国际化案例

“海尔”、“TCL ”、“格兰仕”，不同的国际化道路

当今经济全球化浪潮席卷世界各国，加入W'I'O 以后，中国市场进一步与国际接轨，世界著名跨国公司都到中国来投资，市场竞争变得更为激烈，出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。中国企业必须要有国际化的视野，“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。在中国的企业当中，毫无疑问，“海尔”、“TCL ”、“格兰仕”已经成为中国企业国际化的三面旗帜。

一、海尔的国际化道路：“先难后易”

海尔集团创立于1984年，经过20多年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，“海尔”蝉联中国最有价值品牌第1名，品牌价值高达616亿元。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，“海尔”是中国的唯一人选者，排名第95位，实现了中国品牌零的突破，2005年上升至第89位。2006年“海尔”实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额33亿美元，占全球营业额的23．7％(超过全球通行的对全球化公司评价标准其中之一，即海外收入占总收入20％以上) 。2005年，“海尔”成为2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商；2006年，“海尔”成为NBA 战略合作者。通过一系列的国际赞助，“海尔”品牌在国际上进一步提升，其品牌的国际化又迈出了重要一步。 “海尔”是国内最早开始实施国际化的企业之一，通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化，成就国际化的海尔，创出中国的世界品牌。1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1／3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1／3，国内生产海外销售占1／3，海外生产海外销售占1／3”。海尔创造了本土化的国际化战略，该战略分为认知阶段、扎根阶段和名牌阶段三个阶段。

(1)本土化认知阶段。按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”。

(2)本土化扎根阶段。按照“先有市场后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”。

(3)本土化名牌阶段，实行设计、制造、营销“三位一体”的本土发展战略，

打“美誉度”，通过“三位一体”来实现“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标，加快“海尔”品牌的渗透过程，提高其产品竞争力。2006年11月，巴基斯坦海尔一鲁巴经济区的挂牌成立是“海尔”国际化深入的又一标志。

二、“TCL ”的国际化道路：“先易后难”

TCL 集团股份有限公司是目前国内最大的消费类电子集团之一，其旗下拥有3家上市公司，分别是：TCL 集团、TCL 多媒体科技、TCL 通讯科技。总部位于中国南部惠州市的TCL 集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6．3万多名雇员遍布全球145个国家和地区。

在其国际化过程中，“TCL ”采用的是“先易后难”式，属农村包围城市战略，体现了“TCL ”稳扎稳进的务实哲学观点，成就了“TCL ”成为中国家电行业中国际化最显着的企业。“TCL ”的“先易后难”战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家人手，从自己产品占有相对优势的越南、菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，规避企业风险。

“TCL ”投资30万美元在越南建立的TCL 越南分公司已开始产生积极效益，TCL 彩电在越南的市场占有率已处于市场第2位，仅次于“SONY ”，“TCL ”在菲律宾的市场也成长很快。2003年5月，“TCL ”收购了美国Govedio 公司，通过Govedio 品牌尝试进入美国市场。在欧洲，TCL 于2002年收购德国彩电企业施耐德电器公司，2003年末，收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE ，2004年4月又并购了阿尔卡特手机业务，合资控股成立手机企业T&A，由此，“TCL ”的欧洲市场扩张已初现端倪，直接用欧洲的资源提升其产业水平，提高产品质量与层次，提升企业形象，减少了直接投资建设新厂和出口产品带给企业的经营风险。

三、格兰仕的国际化道路：贴牌战略(OEM)

“格兰仕”由一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的民营企业转产而来，其定位于“百年企业，世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在

全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2006年格兰仕集团的总产值约为180亿元，进出口额约为10亿美元。

在国际化过程中，“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL ” 完全相反的战略一贴牌战略(OEM)，即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。“格兰仕”是比较优势和国际分工理论的虔诚实践者，一开始就把战略目标定位在“对跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产业中，快速做大、做强，成为最强的专业化家电产品供应商和服务商”。截至2006年底，格兰仕微波炉年产销近1 500万台，内外销比例由上年的1：1发展至3：7，全球市场占有率突破40%。2001年以来，随着微波炉产业的稳步升级，以首创不锈钢豪华空调为先锋，“格兰仕”在第一个空调冷冻年度(2001年) 就跻身强势竞争品牌行列；2002年更在全行业遭受重大滑波的大环境下，其年销售100万台，内外销比例为3：2；内销、出口量分别较上年增长50％和1 600％以上，出口创汇名列中国空调业前茅，2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，“格兰仕”晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调，出口突破80万套，2006年其空调销售规模为250万台，其中出口150万台。“格兰仕”计划用5年左右的时间将空调年产销规模扩展到1 200万台，创建微波炉之后的第二个“世界第一”。

思考并分析：

1、比较三家企业国际化道路的异同；

2、结合事实点评三家企业国际化道路选择中的成功和失败之处；

3、在当今的家电行业条件下，哪一种国际化模式更适合于大型企业，为什么？