，我买回来还是原来的，比如中国是中国，国外是国外。你像吉利，就是前天我和李书福交换意见，整个并不往一块融，你依然按照原来沃尔沃的发展，你按照你的方向去做，只是我在中国替你经销沃尔沃的产品。联想实行的是整个化学式整合，把整个管理系统、研发系统整个编队，成为一个整体，在这个情况下有了碰撞，怎么才能做好？这个是最大的难题。
前面两个我最担心的是牌子的问题，这个最后研究了一个方法。这个公
司的形象一定得是国际公司，不能完全是中国公司的形象，怎么能变成一个国际公司？我们设立了双总部，一个是在中国国内，一个是在美国纽约。对外的接口——CEO一定得是国际人士。对外接口就是采购、销售等该是国际人士还得是国际人士，该哪里卖还是哪里卖。
另外我们买的IBM这一块，他在海外全做的是大客户，像戴尔一样，他不卖零售市场，因为它的价格比较高。因为IBM答应我们，派2000多个大的经理去给介绍情况，果然买了以后没有大的震动。有一个大单，以前是美国的国防部要买的电话，被一个人说这是中国的，是中国科学院的，虽然引起了其他的正面影响，美国国防部还要买，后来因为政治问题不买了。到今天品牌问题也没有产生什么影响。以前这个机器上写两个牌子，一个是thinkpad，一个是IBM。我们谈判的结果，thinkpad是Lenovo的终身品牌，但是IBM我们买五年，五年之内，还是照样写的thinkpad IBM，结果到了第三年IBM我们主动不用了，thinkpad上面写着Lenovo一样卖的很好，说明品牌是平安接过来了。像员工那个，就不说了，也很顺利的接收过来。
关键的风险还是在人员的磨合、文化磨合的风险上。请大家看这个图（PPT）金融危机引发了08、09年联想出现大亏损。08年，我们的财年从4月份开始，第一个季度叫做Q1，就是4、5、6月那个季度，那个时候还没有金融危机，我们的利润还是1亿1千万美元；到了Q2，就是7、8、9三个月金融危机来了，我们降了2300万美元；再下一个季度，就大亏损，我们降到9000多万美元。在这个时候我们要研究这个问题怎么处理了。我们研究，金融危机是企业亏损的导火索。还没有到9千多万美元的时候，我们就进行研究了。为什么说金融危机是导火索呢？我们在海外卖的都是大客户，金融危机首先从这里开始，他们要少买东西，然后就是裁员，能不买就不买。所以
我们的营业收入就下降了。其实企业里面管理中由于文化上的原因，是隐藏着大的问题的。我认为原来的管理层有很强烈的短期行为。在并购以后，我们的这个班子进行了调整。并购前在中国联想我还当董事长，杨元庆是CEO。并购以后，我们一致认为第一任董事长一定得是国际人士担任，不然我们在中国固然有一套打法，但是出到海外就是两眼一抹黑，不知道是怎么回事了。所以一定要请外国人做CEO，所以就由杨元庆担任董事长，我在这里面担任独立董事。
大家学管理的应该知道，董事会就是股东的代表，按道理讲，正常情况下董事长的位置实际就好比电影的制片人，他可以决定这个董事会谁当CEO？CEO配什么班子？而CEO就相当于是导演了。制片人还能决定大的战略方向，比如我拍电影是拍言情片、拍武打片，这是制片人的事，具体怎么拍是导演的事。在这个董事会里面，董事会的成员是分几种。一种就是大股东的代表，就是我在联想控股，我站在联想母公司的基础上，我们有联想54%的股份，其他是在股市上，还有一部分是卖给IBM，还有一些小股东，还有一些叫独立董事。独立董事的股民有代表在董事会里面，他们本身并不具有联想的股票，只是一些国际知名人士，他们监督管理层，监督大股东不要损害股民的利益。当时这里面还有管理层的代表CEO，这是董事会的代表。我本人还有几位都代表了大股东的利益。但是公司在做的时候，我们原来的管理层的CEO，工作很执著，很努力，很敬业。但在我看来，CEO有短期行为。 一个CEO在这里，他是想能把亚洲公司做好的话，他觉得对自己的职业生涯感到很光彩，给他的报酬是现金、期权和一部分的股票。他为什么会有短期行为呢？你比如说，我们电脑行业最近几年的趋势，我想在座的都感觉到，普通老百姓买电脑的越来越多。因此在这个电脑行业里面的增长率，商
业客户的增长速度不如消费类客户，就是老百姓买电脑的增长速度。因此我们在海外只专做商业客户就不对了，你必须要发展另外的客户。而你要发展其他的客户，你就要有投入，因为我刚才说供应链不同，供应链里面最大的投资是ERP的管理系统。我们过去是从IBM的老系统里面买人家的服务，人家不支持这个。所以你这个也要投入，还有新产品的投入，你针对商业客户的投入和针对消费类客户是不一样的。你看大家比如时尚的年轻同志，男孩女孩都希望自己的电脑漂亮，便宜，用起来灵活；但是商业客户要求较古板，不灵活。开发上要投入，三年的投入应该是投8亿左右，这个投入从哪里来？一定要从我们的利润里面要减，那利润就会低，这就会影响到CEO的声誉或者收入，他就不愿意这么做。这是一个。
