中国洗衣粉市场分析

中国洗衣粉市场分析

中国本土的日化品牌曾经历过辉煌，如洗衣粉中“活力２８，沙市日化”响彻大

江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，牙膏中的中华牙膏、美加净牙膏畅销全

国„„但如今这些耳熟能详的名牌产品，却在走着一条同样的路：下坡路。

而走上这条路之前，他们也走过了一条相同的路：合资路。事实上，在九十年代

初，面对外资品牌的大举进攻，中国日化的很多企业都选择了这条路。然而，时至今

日，这些品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有

部分国有品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。

虽然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中国日化行业开始了

一场新的转折；而当年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，纷纷与外资“离婚”，踏

上新的征程，力图再创新的辉煌，但是，中国的日化新老品牌却面临着中高档市场被

外资控制，低端市场国内品牌一片混战的强大竞争压力„„

背景：不慎重的出嫁

★八十年代中期，中国本土的日化企业经历了一次繁荣的高潮期：洗衣粉中“活

力２８，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，“海鸥”、

“桂林”、“天津”等雄踞一方，中华牙膏、美加净牙膏畅销全国，洗发水、香皂等

产品热火朝天„„而如今，这些曾经耳熟能详的名牌产品，却在不知不觉中戛然而止

了。

★九十年代初，以宝洁为首的外资品牌大举进攻国内，中国日化的很多企业选择

了合资的道路。一时间，众多品牌纷纷与外资合并。这场合资运动中，本土品牌合资

的初衷似乎都一样：借更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式

竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一

半的股份。

★关键的原因在于，此时的国内日化名牌处境尴尬。由于倡导平民化与企业社会

化角色的制约，大多数名牌和“价廉”如影相随，结果难以满足消费者在先富起来的

心态下追求高档次产品的愿望，这让这些日化“名牌”与“民牌”划上了等号。以赫

赫有名的活力２８为例，该公司作为一个小厂，由于首创超浓缩无泡洗衣粉，并率先

在中央电视台做广告，结果短短几年，成为日化行业一个脱颖而出的大型集团公司。

与此相对照的是，企业的自身发展跟不上企业的市场发展，落后的管理严重制约了企

业的二次腾飞，结果由于产品结构单一，当市场大变时，瞬间跌进深渊。事实上，在

日化名牌风光一时的背后，确实有很多不稳定的因素，比如价格低廉、利润较低；渠

道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏等，而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时

引爆了„„

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★而外资洗衣粉厂家正是摸准了国内一些中小厂家的脉搏，施以诱饵，从而达到

