关于公司绩效持续改进的建议

关于公司绩效持续改进的建议

公司自ISO9001认证通过以来,在李生方生的支持下,各方面基本上还是在标准的要求下有效运行.体系运行的过程就是持续改进的过程.以这个改进的进度,应该在两年左右的时间里,公司的管理和业绩会有明显的改观.ISO9001的有效运行能够获得客户的普遍信任.现在的客户跟以前的客户已有很大的不同,以前的客户多数是凭业务员的业务能力争取下来的,对供应商的要求不高.这类客户能够被我们的业务人员争取到,同样也能被其它公司的业务员争取到.而且这种竞争有时候还是恶性的,会导致客户关系维护成本越来越高,而且合作关系并不牢固,比如业务人员的流失会直接导致客户的流失.实际上从长远来看,这类客户会越来越少,因为客户也在进步,它们最终会把注意力转移到供应商的素质上来.因为供应商素质的高低直接影响到它自己的营利.另一类客户是高端客户,这类客户多是优质客户,本身管理规范,单价不错,批量大,结款也容易.而且一旦有合作关系,依据它的供应商评审规则,记录良好的供应商能够分得较多的订单份额.相对于前一类的客户,这类客户合作关系会更稳定,比如不会因为业务人员的流失而流失(ISO体系的一个管理理念是要把体系建成不因某个人而存在的体系,最高管理者始终掌握管理的主动权.关于业务绩效的提高在后面详细叙述),因为它非常关注供应商的素质和业绩.这类客户是所有供应商竞争的目标.比如麒麟啤酒这类优质客户,供应商的竞争是相当激烈的.对于这类客户,健全有效的ISO体系显得非常重要.首先,客户审核它关心的就是你的体系,有效运行的体系能够赢得客户信任;其次,有效运行的体系是我们与客户保持良好合作关系的基础.相反,如果体系运行无效,交期品质达不到客户要求,即便是再多的客户关系维护成本,最终还是要被剔除出局.所以不论是对哪一类客户而言,健全.有效并持续改进的ISO体系都是非常重要的.

自1月18日认证通过以来,在这个基本框架下,取得了一些成绩.比如职责明确.文件受控.纠正与预防措施.供应商评审.订单评审……等等.但在动作的过程中还存在不少问题.我把存在的问题和改善方案归纳如下,供总经理参考.

问题一,仓库职责.仓库的功能是仓储及进出物品管理,它的基本要求是帐物相符,仓库对所仓储的物品负责.做不到这点基本要求,仓库便失去了存在的意义.在仓储工作当中,盘点是一项非常重要的工作.第一,它能验证是否帐物相符,为公司是成本核算及存量控制提供基本数据;第二,它也是让仓库履行责任的前提条件,保障公司资产的安全;第三,通过盘点能掌握仓储工作是否执行了 “先进先出”的原则,能够及时发现物品的品质不良.我们目前的状况是,是否真正帐物相符还不可知.因为我们公司还没有一次真正意义上的盘点,以前也有所谓的 “盘点”,但都是仓库自己在操作,自己的工作合不合格自己在打分.这样的后果是,说得严重点,仓库完全可以监守自盗.因为公司没有要求它对仓储的物品负责,自己 “盘点”盘亏盘赢都是自己说了算,有帐物不符的可以人工抹平.这对公司来讲,隐藏了很大的风险.公司的资产有几大块,第一固定资产,第二帐户资金,第二就

是仓储的物品.所以在我看来,从我们公司自有仓库至今,它根本没有存在的意义,白白支付了许多员工工资.改善的办法是,公司仓库每月月底定期进行在财务部监督下的盘点,财务人员与仓管人员共同现场盘点.建立仓库责任制,仓库主管对仓储负责.