第二个我觉得原来的CEO是DELL原来的常务副总。他是管销售出身，对整个行业规律，特别是对供应链，对生产的东西理解并不深刻。如果不是我们真的从头到尾做过电脑，和国际企业狠打一仗的话，我也不敢这么认为。北京有一个著名商学院的院长，他讲过，中国的企业在中国某些地方战胜了民族品牌，占得先手还不能说明问题。像体育，咱们拿出去的是奥运会代表对，人家是残奥队，跟人残奥比，你还能不赢吗？我说电脑这儿来的全都是精英，因为今年中国的市场是全世界增长率最高的，因为去年是最低的一年，12%的增长。今年中国市场将近增长了50%，你想人家能不把精锐部队派到中国来吗？我们对中国市场还是很重视，但是中国不等于世界。由于你毕竟把中国的事情研究透了，外国做完了以后你就知道他做的对还是不对。所以中国的创业者，中国的企业家，高抬咱们自己一句，咱们是干什么的？咱们是写菜谱的人，咱们不是按菜谱做菜的人。美国的企业家，由于人家都是商学院出身，商学院怎么说他们就怎么做。一旦情况变了，怎么做他们未必想的
很明白，这就是中国第一代企业家创业的优势，我们也看跟实际情况对照，他们长期做了就会麻木。
我举个例子：刚才大家看的那个图，我们由掉下来再涨上去的那张图。后来到了2月2号的时候，我就出来担任董事长，杨元庆担任CEO，情况就发生了根本性的转变。在企业真正起作用的应该是CEO，因为他是导演，他对行业怎么熟悉一会再讲。以前是对国际行业不清楚，现在看完了人家怎么做的，这套学会了，同时能团结外国人，他开始做了。我为什么当董事局主席？因为我不上去，杨元庆做不上去，我讲了他们不信。于是我坚持说我要这么做，要不我就说我是大股东，我要这么做。这恰恰有一个问题，我想学管理的同学和老师可以考虑，在美国成熟的企业里面，很多企业到了几代以后，曾经辉煌过的企业突然下来，这里面有另外一个道理，美国的一个作家写了一本书《基业常青》，他跟着写的第二本《从优秀到卓越》，第三本《企业是怎么衰败下来的》，把卓越的企业经过金融危机衰下来，他分析了一套道理。我从中看到另外一套道理，就是这个企业还有没有真正的主人？请李老师想想这个问题。
很多美国的创业者，比如在高科技领域，像HP、微软，时间都不太长，创业者带着自己的企业朝着自己的愿景去努力奋斗，为企业设立了中长期的目标，一个目标一个目标的去实现。但是到了他们的后代，三代、四代，像摩托罗拉、福特等，到了后面的几代，有的把股份全卖了，自己保留很少的股份，完全变成了上市公司，就不再有真正的大股东在里面，全是股市上的股民。股市里面当然也有大的投资者，但都是短期投资者。
于是这个公司里面的董事会就没有像我这样的所谓大股东在里面，全都是代表独立董事的。他们的责任第一是看住这个公司的CEO和管理层，不要
侵犯股民的利益，监督是他们最主要的责任。当然也起到帮助的作用，但是没有任何一个独立董事有这样的责任和义务——帮助企业设立中长期的目标和愿景。一个企业没有愿景，你比如说，像刚才这种情况，如果我们真不出手，这个企业就会往下走，这个企业就完了。但是出手以后是不是真能行？是因为我们出手前真的进行了研究，他走了以后，剩下的人是不是真的能留下？但是有没有主人真的很重要。国企为什么要改造？国企的代表是国资委，比如都是一些老的部长做监视，他们也是替企业看住了，不要侵犯国家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正说替企业长期发展考虑，跟自己的直接利益相联系的我估计也不多，就算有，我估计也是崇高的共产党员，特殊的人。
而CEO也是为了荣誉而战，没有和企业长期的联系，也是短期而战。像中移动、中联通的领导可以互动。中联通定了一个战略本来是对付中移动的，结果把他自己调到中移动了。所以中国企业跟他们有一打就在这里。李书福收复沃尔沃，你不要看李书福先物理并购，他是想尽办法让你们有主人翁的责任感，这是很有意思的事。
联想后来几年我会讲，我自己进入投资领域了，我不是迫不得已就不当这个董事局主席了。我后来到投资领域，对国企改制特别有体会。我们是投了地方国企，因为国企确实很受欢迎。我们投了一个中联重科，是湖南做重型机械的，我们投进去的时候，它的营业额是30亿人民币，它做什么机械？比如大家看马路，很少有坏了停下来修的，北京全国都是这样。他们的企业是研究一种大的机械车，走过去以后，这个马路100公尺，他这个车有一个大斗，跟着铺过去这个马路就好了。它是专门研究这种重型机械的，它的营业额是30亿，利润是3亿，我们投进去以后，是05年投的，09年财报营业额300亿，利润将近30亿，10倍。我们帮他做了几件事。
