我国企业绩效管理存在问题的原因分析和对策

　2007年1月总第43期　第1期

●●企业聚焦

理论观察A ug . , 2007Serial N o . 43　N o . 1

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我国企业绩效管理存在问题的原因分析和对策

原　红

(哈尔滨理工大学, 哈尔滨　150040)

　　　　　　[摘　要]绩效管理是人力资源管理中的一个重要内容, 有效达成使命, 创造高绩效, 体系, 受到国内企业的高度关注。

　　[关键词]; [. ]1009-2234(2007) 01-0094-02

, 提升绩效无疑都是其工作的重要目标。目前, 绩效管理问题己被公认是困扰企业经理人的首要问题。绩效管理日益成为组织人力资源管理的重要手段, 是帮助企业维持和提高生产力, 实现企业战略任务和目标最有效的手段之一。西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论, 常见的有目标管理法、平衡记分卡方法以及EVA 经济KP I 关键绩效法、

增加值法等, 国内企业重视绩效管理是最近几年的事, 随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧, 绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐地被中国国内众多的公司学习和采用。但国内绩效考核机制大多考核标准不统一、考核制度不完善、考核范围不全面, 绩效考核管理很难做到公平与公正, 同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况。因此如何建立一套全面细致的绩效考核机制已经成为企业经营管理的重中之重, 成为企业在竞争中争取优势的关键所在。

一、我国企业绩效管理存在的问题及原因分析1. 绩效管理与战略实施相脱节

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成, 其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而, 在管理的现实中, 管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理, 轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实, 企业整体绩效管理. 才是管理者应该关注的重点, 员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中, 需要不断面对外界环境和组织内部的变化, 及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。每年企业都要和各个部门签订责任书, 到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好, 但是公司整体的绩效却不是很好。

主要原因是很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。很多企业每年年末由各部门提出部门年度目标报

公司审核, 审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时, 只按照本部门的想法, 提出的是本部门能做到的及当前亟须做的; 更多的是向部门内看, 而没有向上看, 去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略, 而是针对部门的工作讨论部门的目标, 最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的, 甚至是有负面影响的。

2. 绩效管理仅仅被视为一种专业技术

在国内企业中, 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或部门流于形式, 仅仅停留在纸上。人力资源部门费尽力气制定的考核制度, 希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣, 引导员工改进工作作风和工作方法, 但是往往事与愿违, 考核的结果大家都差不多, 而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。

造成这种现象的原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合, 单纯将绩效管理作为一种专业技术, 认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度。对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价, 这种评价结果将应用于价值分配, 以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。

3

. 绩效管理的核心目的不明确

在公司中我们经常会看到这样的情景, 每当到了季度末或年末的时候, 在人力资源部门的再三催促下, 主管会通知大家:“现在要开始考核了, 每个人将自己的工作总结一下。”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和

　　[收稿日期]2007-02-01

[作者简介]原红(1969—) , 女, 黑龙江齐齐哈尔人。2005级管理科学与工程硕士研究生, 主研人力资源管理。

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总结, 主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价, 将评价结果交给人力资源部门以后, 这项工作就算结束了。当然, 有些部门可能会略有不同, 比如规定了几项考核指标等等。至于说考核结果如何运用, 员工绩效不佳的原因是什么, 怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心, 更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了。所以, 这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作, 也都会觉得绩效考核有问题, 但是问题究竟在哪里, 又找不出答案。

上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区, 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核, 就是给绩效考核赋予了太多的含义。事实上, 不同的目的决定了不同的绩效管理形式, 绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据; 作为管理工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位, 才能有的放矢地设计相应的评价方法和制度, 才能真正理解绩效管理各个环节的重要性, 而不是仅仅将考核环节误认为是绩效管理, 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义。

4. 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异传统的、僵化的组织形式往往无法做到快速的调整和变化, 于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的特各样的变化。但是, , 的问题。, , 效较好, 低的。也就是说存在着组织绩效和个体绩效之间的差异和脱节, 组织绩效、团队绩效和个人绩效未能有机的衔接。

这种司空见惯的现象实际上是两个原因造成的:一是由于组织团队和个人的绩效目标出现脱节造成的; 二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。

5. 绩效管理忽视员工的参与

绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一, 我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与; 强调绩效管理是一种管理方法, 是指导员工和主管通过承诺, 共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任, 积极引导员工参与到管理活动中, 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。

在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解, 许多员工反映不知道公司的绩效考核是怎样进行的; 考核指标是如何得出的; 考核结果是什么; 考核结果有什么用处等等, 至于自己在工作中存在哪些问题, 而这些问题又是有什么原因造成的, 应该如何改进等等就更无从得知了。

管理者也认为考核是比较敏感的, 因为考核是对一个员工的工作表现进行评价, 如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话, 那就更麻烦了, 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法评价过程都公开的话, 那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突, 不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中, 如何运用也是由这些管理者决定的。这种方式比较灵活, 便于管理者平衡各部门各员工之间的利益冲突。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去, 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效的发挥出来, 绩效管理仅仅停留在了纸上, 最终成为了一项额外的工作。

二、提高我国企业绩效管理水平的对策建议1. 制定绩效计划目标应明确

绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础, 同

时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段, 部门领导和员工一起, 就员工个人考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通, 以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。在绩效目标计划的制定过程中。首先, 企业的最高管理层, 要确定整个企业的绩效目标, 然后传达和分解给下级的管理层, 这层的管理者要根据自己部门的职责, 明确帮助企业达到这此目标自己应该实现哪些目标, 完成哪些工作任务。目标确定过程依此传递和分解下去, 直到企业中所有员工都能够确定帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止. 这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次, 绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此, 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作, 避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

2. 建立绩效管理伙伴关系

企业战略目标的实现要依靠每一个岗位、团队和部门的努力。:企业绩效、、、, 、, 是保障与被, , 。建立企业内部的绩效伙伴关系是提升企业整体绩效的必由之路。

3. 建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。

首先, 如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话, 那么, 绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方而的内容:即“讲什么”, “讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看, 要建立有效的绩效管理沟通机制, 通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先, 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成, 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效, 促成管理者与员工之间的真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题, 而不是为了批评和指责员工。其次, 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题, 却目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控, 以减少失误, 使员工在成功与进步中, 达成人格与技能的完善, 并受到组织和他人的认可与尊重。最后, 绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间, 却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程. 绩效管理决非一日之功, 效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断地实践中修改完善, 使其与人力资源管理形成有机的结合, 成为企业文化的组成部分, 营造出协调和谐的管理氛围。

[参　考　文　献]

〔1〕姜定维, 蔡巍. KP “关键绩效”指引成功〔. 北京:I M 〕北京大学出版社, 2004.

〔2〕许亚和, 许玉林. 绩效管理〔. 上海:复旦大学出M 〕版社, 2003.

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〕李时平, 方超林. 论绩效管理〔. 航空工业研究, J 〕2002(6) .

〔4〕董玲. 绩效考核与绩效管理〔. 大众科技, 2005J 〕(8) .

〔5〕胡学群. 绩效管理与绩效考核浅深〔. 企业家天J 〕地, 2006(6) .

〔责任编辑:佳　忠〕

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