合资的目的。在合资之前，这些厂家的日子难以为继，在他们的心里，合资总要比破

产好。于是，一时间外资洗衣粉厂家都找到了自己的“伙伴”，在中国建立了自己的

基地。如宝洁公司最初在广州与“浪奇”合资建厂，并相继在天津、成都、北京等地

建立分厂，德国汉高公司更是在中国内地建立了多达十三个分厂。

★外资洗衣粉进入中国后，不惜以巨资进行了各种各样的促销方式。首先在商场

整体上柜，给消费者视觉上的震撼，同时在售点举行现场演示，现场促销，采取形式

多变的让利、赠送，赢得消费者的青睐；此外，外国洗衣粉厂家还不定时上门咨询消

费者的使用情况，免费赠送新产品样品，注重与消费者情感上的交流，效果奇佳；尤

其值得一提的是，面对中国产品的落后包装，外资则花样百出，牙膏一改传统的铝壳

包装，启用新的塑管包装，甚至还有立式包装；洗发水则从传统的洁净、去屑到滋润

、营养，时时引导市场潮流。据统计，高强度、高密集、高质量的广告投入也是外资

洗衣粉进入市场的一个首选策略。仅宝洁公司在中国内地一年的广告投入就达６个亿

，这几乎相当于几个中小厂家一年的销售额，足以让国内洗衣粉厂家瞠目结舌。

★而这一时期，正是所有国内洗衣粉厂家感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。温室里

的中国洗衣粉厂家第一次感受到外来资本的强大冲击。面对国内消费者纷纷购买外资

产品，面对自己产品门前冷落的惨境，国内企业骤然间变得不知所措。如何与外资竞

争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些

钱。而且，当时整个中国都兴起了合资浪潮，政府官员都有着引资的任务，也希望国

内企业能够合资，何况日化本就不是什么敏感性的行业。就这样，郎有情，妾有意，

轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。继“浪奇”率先与宝洁合资，北方老大“熊猫”也

投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。事实上，国内洗衣粉品牌

草草出嫁的举动，已经为日后的婚姻蒙上了一层淡淡的阴影。

过程：婚后没了自我

★如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋

。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。而收购的目的其

实也很简单：一是夺权谋利，二是夺权谋杀。这是国内营销界专业人士肖志营先生在

其《品牌突围系列谈》中表述的观点。

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★夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞

争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或

者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争

潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品

牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。

★在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，为我们上了一堂生动活泼的“品

牌谋权”课。

“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当

当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。

１９９４年，熊猫与美国宝洁组建合资公司——北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司

。北京日化二厂以品牌、厂房参股３５％，宝洁以６５％的股份控股合资公司。宝洁

公司买断了“熊猫”品牌５０年使用权，并支付了５０年品牌使用费１．４亿元。

但是，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力

之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，

从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。

宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁公司

先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价

格基础之上提高了５０％。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉

的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“

北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉在经历了７年的艰难历程以后，销售量迅速下降，几个

关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资７年以后，从年产量６万吨，占

全国市场份额１０％～１５％下降到２０００年的年产量只有４０００吨，显然，６

万与４０００相比，已远不在一个起跑线上，“熊猫”的品牌权力被大量地夺走了。

北京日化二厂常务副厂长赵平在接受记者采访时承认：“作为控股方的宝洁公司，进

入中国后一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌‘汰渍’和‘碧浪

’，而以物美价廉见长的‘熊猫’的产销量则逐年递减。”

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★事实上，外资与国内厂家合资的目的，无非是利用现成的生产线及劳动力，为

其自有品牌服务，而那些曾经在国内市场叱咤风云的国内品牌则被打入冷宫。从联合

利华对美加净降价，到宝洁对熊猫的升价，最终使这些产品的消费者大大流失。这一

点，宝洁公司大中华区副总裁韦俊贤也承认：“宝洁在品牌运作上，也有失败的时候

，像在‘熊猫’洗衣粉这个品牌上，我们就没有做好，主要是在产品的价值与价格问

题上犯了错误。”而北京日化二厂常务副厂长赵平则进一步解释为：“把熊猫价格提

得太高了，脱离了中国消费者实际接受的能力。”