一个是改制。原来的总经理、董事长，跟我一样，也是技术人员出身，但是做的已经非常之好了。你改制之后，你让他变成主人，所谓变成主人，就是我们把我们的股份卖给他一部分。国企不可以这样做，因为国企一奖励，就是国有资产流失。我们按公平价值买回来，跟管理层谈卖股份，就没有关系，他们于是成了主人。这样他就可以设计长期的战略计划，可以往长期做安排。
第二件事，他并购了一家意大利的混凝土的机械制造企业，它不是做混凝土的，而是做混凝土的机械制造。买回来以后，正赶上中国大发展，这两年就发展起来了，你想我们的回报率还能低的了吗？这个回报率高的，他们不许我说。
不只这一家，我们还买下石家庄制药，也是一样，营业额和利润的增长都是6、7倍的增长。关键是这个人，原来是真老虎，你投的时候，你打开笼子，把老虎放出来，再给它插上翅膀，它就厉害了。有人在国企里面很舒服，你打开笼子也没有用，它溜个圈又回去了。所以是不是主人真的很重要。
我这次担任董事局主席以后，就是让管理层成为主人，我们核心团队一共9个人，除了杨元庆，还有4个中国人，4个外国人。所以就能够迅速回升，为什么能回升？我们制定了所有增长的攻防策略。在我们的业务里面，在中国的业务哪一块是防守型，国际上的业务，像thinkpad不能丢，像新兴市场要大量的占有，不要利润，我要份额，这就制定了一个很合适的战略。 另外最重要的是建立了一个中外合璧的领导班子。这个班子的人能充分掌握公司各方面的权力，然后来研究制定战略，在制定的过程当中就考虑到执行。你制定了之后，你班子的人不在，你光跟CFO定你收购哪个企业，你隔壁管销售的不知道，必定要发生碰撞。像这样的情况，中外合璧是一个很
好的方法。这是我们回升的一个最重要的地方。因为在前几年这些东西已经很混乱了，现在逐渐的又都恢复起来了，这个就不说了。
于是第二条就是比国外企业占得先手，为民族企业张目。我觉得李书福收购沃尔沃也是一个很好的事。
第三件事就是产权机制的改革，我们为科研院所高科技企业的机制改革开创了一条道路。这是什么意思？我们刚一开始的时候，科学院投入了20万元的人民币，这就是百分之百的国企。当时跟领导人说好了，人事权你不能管我，你是处级，你要派员不行。还有一个财务支配权，我上交完了之后，剩下的你不要管我。我们刚开始在意的是这个，在后来的发展当中，我们觉得对股权的认识还是有必要的，要不然会出现麻烦。比如说像红塔山褚时健先生。我见过褚时健老先生，比我大7、8岁，讲他当时怎么把一个亏损的烟厂做起来。他给国家上缴利润200亿，但是由于没有机制的保障，他退休下来以后，就跟普通老百姓一样，也就几千块钱、一万块钱工资，这个肯定是不公平的。因此他就做了不该做的事情，不该做的事最后肯定是要说明白的。他就弄了一个小金库，这等于是犯法，下场很悲惨。我觉得他自己是有责任的，但是国家有关部门也应该反省，像褚时健他们这样的人才，就像下金蛋的母鸡，像这样的人才是难能可贵的。
我也有这个经验教训。九十年代初的时候，联想开始有大批的年轻同事进来，他们说，柳总你做完什么也没有，我再变一变，办电脑股市，你把好业务往我这里转。我就想科学院对我们是非常之信任，科学院人家也真不懂，真要搞猫腻欺骗他们是很容易的。这个我说明一下，咱们要做人，坚决不能这样做。你说你这样做，你不要说对不起周院长，对中国的产业化打击都很大，这些东西重要不重要？重要。我可以和周院长谈呀。我和周院长谈股权
改革，我们出了这20万之后，给我们插上一个旗帜，你们这是一个高科技企业。像贷款什么的都没有，都是我们自己做的。我们的办法就是跟科学院讲，中国科学院是最好的婆婆了，一说院长就明白了。院长说，我们也很困难，因为在国家有个部门叫国有资产管理局，科学院可以给你投资，但它不能决定给你奖励股份，他没有这个权力，股份已经归国有资产管理局了，这个要谈的话是谈不下来的。院长说，我作为直接股东，我可以奖励给你们分红权，每年的利润有一部分可以奖励给你们。我们回去研究以后说要35%。35%黄金分割，35给我们，65留给科学院，于是达成协议。