问题二,订单评审.生产计划编制.仓储及采购信息沟通.目前公司物料管控是个真空.表面上好象每个部门都在管,实际上每个部门都没管. “物控”的含意是,根据客户订单情况,在不影响正常生产交付的情况下,保证仓储物品的最低量(安全存量),不呆料不积料.这一点对公司的营利很重要,现在做得好的公司已经做到了 “零库存”(它的仓库只是一个概念,并不仓储物品,所有的原材料在生产时由供应商按时直接送至生产线.在它们看来,仓库是惰性和低效率的代名词,因为仓库占用了大量的流动资金,因为仓库的存在而使整个公司运转效率下降).在我们这个行业特定的环境下,供应商比较强势,但基本的安全存量还是在做的.因为这直接关系到公司的营利.现在的企业,整个营利能在10个点就不错了,所有的企业都是尽力压低运营成本,流动资金的占用就是其中的很大一块.目前我们在这一块基本是一个空白.由此造成的后果是,第一,安全存量的控制找不到责任人,采购部不了解订单信息(先有客户订单才有采购).生产不了解仓储信息(它不了解仓库有多少原材料可供生产),仓库不解订单信息及生产计划(仓库只是了解自己的仓储状况),没有物控责任人的情况下,容易造成生产库存资金占用过大.断料及仓库呆废料的产生(象我们的呆滞油墨便是一例);第二,由于信息未能沟通而使订单评审流于形式.目前的订单评审在在接收客户订单所进行的第一项工作,这项工作的绩效直接影响到后续的交付及客户抱怨;第三,由于信息未能沟通而使生产部生产计划无法编制,或者编制的生产计划由于未能掌握库存信息而不能按期实施.相应的改善措施是,把仓库与采购合并,称为资材部(生产计划及物料控制PMC),资财部统筹仓库及采购及物控的工作.把订单评审及生产计划(粗排程)编制的工作交由资材部来完成.这样做的好处是,第一,减少部门,效率提高;第二,订单信息.采购信息及仓储信息在一个部门能得到有效的沟通;第三,订单评审更为有效,生产计划的编制更为有效;第四,减轻生产部负担使生产部根据资材部的生产计划(粗排程)结合生产部机器人员状况合理安排细排程,专心进行生产任务的完成,提高生产计划完成率.目前的生产计划完成率低的原因是多方面的,但其中之一便是生产部做了太多本不该生产做的事,导致其本职工作未能很好完成.最终影响的是公司整个的绩效.资财部这个部门安排是合理的,规范的公司也是这么在做.早在体系推行之初我就跟顾问老师谈到这个问题,他是考虑减少自己的工作量和尽量减少变动所带来的体系推行的阻力,但却忽视了公司的长远利益.资材部的组建目前可能会有困难,但一定会是这个方向.公司良好的组织结构能使信息沟通顺畅,部门各司其职,减轻老板的负担.我之前供职的上市公司总经理一个人负责大陆及香港的四家公司,除了周末之外每个月还有连续9天的休假,这样他实际上在每个公司呆的时间非常有限,但他却能有足够的时间跟我们一起做早操.这主要有赖于公司健全有效的体系.体系健全,老板就不用太过关心细节上的问题.因为按体系做不仅不会出问题,相反它还会越来越好.体系有自己持续改进的机制.

说到体系,我还有一个建议.由于体系的逐步完善会有一个过程,公司真正得到好处可能在体系运行几年之后.如果我们公司早在10年前或5年前就按照ISO9000的要求运作了,我相信公司的业绩远非目前的状况.而且就现在的企业来讲,做到ISO9000的企业很多,ISO9000已经变成了一个管理上入门级的东西.很多企业的运作已远远超出了ISO9000.比如有的企业开始做ISO/TS19649,它要求交期达成率是100%,产品品质是零缺陷,100%合格.可以想象,如果我们做到了这两点该是一个什么样的状况?ISO9000质量管理体系要求企业建立健全有效的架构并持续改进其产品品质,结果是客户满意,管理有效.ISO14000环境管理体系是把企业的环境影响当做品质来做,不断减少对环境的影响并通过有效的运作降低能源消耗.对企业来讲有三大好处:第一,客户在关注供应商品质保证能力的时候,它还会关注你的环境影响(优质客户更是如此),而且这一点在未来的竞争中会有越来越大的影响.有了ISO14000,有了争取优质客户的条件;第二,减少能源消耗.目前的市场竞争,使企业营利普遍下降,有10个点的利润已算不错.电力.重油.水的消耗已是不得不考虑的问题.现在优势的企业已在做 “精益生产”,就是在消灭一切浪费.第三,对外树立企业良好环保形象,良好的企业形象跟客户订单又有了很好的联系,而且还能减少环保罚款的风险.所以我建议公司尽快推行ISO14000环境管理体系.其实这个费用也不是很高.公司收益的远远不止这点支出.