反思：不能没有爱情

合资给国内日化品牌造成的伤痛显然一时难以抚平。

★首先是合资形式不成熟。合资当初有两种形式：一是将品牌完全卖给外资，外

资自然可以对此品牌自由支配，结合自己的品牌规划推出自己的产品，一部分本土品

牌就此冷藏也就不言而喻；还有一种是租用国内著名的商标使用权。由于这些商标在

国内的价值很大，所以购买不是很现实，而在外资保证每年给予多少资金的品牌维护

费的条件下，国内企业方忍痛割爱。除熊猫之外，活力２８的合资也经历了类似的痛

苦历程。当初，中方将品牌和技术设备租给德国邦特色公司使用五十年，要求德方每

年在活力２８上投入不得少于１亿元。但这种指标却难以衡量，特别是在销售中很多

费用无法计算，因而，外资方实际投入远远少于合同上的数额。

★其次，外资的市场策略也是造成国内品牌沦陷的重要原因。以宝洁为例，在广

州与浪奇合资后，虽然浪奇全国销量第二，但考虑到广东开放较早，本地人接受外来

事物的障碍较小，所以仍然将浪奇雪藏，启用自己的品牌汰渍和碧浪。而宝洁本身没

有在国内推出洗洁精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗洁精；而与熊猫合资后，由于在

北京当地的消费者对本地品牌认知度较高，所以宝洁决定继续使用熊猫这一品牌，与

自己的其他品牌并驾齐驱。但产品的定位却成了国内日化品牌的致命伤。由于外资品

牌一般都将产品价格定在高档，对中低档市场往往不屑一顾，所以即使保留国内品牌

，也将他们的价格拔高。但原本大众化的品牌仅仅因为合资就摇身一变，成了王谢堂

前燕，消费者怎能从心理上接受这种落差？

★国内品牌融资心切，也是造成其“上错花轿嫁错郎”的重要原因。融资能带来

品牌的提升，这是国内品牌深感资金短缺的切肤之痛，因此在匆匆将利益问题解决之

后，就迫不及待地“走进洞房”，然而这场“先结婚，后恋爱”的婚姻，却在“掀起

盖头”时发现并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化与美国庄臣合资，后者擅长

经营腊制品，对化妆品的生产并不精通。活力２８合资的德国邦特色是以厨房卫生洁

剂为主，洗衣粉不是其主流产品，因此也造成他们用高利润来衡量产品，使得这些产

品与市场消费严重脱节。事实上，维护和发展一个品牌仅有资金是远远不够的，市场

才是检验的重要标准。

未来：离异后难自立

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★好在市场形势又发生了变化。合资中较为活跃的外资洗衣粉（以“汰渍”、“

奥妙”为代表）在广告、促销上的用力渐渐减弱。事实上，外资洗衣粉一直未在中国

市场有好的盈利趋向，反而由于坚持高价位，市场份额不断下降，这使消费者渐渐转

向购买价格低廉的国有品牌。正因为此，外资才决定把目标重新锁定在高利润的洗化

用品市场上，主攻洗发水等，对洗衣粉基本保持自然销售状态，已有放弃之势。所以

合资冼衣粉纷纷与外资分手，如今“熊猫”也已重回自由身，“浪奇”则携上市公司

之名再入江湖。

★然而，当“熊猫”等回来的时候，市场形势已经今非昔比了。宝洁，不仅在洗

发护发用品上的霸主地位已定，而且在洗衣粉市场上，与其老对手联合利华依然竞争

激烈。而在这些跨国公司抢占中高档产品市场之时，“熊猫”等离异品牌还面临国内

另一些企业的市场竞争，如雕牌、奇强乘机在低档产品中猛抢市场，并形成对攻局势

，而偏居华南的立白则因借了九运会东风而顺风顺水。正因为此，白猫、活力２８等

老牌产品已没有了再挽狂潮的迹象，而试图东山再起的广州浪奇和元气大伤的“熊猫

”，要想重振当年雄风，显然也非易事。

★事实上，以雕牌为首的日化品牌利用价格杠杆打了一个漂亮的反击战，但随之

而来的是日化市场提前步入了微利时代。紧接着，外资公司也开始挥舞价格大刀，奥

妙洗衣粉一降价，市场销量立竿见影，市场份额蹿至第四。飘柔洗发水从４０多元一

瓶降到２０多元，市场第一的地位无人能撼。而高露洁牙膏也推出了中档价位的产品

，与国产品牌争夺份额。

于是一个不容忽视的现象便产生了：外资品牌的产品种类比较多，市场细分到位

，他们拿出一些品种作为对抗国产品牌的法宝，还有一些则继续维持高档形象，力求

在各个方面有产品可参与竞争。像汰渍洗衣粉价格向中档靠拢，但碧浪还是高不可攀

，飘柔高台跳水，潘婷、海飞丝涛声依旧。面对外资参与价格战，国产品牌惟有继续

降价和放弃市场两种选择，而这对于国产品牌都是一个无言的悲剧结局。本身国产品

牌的主要市场就是中低档价位产品，如果继续降低价格，只会让利润越来越少，甚至

亏损，进而失去生存能力。

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★那么，谁将是这场对抗的最大受益者？谁又会在博弈中掌握主动权？毋庸置疑

的是，以纳爱斯为代表的一批本土企业迅速崛起，它们似乎不仅仅满足于局部的胜利

，而是取得全面的多产品领域的彻底胜利。然而日化市场的两极分化明显加剧，为他

们的前景蒙上一层阴影。中高档市场仍被外资控制，低端则是国内品牌在混战。技术

上，由于资金投入大，很多企业不愿轻易冒险，造成了本土品牌在低端市场的泥足深

陷，根本无法冲击高端市场。这给国内企业留下的选择似乎非常简单：要么坚持下去

，最后成功或者失败；要么寻找一种新的模式，走向双赢。但这都将是一段艰苦而漫

长甚至难以预料结局的抗争。