从93年开始，35%的利润是给员工的，但是真有这个钱之后，我们也不敢分，也是怕出事，因为没有哪家这么做，就把这个钱存起来了。一存存到了2001年，那个时候中央领导李岚清同志等非常重视改革的问题，就拿我们做了试点。由财政部、北京市、科技部、科学院四个单位联合讨论。没有文件，但是就在那种情况下，用联席会议的方式决定：第一，我们得拿钱买这个股份，国家不能给，我们买股份的好处在哪里？这几年的钱存在那儿了。你现在让别人买，谁买的起？所以得我们买。第二，对资产进行评估，是以每一年的标准评估有一个协议。于是我们就拿我们这些年存的钱买了35%的股份，现在再怎么说国有资产流失的话，是说不到我们头上的。其实国有资产流失，我还是挺承认“冰棍理论”的，你好，老在手里攥着，不就化了？还不如重新处理一下。我们现在就是员工持股会的主人，但一个很大的难题是我们内部怎么分？
这个算是我们比较有技巧，在93、94年的时候，我和科学院谈了有35%的利润的时候，我在内部召集了会议，说将来我们可能有股份，大家讨论一下。先找核心层看这个怎么分配？由于是画的饼，别人不重视，就我重视，
我相信是真能实现的，当时定了几个原则，比如说按到公司来的时间、贡献，贡献怎么分？职务怎么分？各占多少比例？当时有资格分的创业者大概有200多人，怎么分做了一个原则。其中关键的人员一共有9个人，包括我在内，我们9个人，35%的股份，这9个人分成15份，我占3份，我在整个控股里面占20%左右的股份，全都分好了，打成分。到2001年这个东西真到来的时候，这个东西已经定好了，所以大家不会说什么，这是个教训。有的时候提前拐大弯有好处。你觉得这个事要做，就提前慢慢拐，不会出事。这样我们就有一个35%的股份。
最近去年又做了一件重要的事情，科学院占了65%，毕竟是独立大股东，科学院这个婆婆考虑到让媳妇更好的发展，就是社会化。其实这几年科学院当大股东，对我们的管理是最好、最支持的，其中有人的关系。院长对我们很好，所以董事局开会很支持。但是后面来了年轻同志，院长也会换，如果还是这样的结构，还是有危险的。所以变成真正的股份制企业才好上市，这个时候中国科学院引入了一个中国泛海公司，这样才形成了我们现在的架构，这个架构非常合理。我觉得在中国已经做到一定规模的高科技企业，到现在能真正改制的也不是很多。包括像北大方正，像北京几个大学，做到一定规模都有一定的困难。既然这个事我觉得很重要，就得想办法主动推进，等国家给你想办法是不灵的。94年的时候，有一次在科技部开会，我跟张瑞敏住一个房间，我说你对国企改制怎么看？他说当时忙，顾不过来，所以现在动不起来了。其实张总这个企业，我当时对张瑞敏特别佩服。当时海尔还是一个小厂的时候，张瑞敏定了一个制度，“不准在车间大小便”，你可以想象那个厂子当时是什么样子？他能把那样的厂子管到今天这样，也没有进行改革，还是很难得的。还有长虹的倪润峰，如果他退休了，也没有股份，因为那是
2000年前后，他大概也是4000、5000块钱左右。其实这也不合理，也不符合马克思的原理。
其实国企改制以后，对政府有好处，对企业本身也有好处。政府的好处，企业发展好，政府税收就高了嘛。南方一些企业，我判断这个地方能不能投资，这个政府是在乎企业在我这儿，我就高兴，因为企业要交税，未必是我所有。一但被政府所有，企业就不敢投了，因为政府会把其他的因素高于利润持续增长的因素放在里面，他一这样，就像关门打狗，我们就不好弄了。这是谈的第三点体会。
下面我讲第四点，我们还做了一个事，就是我们总结了企业管理的规律，培养了领军人物，开创了新的管理条例。我们自己就是把管理分成两个层，这完全是我们自己的看法，因为各家管理学院完全一样。（PPT）黄色的房顶这一块是管理层当中的运作层，比如采购、物流这叫管理。你培养人呢？企业文化这块也叫管理，你怎么分类呢？你怎么弄清楚呢？我们自己就研究了一套自己的办法。运作层面的管理是指这个企业自己带有自己的特点，比如你的采购、研发、生产、销售、服务，这是指制造型企业。服务型技术企业，像百度，有自己的一套东西，各个企业都不一样，你得把自己黄色的房顶研究透了。比如我们做风险投资，你首先得知道这个被投企业的利润空间在哪里，这个就不讲了。
我现在要谈的是第二个层次，是所有的企业管理的共性，我们叫企业基础层面的管理。除了基础体制，我们定了一个管理三要素，叫“建班子，定战略，带队伍”。一个企业，不管什么企业，不管什么叫法，都有这个问题，你得有一个好班子，你得定战略，你得会带队伍。我从第二点谈起。
在企业发展过程当中，实际上由蒙着打到想着打，到主动去制定战略，
这是一个过程。非定战略不可，有时候就算你不知道“定战略”这个词，你也在考虑。