问题三,管理人员的能力.体系不能解决所有的问题,因为都是人做的.很多问题是体系上已做了很好的安排,但管理不力,执行不好.这样一来,体系就成了空架子.管理出效益这是很多公司的口号.我们公司的管理人员管理能力普遍较低.比如生产计划的编排直接影响到公司利益.再比如员工厕所的漏水龙头,昨天我专门去看了一下,还在不停地漏,这一个小问题反映的却是我们管理人员的管理能力的大问题.管理能力的低下直接导致了公司财产的流失.管理是七分管三分做,一个团队的绩效远远大于一个人的绩效,这就是管理的效益.我们公司的管理人员能力只能用技工的眼光来看待,远远够不上管理的概念.改善的办法有两个:第一,培训.在维持人员稳定的情况下,持续培训管理人员的管理能力管理理念是比较有效的办法.但这个只能通过外部培训机构得到,需要资金投入;第二,适当人员流动.这对公司来讲是比较省钱而且能够起到立竿见影的效果,缺点是不能保持管理队伍的稳定.其实这个忧虑是在目前体系还未完善的情况下才有的,真正体系健全有效的情况下,没有任何一个人是不可缺少的,能者上庸者下,个个充满了活力,整个公司就充满了活力;第三,绩效考核.这一点对前述两个办法都有保证和促进作用.绩效考核的实施能显著提高大家的工作积极性.缺点是,对这项措施多数人有抵制情绪.比如对机器设备和原材料的投诉.我认为管理人员的能力对我们公司而言是个非常重要的问题.

问题四,供应商.开始有供应商评审概念的时候是在ISO体系刚刚开始推行的时候.供应商的品质交期达成的好坏直接影响到我们对客户的品质交期达成.做 “精益生产”的企业之所以能够做到零库存,前提就是良好的供应商管理,供应商的产品可以按时免检直接上线.所以对供应商的管理是个很重要的问题.对我们这个行业而言,供应商管理的

确是个比较难的问题.但除了玖龙外,我认为对于其它供应商都可以加大管理力度.严格执行评审程序,对供应商定期进行现场审核(就象客户审我们一样),协助供应商进行品质改善(比如对于不良品的>如实进行验证,不予回复的予以捐款处理),在不影响生产的情况下,不合格品坚决退货处理,客户退我们的货我们都是无话可说的,只有自己整改,努力提高.只有这样才能提高供应商队伍的整体素质.供应商素质提高了,我们的大后方就有保证了.

问题五.品质.全员的品质意识还有待进一步提高.比如品管判定的权威性不够,公司对品管判定的重视程度不够,生产对品质改善的动力不够.正常情况下,公司内部品质控制要高于客户要求,这样才能满足所有客户要求并使客户满意.而我们管理干部的品质意识却是,能混过却就算万幸.老板都在为品质问题亲自操劳.比如麒麟啤酒,我不相信麒麟啤酒的日本老总会关心一个纸箱质量的问题.因为他有健全的体系,有足够权威的品管部.这样老板才能腾出精力来关注企业更需要关注的问题.提高全员的品质意识,首要的是提高品管部的威信,这能起到比较好的效果.因为品管部是代表客户和公司进行品质监控的.所以在这方面还需要公司的大力支持.

问题六,业务量.目前的业务量是很不理想的.第一,量少;第二,跟生产能力不平衡.一方面是纸箱交不出货,另一方面却是坑机不够生产.我们的生产能力坑机是过剩的,设备闲置的浪费是很严重的.当然这与整个行业坑机产能过剩有直接关系,但这不是说我们就不可以做出更多的努力.比如我们可以给业务员的纸板业务提成提高,提高他们的积极性.提到业务员的业务提成,我认为我们目前的制度还不够激励,应该把老客户的业务提成逐年下调,把新客户的业务提成给一个比较高的提成,以提高大家的积极性.经过这样一个激励机制,留下来的业务人员都是精兵强将.混日子的是混不下去了.整体业务人员的业务能力会有很大的提升,公司的目标就达到了.一个管理有效的企业,不会在乎某个具体的业务人员,而是一个有激励机制的管理制度就能够保证公司源源不断的业务量.这样一来,业务量会有所提高,而且业务量与生产能力也能保持一个比较好的平衡,减少闲置浪费.关于纸箱的业务量,盲目增加业务量也是不实际的,因为目前生产部纸箱组的工作安排不尽合理,生产计划准时完成率还不高.内部问题没解决盲目拿单可能会导致更多的客户投诉和客户关系维持成本.

相信在大家的大力支持下,在公司全体员工的共同努力下公司业绩一定会节节攀升!