我给大家举个例子：我在2000年前后的时候，在电视台有一次对话节目，是和乐凯胶卷的老总在谈，是谈国有品牌和外国品牌怎么竞争。过了两年乐凯就完了，当时别人都用数码相机了，你不提前看好，不进行调整的话，你不就出事吗？当时我们是做汉卡的，如果我不调整，汉卡早就没有了。当时还有一个是做中文打字机的，中文打字机早晚会被取代的。你如果不提前定好，你的这个厂子下面肯定就遇到问题。比如现在在南方，广东东莞做出口贸易加工，它这个利润率是相当的低，人民币汇率一升值马上就吃了它的利润。你拼命想办法让国家保着你，这是一回事。可是你自己一定要提前想办法。如果我是他，我一定提前观察，再想办法。还有企业做大了，比如开饭馆的，正开着，隔壁杀出一家，比你更火爆，你一定要提前应对，提前想办法就是定战略的实质。所以我想任何一家企业都必须考虑战略的问题，关于定战略我们提出一个七步法。
第一步是愿景。企业到了一定规模，一定要有追求，这个追求本身就是我们的愿景，我最后要干吗，一定要想清楚。有了愿景之后，你还得有一个中期目标，三年、五年你要做成什么样？你要做成什么样，你应该有若干条战略路线，就是通过什么方法去做？我随便举个例子，比如像联想90年代中期定的战略里面，战略路线有一条，就是国际、国内发展以国内发展为主，这是什么意思呢？就是当我们在96、97年后，我们在中国市场份额占得很多的时候，有不少同事提出我们应该往海外发展。于是我们往东南亚布点了。这个时候正赶上我们到台湾去访问，我带了公司的整个高管去访问，一看给了我很大的震动。当时的台湾电脑制造业技术比我们要好很多，但是台湾没
有一家能打出品牌的，因为他没有自己在本土的保底市场。如果联想没有这个本土保底市场，打国际市场几乎是不可能的。这才意识到我们在中国有这么好的一个保底市场，我不好好做，却在那个时候忙着出去，那真是走弯路了。所以在这种情况下，我们就制定了一个非常明确的路线，现在坚决做国内，把国外停下来，这是带有中期路线性质的事情。
那几年我在这做着，有很多很有诱惑的事情。比如说像房地产，在93、94年的时候，房地产高潮，中关村的企业无一例外开始投入到房地产当中。广西、北海的地便宜，我当时也约山东的客户谈定，谈了一天。我们重新开会研究，我们到底要干吗？这个企业的中期目标是什么？做房地产对我们有什么好处？实际上我们现在并不缺贷款。研究的结果我们的目标集中起来就是要做电脑品牌，占领中国的市场，再去全世界。做房地产固然赚钱，但是做了失误以后，就会使我们的目标受到严重打击，所以就否定了做房地产这一条，只一心一意在行业内做。这个目标很重要，为我们后来做多元化奠定了基础。当然也有很吃亏的事，比如民生银行，刚开始建的时候，找了若干家，问是不是要投资，我们说经过研究，我们只做电脑，所以坚决不投。刚才不是说有一家泛海公司？老卢就投了两个亿，后来两个亿回报了160多亿。老卢很高兴，我也为他高兴。我说我是把我想做的事情一定做成，别人想做的事做成我不眼红，我为别人鼓掌。如果你真的研究透了就好好做。我觉得这也属于战略路线的一条。然后你按这个战略路线做，因为你是一个大的公司，你有销售，有研发，各个部门的领军人物你要找好。这个人到底适合不适合？怎么去识别人？这个里面的内容太多了，这是其中的一个关键。
还有战略里面的具体步骤，其实有很多步骤，刚才讲了和戴尔发生战斗，里面有很多步骤，就不细讲了。还有具体的组织架构。制定战略的要点是什
么？务虚。务虚要务透，用我们自己的一句话，要把自己的嘴皮子磨破再做。我和其他的领导发动政府的谈，谈了几次以后再动手。像我们现在做的行业，和中国的经济发展肯定有关系，我想我低头种地，也得抬头看天。所以我一边听，一边结合情况。你跟着听一段时间，就知道哪一派的话适合，所以务虚真的是在你做决定之前要考虑的问题。务虚之中要把执行考虑进去，很多单位不考虑这方面。我今天没有时间了，其中还有不少失败案例，主要就是没有把这个想清楚，所以打了不少败仗。
另外一个制定了以后，执行的时候一定要坚决，那就是说做就做，非做不可。我给大家举个例子，一个生活中的常识：在六、七十年代的时候，我们到火车站去接人，你给火车站打个电话，问几点到车。你想打进去的话非常难。有一个办法能行得通，就是一直拨，最后一次总能让你插进去。但有一种情况接不通，就是你把电话号码记错了。电码号码要记对，就是你把这个方向想真切。然后坚决拨，这就是制定了以后要坚决执行。号码错了，说明你务虚的很多事没有弄透。我在军事学院念书的时候，学了林彪的作战原则叫“四快一慢”。哪四快记不清楚，包抄要快、分割要快什么的，但是“一慢”我记得的很清楚，就是发动总攻的时间要慢，要把所有的事情检查一遍，然后再下手，下手要快，这个事才能行。这就是我们总结的经验体会。
制定好战略，怎么能做成呢？就是三要素里边的带队伍。带队伍实际上三件事。一个就是让战士爱打仗，就是让你的员工热爱企业，积极工作。第二让战士会打仗，不仅是单兵，使你的各个组织都能打仗。第三就是让组织有序、高效运作。公司的执行力有很多内容，其中的执行力是非常重要的。我在军事院校学习的时候，毛选四卷里面讲大量的东北战场的事，其中为了不让当时的东北战场上的国民党从东北跑到华北来，对长春围着打，叫“围
点打援”。这是战略定的很好。如果你的兵，咱们的战士，该守守不住，该攻攻不上去，也不行。所以他也存在让战士爱打仗，会打仗的问题。还是在东北战场，因为进行了“两忆三查”，要忆苦思甜，像东北老乡分了田地，让妻子给丈夫写信，说家里分田了你们安心打仗吧，这其实是让一个战士爱打仗的过程。其实这个过程非常重要。然后进行打仗之前的训练，扔手榴弹要远、枪要打准等等。
我觉得让战士爱打仗和会打仗，尤其是爱打仗最主要的是两点，一个是激励。激励主要是物质激励，长期和短期的结合，因为这个是需要研究的，因为大家到单位工作，有几个需求，一个是你是不是得到了想要的，是不是物有所值。我觉得我更多地讲一下企业文化，我们花时间认真的请大学的„„我们是请的人大的工商管理学院的老师给我们做了企业文化的研究。当时认为对联想的企业文化建设是两部分，一个是核心价值观，一个是方法论。
我们所谓的定位，对企业文化大家各自的定义不同，我们定义为两部分的内容。核心价值观，确实是太重要了，你整个企业里的人，大家认可什么，不认可什么？这个是特别的重要。在1991年的时候，联想发生过这么一件事，当时我在香港，国内为了吸引更多的年轻同事来，在89年的时候招了一个北大的研究生，他组织各地的分公司。他在这个过程当中有了自己的错误看法，我当时主抓香港。他认为这是一个国企，把他组织里面的一部分钱卷走也没有问题，就在他各自的分公司里面成立了一个他们的账号，协调形成了一个内循环系统，其实就是用犯法犯规的方法来进行侵略。这个时候我在香港，接到了国内老同事的通知，他们让我回来。我当时正忙着办工业企业，不得已就回北京做了调查。这个年轻同志也有他的道理，他说联想的老同志非常沉闷。我就进行了调查，反复的调查，最后拿到了真凭实据，确实是这些年
轻人不对头，是想把这个企业的一部分钱卷走。我发现了以后，毫不客气的向公安机关报案了，把他送到了司法机关，被判了五年，后来他出来以后„„他在里面，说实在的，其实他们„„当时中国整个都比较混乱，做各种事情的都有。他当时没有弄明白，认为我们联想的钱是自己的血汗钱，不是国家的。他到了监狱里面反思的比较清楚，出来之后第一件事是向我们道歉。我们开会给了他15万块钱，作为他的生活费，后来借给他500万在天津办了房地产企业，在座的有的人知道这说的什么事。
这件事给我一个启发，如果没有核心价值观，没有一个判断对和错的东西，人家还真以为这个事对。所以对和错非常重要，企业你从外面招聘很多有能力的人可以，但如果他们不承认你的核心价值观不可以。联想有一句话叫“入模子”，外面的人一进来你必须得入这个联想的模子，要不然企业业务会上来，但是从根本上会出现大的问题。这就是核心价值观的问题。文化本身确实对一个企业太重要了，就像军队一样，一个军队、一个团，被打的剩下最后几个人，再重新组建还是英雄团。文化就是这个企业的魂，一个团队有一个团队的作风。
举一个例子，联想知道物流系统的重要性以后，在97、98年就开始做ERP，我们当时买的是德国的SAP的系统，请的是德勤Deloitte给我们做的顾问，他说中国大的企业没有一家做这个ERP成功的，你要考虑到不成功的可能性很大。我说主要不成功的原因是什么？他说叫法人代表意志不统一。比如说这个法人代表里面，比如我是一个法人代表，所有的班子成员意见跟我不统
一。我想这主要是指一个国企，一个党委书记是一把手，然后是常委副总。ERP实际是做一个业务流程重组，你本来是怎么做的，现在要重组。但是现在大家各有各的利益，谁都不把话说到明处，各有各的流派，这个意见就不
统一。我想这个在联想不存在，后来就想不出来有什么做不出来的，都知道这个钱要分几期。关于做不成的问题，是因为旧的财务体系全部被打乱了，而新的财务体系还没有建立起来，那就乱套了，于是我就调集了我认为最合适的人来做。做到一半的时候，有一个女同志就说柳总这个事做不下去了，她说这实际就是业务流程重组，你原来的采购系统、销售系统等都必须重组，你必须是一把手，说话算数的来这里。当时正是业务更忙的时候，都是二把手、三把手来，都说回去得请示。结果这个部门的一把手同意，另一个部门的一把手不同意，这就进行不下去了，她就来找我。我们班子里研究了一下，就召集了一个高层管理会议，从全国限定时间开会，来了200多人会上我就不动员了，直接切题，大家都知道如果完不成是什么结果。那是很麻烦的，如果真的不能按期完成，我说，我本人会受到什么样的惩罚（我受的是经济惩罚）直接负责的副总受什么惩罚，其他挨个都受到什么惩罚，到最后真正负责的人是直接开除。宣布完了之后就散会了。
结果是这个ERP不但按时完成了，还用的很好。为什么完成了？大家都知道，这绝对不是假的，肯定是急红眼了才做这个事，白天上班，晚上到2、3点都做这个ERP，结果到一个月就做完了。最后庆功会的时候，成了诉苦会。我看确实是做了一个大事，更重要的是使军心大振，这个方法在联想国际是不能用的，外国人会说你侵犯人权了什么的。中国人真的劲头特别足，我觉得这就是文化的力量。知道这个事，说了就要做。我们以前有过这个例子，所以文化的这种无形力量真是了不得。像我们现在联想是“企业利益为第一位，求实进取，以人为本”。当时我们定的是这几条，那这几条怎么能做到呢？我特别想突出的是这个。
要想做到，第一要统一思想，宣传贯彻，最重要的是领导人能不能做到？
是第一把手，你的领导班子和领导人能不能做到？我在美国的公司总部，看到美国人写的一个标语，我看这个话说的绝对一点，但是更透彻，他说“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”我们现在能做这个，真的是第一靠以身作则。
我先举企业利益为第一位的例子。我昨天跟校长讲，这个企业刚一开始办的时候很困难，很穷，我自己原来是抽烟的。因为是军人，到了1984年办公司的时候我把烟戒了。当时11个人有6个男的全抽烟，我们家里都是很困难的，一般抽烟都是两毛钱的。那个时候公司的对外活动，让根烟就不错了，但你让烟得是贵的，5毛钱的。自己买不起，你拿公司的烟，公私分不清楚，再说公烟自己抽也不合适，干脆我和另外4位同志就把烟戒了，今天唯一的遗憾是抽了十几年的烟，烧了那么多的洞，一跟好烟也没有抽过，有点遗憾。 我们公司刚开办的时候，给外商验收机器，财政部买了一批从香港进口的机器，我们收验收费用，培训讲课。我们负责的是一个张总，谈的时候外商最后塞给张总800块钱的港币。这800块钱怎么办？当然是上缴，公司穷的200块钱装一部电话都舍不得。想了半天，大家说，你跟港商这么说，你如果验收条件不变，你给不给我们上？港商肯定地说要上。在这一方面张总确实是给大家做了好榜样。我们当时经济困难的状况，大家都很难想象。你比如像我，在那个时候，我的孩子从长沙老岳母那到北京来，我给孩子冬天买一条毛裤，得提前一个月做预算。你说张总自己把这个钱搁起来，也没有人知道，但是一开始就不是这个风气。我们有一个员工，当时的开创员工，当时是工人，我们为了运东西，他到我们的工厂做一个小推车，加工费20块钱，他多报了10块钱，我们是坚决要开除。后来公司有几十个人，他在会议上，痛哭流涕，说以后坚决不犯，后来真的成为优秀员工。确实规矩定下来
以后，是要很严格的去做的。
我做的最好的事„„原来我们计算所的这些同事，这些老同事的子女都是学电脑的多，那个时候学就是学电脑的行业。我的儿子女儿一个是北大、一个是北京邮电，都是学电脑专业的。但是公司有一个规定，不许子女进公司。你说自己的孩子进来以后，你提拔他还是不提拔他？都不合适，干脆就做了这个规定。后来公司越做越大，越做越好的时候，有一些领导介绍他们的子女进来，这个事怎么弄？我们内部开会研究，不管谁进来，如果面试以后，基本条件符合，必须得三个副总裁以上的人签字，证明不是跟任何个人有什么关系。进来以后，也不能让别人知道这是谁谁的孩子，该怎么管就怎么管，不能说任何人在这里管理有困难。后来我把公司交给杨元庆的时候，他说柳总有一句话我很感谢你，想跟你说，他说你真的没有给我带来管理中的任何困难。我说我是付出代价的。你像我父亲、母亲他们这辈子的人，他给我推荐人，我要拒绝他，我很困难，因为我怕他们。这样公司就形成了一个很好的规矩，该办什么事就办什么事，不会有七七八八的因素扯在里面。我们知道ERP这个事为什么这么快做得好？就是知道该做什么就做什么。这是以身作则的例子。
还有求实。求实是一个企业非常重要的事。求实有两个含义，人和人之间的关系，比如我和李校长的关系。我答应您的事是诚信，内部的事，比如你给我报的数，你做不到你就不求实。在中国由于环境的问题，我那个年代老参加政治运动，你敢说实话吗？你说实话，立马把你抓起来，但企业里面呢？你不注意也容易这样，大家都是顺着领导去做，这应该是非常反对的，所以我们对求实看的特别重。这里面我们也有很多事情。比如我们定了一个不许迟到。开会迟到是不允许的，要罚站，如果你没有请假的话，这个罚站
不是一个很痛苦的事，但我们的罚站是，你迟到了进来以后，大家都停下来，跟默哀似的。你想大家都是科学院的同志，都是科学家，都是技术人员，都认为自己很了不起，开会迟到都有一堆理由。这个事难就难在以身作则。我说了这个事以后，第一次会议有三个人迟到。其中就一个老吴，他站的时候他也难受，我也难受，因为他是我以前的处长。我说今天晚上我去你家站一分钟，你现在在这给我站一分钟。我这么多年被罚过三次。有一次，是因为电梯坏了，我被困在电梯里，里面信号又不好，打不出去电话。电梯出毛病了，我被关在里面。还有一次在酒店开会，开会的时候我已经到了，去了一趟洗手间，碰到我以前的院长，我得跟他说几句，结果就迟到了。
这是90年定的规矩，到现在还在执行，因为我们是有几百人的企业，现在几百人的企业变成了几千、几万人的企业。人的来源有大学毕业生，有国企来的，有外企来的，大家各有各的说法，但到了这里都得认这个，说明制度不定则已，定了一定要执行。我们一度有过开会领导人迟到没有罚站的情况，因为违犯了这个制度，罚站的人不站了，那主持人就得站一分钟。我们企业有研发人员，他们有需要自由的地方，但是定的制度一定要执行。我觉得今天罚站这个制度还是管用的。在联想国际部有点一样，不罚站，但是这个精神留下来了。去年最坏的时候我到美国部去，因为刚裁员，你又是中国董事长，大家看到一个老头来了，今天这个会原定是9点开，结果已经9：20了才开始。到今年再去，就完全不一样了，开会的时候，首先是开会主持人很自豪的说，柳先生、柳主席，现在的时间整整9点，咱们按时开会。虽然他们没有罚站，但是他们知道了这个精神。你只要以身作则就能做到这个事情，这就很好。
第三条，带队完了就是建班子，建班子其实有三个目的。第一是群策群
力。一个人真的再了不起，方方面面的事都要管还是很困难的，还是需要一群或几个很智慧的人跟你研究。我的经验是向多数人听取意见，那不是商量问题。你要是10个、20人以上就是听别人讲，二三十个人，已经不能定事了。你定事，就是十几个人、七八个人。但这些人，你管理范围要覆盖整个公司，要群策群力。第二是其实是提高了管理层的威信。我看电视康熙皇帝威信那么大。你要是班子共同决定再做，是能够认真执行到位的，整个班子能力提高了，你的能力就提高了。第三个就是制约。对民营企业来讲我是老板。但在联想，我不是老板，但是我的资格太老了，如果我想做什么就做什么没有制约的话，路就会走偏。毛主席到最后也是没有人制约，所以就走偏了。一个好的文化，关键是需要一个好的班子。至于建班子，里面的班子成员什么条件？班子成员怎么工作？怎么更换？这些内容就不讲了。
我最后想说什么？联想从2001年开始起，我决定不在电脑领域里面继续担任领导。我觉得我还是有自知之明的，因为在97、98、99年的时候，我们这个行业发展的速度很快，变化非常之大，我自己白天工作，晚上看技术资料，就觉得头晕脑胀。但是我的同事杨元庆他们，他们到晚上11点才开始看资料。我说这事自己干不了了。我先用了两年时间，把公司分成两部，一个是联想电脑，一个是神州数码。当时还不到60岁，不干活可惜了。于是在联想母公司里面决心开展新的业务，主要是开展风险投资业务。对一个科技企业从小到大需要什么帮助，我觉得我有深刻了解，我在01年办了联想投资的风险投资企业，通过两三年的摸索调整，因为你企业本身架不住老研究，拿国外的来比较研究，提高的还是很快。两年多下来，对投资方面我们有了长足的进步，于是在03年又办了一个叫鸿毅的私募基金，这个不是风险投资，私募基金占的份额比例比较少，人家占大股，我们是跟投，规模是属于早期
的成长期的，PE是占大股权。我要改造，能帮更大的忙，于是我们办了一个PE，这个领导人是从国外确定的，这个领导叫赵令欢。我最近的精力主要是用在这个方面了。另外还有一个融科智地房地产公司。我中心想谈的是我们能做好投资，主要是两件事情。这里面有一些我们得了很多奖，表示做的不错，这两个公司在中国的基金公司里面都排在第一第二位，回报非常之高。 我总结了一套做法，特别关注增值服务，价值创造。我们做企业用什么方法能够成功？选被投企业的时候，我们坚持事为先，人为后。我们把领导班子看的更重，看这个企业决定投还是不投。有的行业一般，但是这个班子特别好，是坚决会投的。这是我们的事为先，人为后。
第四是企业管理的总结。好，由于时间关系，我今天就说到这里，谢谢大家！